人是一个矛盾体。一方面，我们渴望有成就，想要把世界变得更好，这令我们热血沸腾，斗志昂扬。与此同时，我们大多数人又生怕自己力有未逮，我们需要慰藉。

无论表面上看起来多坚强、多自信、多老练，其实我们每个人的内心都是柔软的。当我们把人当成人，而不是企业高管、创业家或政府官员，当然更不是当成人力资源时，我们就会意识到，在一个个头衔背后，我们每个人都是极为脆弱的。我们力求不受批评，我们不想在人前出丑，我们竭力不让人发现我们也有不懂的东西。在我们所在的组织中，我们往往担心开诚布公地**心声会令自己失去地位、尊重、安全和权力。因此，我们习惯于维持现状，而不是探索其他可能性。这也包括组织的最高层领导，他们的自尊心往往是最怕磕碰的。

这是你的真实一面，是我们的真实一面，也几乎是所有人的真实一面。它并不代表软弱，而只是彰显了我们的人性。不能应对这些人性中的基本事实，假装它们并不存在，是让很多试图令组织更具创造力和创新性的变革性努力和试验最终失败的原因。这是因为，这些做法没有认可以人为本的原则并将之贯穿在转型进程中。而构想和执行蓝海转型的进程则做到了这一点。

以人为本的原则将心理学的认知融进战略进程中，让人们自愿在每一步都全力合作，即便他们还有犹豫，相互不够信任，或对自身能力还抱怀疑态度。当我们感到，我们作为完整的人真正受到理解和欣赏，我们受到尊重不是因为我们聪明、大胆和完美，而是因为我们虽然不自信、有弱点，却仍能贡献一份力量，而且有举足轻重的作用，我们就不再以假面目示人，不再有所保留，我们信任他人，我们渴望以行动回报企业给予我们的信任，甘愿付出额外努力，以取得成功。

简而言之，做到以人为本，就能够让我们全情地投入，提升行动的信心。它令我们放松，给我们足够的安全感，让我们走出熟悉的范畴，探索未知的事物。它激励我们去充分发挥我们的丰富和强大的好奇心与创造力。在此之前，无论是我们的组织还是我们自己，都远远没有发挥和利用我们这些潜质。这对于重新绘制和塑造产业边界，是至关重要的。

■ 从以人为本到提升创造能力

以人为本可以提升我们的行动信心。市场开创工具和其清晰的应用指南则能加强我们的创造能力。它能让人们从理性上理解实现蓝海转型所需做的实地工作。

这就如同你想要完美塑身。拥有正确的思维模式能将你的思想焦点从厨房转到健身房。行动的信心能激励你真正开上车，到健身房去，并开始锻炼。但是正如任何一个运动员都会告诉你的那样，要想让身材大变样，你必须知道具体要做什么：应保持什么样的健身频率，如何做动作，使用器械的顺序如何，负重多少，重复几次，如何分配有氧运动和力量训练，如何正确进食。只有拥有这些知识，你才能拥有足够的力量、韧性和灵活性来完成塑身的目标。一个以创造性框架和行动性工具为基础的系统性进程，对市场开创战略所能起到的作用正是如此。这些工具和框架为开拓和再开拓市场提供了具体指南。它们能将你的雄心升华成创造能力，让你能操控每一步骤，向对你有利的方向重塑市场边界。

当行动的信心和创造能力相结合时，就有可能去实现目标了。要实现变革和转型，这两者缺一不可。一个空有转型蓝海的信心却不知该如何实施的组织，就如同一个赌徒，种种错误和失败会接踵而至。与之相反，一个对如何开创蓝海了如指掌却缺乏行动信心的组织，永远不会真正去实施蓝海行动。而下面就让我们看看蓝海转型进程是如何兼顾这两方面的吧。

■ 如何贯彻以人为本的原则

为了帮助人们建立行动信心，蓝海转型进程包括了三个环节，以应对我们人性的不同侧面，即任务微型化、亲自发现、公平过程。让我们一个一个来阐述。

○ 任务微型化

蓝海转型代表着市场战略方式的重大改变，但在组织内部，则刻意不让人们产生相应的感受。蓝海转型时会发现，目标之大，之新可能会令人不胜负荷。“你想要我们冲出现有市场开创未来？你靠我们推陈出新，重塑产业边界？可是我们……有能力做到吗？”这是多数人的第一反应。这么想也是很自然的。

那么你如何动员你的员工，实现蓝海转型？要想一蹴而就是不可能的。你要将这一艰巨的任务细化成小的、具体的步骤，推着人们循序渐进，在过程中激发和加强员工的信心。例如，你可以让员工们识别产业的竞争因素，或者找出实现产品简单易用这一目标的最大障碍，或者深入分析那些本可从产业的产品或服务中受益，但目前却不购买这些产品或服务的群体。经过这样的设置，每一步都拓展着我们的思维，但每一步都不会太沉重。而且，在任一阶段，没有人会抱怨要做的事跨度太大。然而，这些细小的步骤，累积在一起就指向了蓝海转型的最终目标。

我们因循着爱因斯坦的思路，将这种做法称作任务微型化1， 也就是说，如果你把任何挑战分解到基本组成部分或者说原子层面，集中精力一步一步去攻克它们，那么即使是最艰巨的挑战也会从难以承受变为轻而易举。当人们见证每一步的可行性时，实实在在的证据就积少成多，向人们展示开创新市场是可能的。人们逐渐认识到，原本可望不可及的宏大目标实际上触手可及。当人们感到自己的创造能力不断延展时，恐惧便开始转化成无言的信心和自豪感。

○ 亲自发现

什么是可能实现的？什么是我们的能力所及？我们对这些问题的看法不仅取决于我们所面对的挑战大小，也来自于我们过去的认知和经历。在各个组织中，我们大多数人看得见的是竞争激烈的红海，而这就恰恰使它成了我们情感和思想认识上的避风港。我们在红海中裹足不前，虽然我们知道这样做不对。

挑战人们对世界现有的认识，要求对既有的战略作出改变，这就与上述的人性自然倾向相悖离。但是自然并不意味着不可改变。问题是，如果一个组织的行为常态就是维护现状，为此不惜削足适履屈从现实，那么领导者该做什么呢？

我们的研究显示，领导者要做的就是让人们亲身去体会、去发现变革的必要性，而不是告诉他们该怎么做。蓝海转型进程从两个重要方面去实现这一点。

第一，这一进程不是将事先预设的结论塞到人们手中，而是在每一个步骤，都将相关工具交给人们，让他们自己找到答案。这些工具向他们展示，如何以新的方式思考，并令他们能够亲自去发现是否有必要进行蓝海转型。由于没有预设的结论，人们便不会有受人操纵的感觉。因为这一进程为他们提供空间，让他们自己得出结论，他们的创造力和对现实的判断力都得到拓展，他们对进程要达成的结果更用心也更负责。

第二，这一进程改变了我们的观感和体验，解放了我们的思想，通过亲眼所见的事实改变了我们原有的认识。2为达到这一效果，蓝海进程不是坐等灵感，或是闭门造车推出产品，想当然地认为人们会感兴趣，或是依靠第三方的市场调研，而是富有创造性地让你和你的团队直面市场现实。它让你走出办公室，深入实地，与顾客和非顾客交谈；或扮演买方，从他们的角度体验产品和服务，感受那些一直存在而你却从未看到过的痛点；或观察他择性产业[1]和人们的行为。

总之，就是要汇集每个人发自肺腑的感悟。在这一过程中，人们就开始看到和感到变革的必要，也开始理解，通过转换战略环境，他们就能实现这种变革。

眼见为实，这话不假。亲自发现这一步骤令我们从怀着忐忑而脆弱的心态说上一句“我不知道”，到沉着而自信地说出“我知道”。而且，这不是因为我们听取了相关报告或焦点小组的意见，而是因为我们亲眼目睹和经历了市场现实。人们开始清醒并思考：“如此明显的事实，为什么我们过去没有看到？”无论有多固执，他们开始看到一些曾经忽视或轻易否定的规律。这样，人们的信心提升，乐观情绪增长，创造力得到扩展。

○ 公平过程

以人为本的第三个要素就是公平过程。公平过程针对的是我们作为人的根本特质，它传递信任，使我们放松，唤起我们的忠诚感和自愿合作的精神。

什么是公平过程3呢？从根本上说，它包含三项原则：主动接触、解释原委、明确期望。对之我们已阐释和研究了近30年。这三项原则的作用，怎样评价都不过分，它们是蓝海转型进程的基础。

主动接触就是主动邀请人们参与到将对其产生影响的战略决策中来，征求他们的意见，允许他们相互反驳和挑战别人的观点和假设。管理者这样做，就让部下感到他们及他们的想法受到了尊重，这就强化了集体智慧。这样做，就能作出更好的决策，赢得战略执行者更强的忠诚与承诺。

解释原委就是要在每一环节清楚地解释进程和战略决策背后的思想逻辑。这样做，能让人们安心，让他们明白，管理者考虑了他们的想法并在切实考量企业整体利益的基础上作出了决策。这就让人们更加信任管理者的用意，即使自己提出的想法不被采纳也一样给予信任。

最后，明确期望指的是在进程的每一环节以及进程结束开始执行战略之际，都要明确告诉员工，将会发生什么样的改变，他们的作用和责任又是什么。尽管这些期望意味着人们要付出艰巨的努力，但是当人们明确了最终目标和阶段目标，并了解自己在其中的责任时，他们就会感到安全、受尊重。

我们所说的期望，指的是对组织所有人员的期望，而不仅仅是针对蓝海团队而言的，这样，每个将受到转型影响的人都能够与组织同舟共济，不至于最终发现木已成舟而大吃一惊。正如团队领导要以公平过程对待其成员，团队成员也要以公平过程对待自己部门的下属，主动接触他们，让他们了解团队的新发现，向他们解释其背后的过程，明确告诉他们下一步将发生什么、为什么要这样。对多数组织而言，如果你想获得人们的赞成，就不要制造惊奇。如果一个进程让人们感到不受信任、被迫服从，那么即使是一份惊喜，他们也可能不会接受。4

公平过程之所以强大，是因为它以行动告诉人们，他们作为个体的人，是多么受重视，他们的思想和情感价值，又是多么地获得认可。5当我们感到受重视，我们在情感上就有安全感，就能发自内心地去贡献全部力量。我们去信任、去承诺，我们从封闭的自我保护变为乐于分享、探索未知、愿意献出我们的最佳创意，即使我们不知道人们的反响如何。任何在一个组织中工作过的人都知道这有多重要。

公平过程所传达的尊重感触动了人类精神的核心部分。它从内部教化了我们自己。它让我们搁置武断的评判，建立信任，使我们能够倾听、学习、考虑相互的观点，并献计献策。没有这一过程，人们就往往会表面接受，实际上却打算反其道而行之，因为他们感到内心受到了冒犯。公平过程为填平人与人之间的鸿沟迈出了一大步，这在变革时期尤为重要。

将公平过程与任务微型化及亲自发现一起纳入进程中，就落实了以人为本，从而激发和加强了行动者的信心。这样一来，战略执行就不是决策之后的事了，而是通过获得人们对进程结果的赞同，将执行融入进程中。这种做法的特别效果在于，人们的赞同会始终如一，即便进程产生的最终决定与人们最初期望的不一致。虽然我们对结果感到惋惜，但也会接受它，因为人们明白，不可能总是事如人愿，而为了组织的生存与成功，作出短期个人牺牲有时也是必要的。然而，这种接受的前提条件是进程必须人性化。

图4-1集中展示了将以人为本的原则贯彻到蓝海转型进程中的精髓。此图展示了三个要素如何从不同方面贯彻以人为本，合在一起又如何创造行动信心，实现蓝海转型。如图所示，任务微型化将挑战拆分成小块，变得容易操作。亲自发现让人们看到过去从未看到过的东西，使人们坚信变革的必要性。实施公平过程则让人们感到受重视、受尊重，从而促使他们自愿合作。

图4-1　如何在进程中贯彻以人为本的原则

当人们这样发自内心地去主动实施战略，而不是被迫行事，或是被以胡萝卜加大棒的方式而操纵，人们就会自愿支持和实现战略，以完成蓝海转型。蓝海转型进程结束之际，人们的态度是显而易见的，那就是“现在发射”!

■ 正确的工具和正确的指导

创业者中，失败的十之八九。换到其他任何领域，这都是一个令人震惊的统计数字，我们无法接受这个结果。但是不知为什么，长久以来，创业者群体对此却坦然接受。蓝海转型进程包括五个系统性步骤，将开拓新市场的随机性和出错率降至最低，将你一击得中的概率最大化。它采用经实践检验的市场开创工具和框架来提高一个组织的创造能力，助其开拓新的价值-成本前沿，并建立相应的商业模式，以同时追求差异化和低成本。它为在实战中如何应用这些工具提供了清晰的指南，包括转型全程会发生什么，如何避免差错和失误。这些工具直观性强、易于理解和应用。在我们指导下使用这些工具的有企业高层、一线人员，也有小企业主，效果都是一样的。艺术领域、政府部门以及教育机构的人们，甚至高中生、宗教组织的人员，也用这些工具开创了蓝海。我们敢说，一个人只要经历了这一进程，他们看待和理解市场的方式就一定发生了改变，以下就是该进程的顺序，以及每一步你会接触的工具及其使用指南。

○ 第一步：启程

第一步，你要选择蓝海行动的正确起始点，确保你的转型区域不要跨度太大、太冒进，在组织条件制约的前提下，将转型的力量集中在最可行的领域。为做到这一点，我们在此引入一个叫“先驱者-迁移者-安于现状者方位图”的工具，它能引导你瞄准你在蓝海之旅中最能获益的领域。在这一步我们会讨论如何应用这个方位图，得出的结果又能揭示什么。我们也会指出应用这一工具时可能遇到的陷阱、可能犯的错误，以及如何避免。

一旦你确定了转型范围，就该为你的蓝海征程组建团队了。团队该由多少人组成？成员需要具备哪些不同技能？在各职能部门和职位等级之间如何分配名额？团队成员能将多少时间花在此进程上？你又期望他们花多少时间？这将如何影响人们的日常工作？如果你是一个小企业主或创业者、一个公司的首席执行官、一个产品经理，或一个政府部门领导，你会遇到怎样的具体情况？

○ 第二步：了解你的现状

第二步教你如何自然地为团队及整个组织敲响警钟，让他们了解企业在产业中所处的现状。这一步向你展示如何集众人之力，清晰地勾勒出竞争格局的全景。当人们亲眼看到战略现实是什么，并认同变革的必要性时，你就能真正地协调各方，赢得人们的集体意愿，去实现转型。

为此目的，这一步骤采用了战略布局图这一工具。战略布局图让你的组织能够在一张图上看到产业竞争与投入的所有因素，以及买方得到什么，产业中的主要企业的战略轮廓又是什么。它清晰地向人们揭示出主要企业的战略在买方看来是多么相似，这又如何将产业推向红海。在这一步中你将学到如何绘制战略布局图，这期间会遇到什么情况，布局图完成后，如何诠释它，如何对其战略影响达成共识，以及在应用这一工具时，可能遇到的潜在陷阱，及如何躲开它。这一步的妙处在于，当你完成之后，你就无须再告诉任何一个人蓝海转型是必要的了，整个组织都会发现这一点，并且反过来告诉你。人们发自内心地感到变革的需要。

○ 第三步：设想未来

在第三步中，为实现从现状到理想的转型，我们将用到买方效用定位图这个工具。这个分析工具帮你发现在你当前或目标产业中，买方体验到到强加在他们身上的痛点及令他们却步的因素。更重要的是，它帮助你识别那些有价值的待开发市场空间。在蓝海转型进程中，痛点和边界都不是制约因素。它们是改变战略环境的明确无误的机会，而对这些机会，多数产业都视而不见。我们将教你如何实际使用买方效用定位图，以及在追踪和评估买方全程体验时应注意些什么。我们将讨论如何诠释分析结果，着重说明使用工具时可能遇到的陷阱以及如何避免它们。当你明白了一个产业——即便竞争激烈——如何阻碍了买方价值的实现，又如何自毁长城地降低产业的吸引力，变革种子便在你心中发芽，促你寻找新路，以开启创新性的价值。人们获得了自信，知道蓝海机会就在眼前，而他们没准儿还有能力去抓住它。这样，让大家看到前方唾手可得的机会，企业组织就已经从中受益。

此后，第三步还要展示如何摆脱窠臼，不再狭窄地定义谁是产业的顾客。为此目的，我们将介绍三个层次非顾客的概念。这一分析框架能让企业突破对现有产业的认识，识别全部的需求格局。我们将展示如何根据具体情况分析每一层次的非顾客，讨论如何诠释分析结果，重点指出人们在使用此框架时容易遇到的问题以及如何解决它们。在这一步中，企业原本看不见的非顾客向它们现身，由此便可开启新的需求。伴随着震惊、诧异甚至是自嘲的幽默，人们开始清醒过来，发现人人争抢的顾客其实仅是可能的顾客群体中的一小部分。蓝海的概念不再是个比喻，人们开始实实在在地看到、感到和确认其潜力。

○ 第四步：找到路径

在第四步中，企业组织学习如何通过重新界定战略环境，来开创具有强大商业价值的新市场空间。在此你会学到如何应用系统的路径分析，重建市场边界、开创和再开创市场，而不是采用随机无序的头脑风暴方式。这一步所引入的分析工具六条路径框架，为蓝海的开创去神秘化并提供整体架构。这些路径向你展示，如何以全新视角看待市场空间，如何看到别人看不到的东西。你会学到如何探索每条路径，汲取所需灵感，来重新定义、重新想象并改变市场边界；你在实地应该访谈和观察哪些人才能获取真知灼见；如何记录和综合整理你的调查结果；如何识别和避免在走向重建市场边界的道路上常见的陷阱。经过这一步，你就获得了第一手的见解和感悟，能够找出切实可行的方法，重新构想和定义产业面临的问题，识别和解决新问题或者是抓住全新的机会，以及为产业现有问题创造突破性的解决方案。

第四步还要向你展示如何理解这些第一手获得的见解和感悟，并将之制定成构造严密的战略。为此目的，我们还要引入四步动作框架这一工具。它驱动团队去关注他们应该分别剔除、减少、增加、创造哪些元素，从而构建六种潜在可行的蓝海战略行动。这个工具的强悍之处在于它迫使每个人都绞尽脑汁，以做到同时追求差异化和低成本。而这恰是打破价值和成本的取舍定律并开创蓝海的关键。

○ 第五步：采取行动

第五步将应用蓝海展览会这一工具。在这个展览会上，组织要决策采用哪条蓝海行动建议。展览会旨在决策民主化，获取人们对战略选项的认可和反馈，并加强人们对所选蓝海行动的承诺和支持。这一步将讨论展览会的各项细节，包括哪些人出席会议，要做哪些演示，各项战略行动建议的报告将如何呈现，以及与会者如何就各战略行动的长处和弱点进行投票。这一步也展示了战略制定过程中的调整和修正，即先由人们分别说出自己的观点和逻辑理由，然后由管理高层最终选择其中之一加以推行。

通过这一步，企业得出了清晰的决策。这一决策也得到了关键利益相关者的确认，他们提供的丰富反馈和见解能够帮助管理高层进一步改进所选中的战略行动，并在战略执行中，迅速有效地弥合潜在的缺失。展览会后，就要针对所选产品或服务的初步样品进行快速市场测试，以便复核市场反应，并在需要的情况下改进创意。

此后，第五步还要详细介绍如何最终确认和启动蓝海行动。在此，我们将展示如何将笼统的商业模式具体化，使你能够为买方提供价值的飞跃，同时为自身创造强劲的获利性增长。对非营利组织来说，相关事业捐款会有飞跃性净增长。

你将学到如何有效启动和推行你的新蓝海行动，如何使用战略布局图导出实际工作中的决策，依此确定该做什么、不该做什么，以使企业组织在执行战略中保证与战略原有导向的一致性。这一推行过程也展示了如何进一步确认、校正、改进你的蓝海开创方式，以将新市场的规模和你的成功最大化。

■ 如何成功实施蓝海进程

图4-2是蓝海进程的总览图。这一进程是心灵与思想交汇平衡的进程，是以人为本，建立自信和创造能力的进程。当你平衡了心灵和思想，你就赢得了帮手：人们行动起来了。蓝海进程的妙处在于，五步中每一步及其相应的分析工具和指南都有价值。这一点十分重要，因为这五步虽然构成了蓝海转型的全部进程，却不是每个组织都从同一起点出发。例如，你的公司可能是市场领导者，利润流仍很强，但竞争对手正在迎头赶上。买方评估显示你所在公司的产品或服务不再一枝独秀，但是管理层的大部分人仍不愿承认。对你的公司而言，完成整个进程的时机还不够成熟，但你知道你需要唤醒整个组织，应对迫近的威胁，可又不想白费努力对牛弹琴、得不到回应。怎么办呢？应用进程的第二步，即战略布局图这一分析工具。这种方式，能够高效地将对话从幻想和否认模式转换到务实的模式。

图4-2　蓝海转型进程概览

另一种情况是，你所在组织的产品和服务仍然卓尔不群，但是你的产业规模很小，你渴望获得增长。与竞争对手争夺现有顾客只能降低你的利润率，但你却不清楚产业的非顾客是谁。那么，就直接跳到第三步，运用三个层次的非顾客这一分析框架，以发现和洞悉你有可能开发的潜在需求。

你是否已厌倦了采用A/B测试方式[2]评估随机性的新商业创意，寄望于有一天会撞上大运，开创新市场？你是否觉得创意思路枯竭阻滞？无论是哪种情况，都请跳到第四步，学习如何应用六条系统性的路径，开创具有强大商业价值的市场空间。

任务微型化的原则对个人适用，对组织也适用。今天，虽然大多数组织都需要冲出红海，我们却发现，很多组织虽然想要开创蓝海，却并未做好完成蓝海之旅全程的准备。但这并不意味着它们还有原地踏步的足够空间。这就是为什么我们在进程设计中，分不同步骤，将转型任务微型化。如此一来，这个进程的每一步都变得有价值，不同组织可以按需应用其中一步或几步以启动变革。换句话说，对这个进程而言，不只是全套上马或按兵不动这两个选择。

如上所示，不同组织可以重点关注最能解决它们当前需求的步骤，对其单独加以应用。无论是作为单独实施的步骤，还是作为整体进程的一部分，每一个步骤都能产生从红海迈向蓝海的灵感。在接下来几章中，我们将逐一介绍每一步，每一步所拥有的独立价值就会清晰地呈现出来。每个组织可以基于自身的情况以及对转型的接受度采取相应步骤，向蓝海启程。重要的是，每一步都融入了以人为本的三个因素，这使你的组织信心增强，创造能力提高。这样，战略动员就内置到进程的每个步骤中。

理解了上述蓝海转型的进程以及每一步如何同时加强信心和创造能力之后，我们就来深入体验这一进程。下一章涉及的是第一步骤中的第一部分，它向你展示如何为你的蓝海行动选择正确的起始点。

[1] 译者注：他择性产业(alternative industries)和替代性产业(substitute industries)不同。使用“他择”而非“替代”的概念是蓝海战略与基于竞争的常规战略的关键区别之一。作者在《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》一书第三章中详细阐释了这两个概念之间的区别。本书第十章也有这方面的论述。

[2] 译者注：A/B测试一般指网页分析中的一种对照实验，即就同一目标设置两种方案A和B，让一部分用户使用A方案，另一部分用户使用B方案，记录下用户的使用情况，看哪个方案更符合设计。它是一种统计假设测试或“双样本”假设测试。