“我觉得带粉色宽条的那个盒子看上去最棒。它最醒目，亮丽的颜色为它加分不少。”

“完全同意，女性肯定会喜欢的。”

问题是，市场营销团队选择的包装针对的并非女性专用产品。它是一款免熨熨斗的外包装，而该产品主要是为成年男性和青年男女设计的。你只要把皱巴巴的衬衫和裤子挂在衣架上或搭在椅背上，然后手持免熨熨斗沿着衣服上下移动，装置强力喷出的蒸汽就能将皱褶抚平，耗时比常规熨斗少一半以上。不需要任何熨烫技巧，也不需要熨衣板。

问题始于八个月前。当时家电部的主管布莱德(化名)告诉市场营销部的主管乔(化名)，他想请营销部派一个人加入到自己正在组建的蓝海计划团队。乔却只是匆匆告诉他，营销部正忙于“重大”新产品的发布和相关活动，乔的态度很明确：“新产品开发由你们来吧，开发完了我们再接手。别担心，我们了解市场，这是我们的强项。”

说实话，布莱德也并不真想把市场营销部的成员拉到自己的团队中。在他的部门中，大家都认为：“谈到消费者和市场方面的事，营销部谁的意见都不会听，他们只认为自己最在行。”

为了调动自己团队的积极性，布莱德决定不再勉强，放弃让营销部介入此项目。这样事情更简单，对自己部门的员工和营销部的人来说皆大欢喜。就这样，该业务部门说干就干，立志对不起眼的熨斗实施蓝海转型。

欧洲熨斗市场已是一片红海。蓝海进程显示，市场中各个价位都有很多类似的产品，价格与产品功能成正比。一开始，团队成员都觉得无路可走。但一步步沿进程的指引走下去，他们却惊讶地发现，这一认识被颠覆了，新的灵感开始涌现。例如，虽然多年来熨斗的功能越来越多、越来越酷，却没有解决最大的问题，即人们讨厌熨衣服。他们并不想要做得更好的熨斗，他们希望干脆不用熨衣服。

此外，要熨衣服你就得有熨衣板，还得是质量好的，这样才能熨得好，这又是一笔不得不支出的额外开销。熨衣板又大又笨重，占地方，打开和收起来都费劲。这些问题也从未得到解决，因为熨衣板属于另外一个产业，确切说不属于熨斗制造商的责任范畴。

该团队从这些未曾解决的问题上看到了巨大的商机及日益扩大的非顾客之海，其中就有男性。由于他们结婚年龄推后，独身生活的时间延长，男性自己做的家务事越来越多。他们出门时不想邋里邋遢，但更讨厌熨衣服这样繁琐无聊的活计，而大多数人又没钱总把衣服拿到外面熨烫。此外，新生代男女也是一个待开发的非顾客群体。然而整个产业却好像还停留在20世纪50年代，认为一谈熨烫这样的家务活，主要关注对象就该是女性，而女性肯定都想把活儿干得一丝不苟。

免熨熨斗要改变所有这一切。

按照事前约定，蓝海团队将样品、开发进程和快速市场测试的结果与营销部分享。市场营销团队也如约接过比赛棒，但因为此前没有参与进程，营销团队对此产品疑窦丛生。

“这产品没法熨出褶缝，但褶缝是很重要的。”一些人说。

“他们根本不明白。女人才买熨斗，而不是男人，年轻人也很少买。”另外一些人补充道。

于是营销人员决定亡羊补牢。他们知道，应该瞄准顾客，而不是非顾客，这是再明白不过的常识。因此，他们将这个新“装置”放在印有醒目粉色宽条的盒子里，以吸引产业的现有顾客，并把它宣传成无需熨褶缝时的补充性熨斗。如此包装和销售的结果是，妇女们把免熨熨斗看成一个附件，成了在她们已经满满当当的橱柜里又一个占地方的东西。她们从未想过这东西可以代替熨烫，这款熨斗的销售方式也从未让人觉得它可以代替熨烫。而产业的非顾客——成年男性和年轻一代，本来是产品的首要目标用户，但这个印着粉色带子的盒子吸引不了他们的注意。

市场营销部的所作所为违反了蓝海团队的初衷，错置了重点。而蓝海团队的重要发现却与市场营销团队所熟知的产业共识背道而驰。教训是，如果人们没有参与到进程中去，亲自去发现能够开拓新价值-成本的前沿创意并领略其力量，他们就很容易认为这些创意驴唇不对马嘴，进而否认其价值和可行性，并削足适履，将这些创意与产业所谓“最佳实践”重新对接，即便这些最佳实践已经过时或压根儿就很糟糕。

这就是为什么实施蓝海行动计划时，组建适当的团队是无比重要的。你要实现转型——改变现行做法以及产业长期关注的竞争元素，那么对推动转型起作用的关键人员就都需要参与进来。

在一家既有的大型组织或其分部(无论是营利性、非营利性还是公共组织)中，新战略的执行在很大程度上需要依靠不同职能部门人员的通力合作，也需要搞定现有的组织政治和反对者。我们要谈的是，在这种情况下如何组建适当的团队。如果你拥有的是小型家族生意或店铺，或者你是刚刚起步的创业者，你的组织里可能最多只有几名员工。虽然你可能不像大型组织那样可以调动人力、集思广益，但你也不用担心，像你这样的创始人或老板更有控制力，能让人们协调一致，共瞻蓝海的前景。只要你明白了团队获得成功的动力所在，你就会知道如何动员你的员工或其他可使用的人员，开启蓝海转型之旅。

■ 什么样的团队才是适当的

那么，团队应该包括哪些人呢？正如前述有关熨斗的警示范例所揭示的那样，对新产品推向市场将起到重要作用的所有职能部门和组织层级，都要有代表加入这个团队。在典型的企业环境中，这通常包括人事、IT、市场营销、财务、生产、研发和销售部门的代表，也包括第一线的成员，比如客服中心或门店的工作人员。一家组织通常设立不同的职能部门并划分组织层级，以增强效率。但是这种区隔会让不同部门各自为政，常常会破坏互信，驱使人们追求次优结果，而其实你需要的是所有这些部门通力合作，从创意之初，就确保每个人都认同这些创意，最终，为执行铺平道路。

大体而言，你应该组建一支10至15人的团队。下限是确保把所有主要职能部门和业务领域的代表包括进来，让他们有机会献计献策，并亲自去发现变革的必要性。上限是团队不能太庞杂，以保证进程可管理、团队行动灵活而快速。人太多了，团队就变得笨重迟缓、令人泄气，白白削弱团队成员的锐气，破坏进程的凝聚力。

我们发现，高管们在组建团队时，有时会不愿意吸纳某个特定职能部门的人员，认为让他们加入团队是弊大于利，或者认为他们很难建立蓝海思维，会拖进程的后腿。就像布莱德一样，这些高管会躲着市场营销人员，或者把人事部门的人排除在外，因为他们认为人事人员主管人事待遇，不会有什么战略远见。然而，我们要提醒一下，这样做是不对的。听到过“财务压倒战略”这一老生常谈的抱怨吗？我们肯定是听到过。多年来，很多人告诉我们他们的创新和努力被财务人员挫败，后者倾向于支持他们所了解的、可以度量的项目，而不是代表可能性的项目。这就难怪他们担心同样的命运会降临到他们的蓝海转型计划上。

我们在过去十年中所做的研究，却显示结果可以与此不同。

当财务人员被包括到团队中，并和其他成员一起经历整个进程时，他们就会亲自去洞悉战略转型的需要，可以看到他们参与创制的蓝海战略行动的力量。当财务人员被要求核准一项他们不甚了解的战略任务时，就会锱铢必较。因为他们和我们一样，对把钱砸陌生的创意上感觉不佳。要把财务部门变为你的同盟，你就要从一开始就为团队选取一位财务部门的代表。团队会得益于这个职能部门的分析能力和严谨精神，而财务部门会成为你投资决策过程中真正的战略伙伴，各方都在进程中学习和成长。

你需要跨部门组建团队，并要确保你挑选的每个人都直接与你要脱红入蓝的业务项目、产品或服务相关，这样项目成败就涉及他们的自身利益。这样的跨部门组合是至关重要的，它能确保每一个职能部门都有人能够亲身和真诚地证实团队开发的转型战略的可信性。在进程的每一步中，这些人会成为与其所在职能部门或组织层级的沟通渠道，他们会在第一时间把团队开发成果的第一手资料带回去。这就使得这些开发成果具备可信性，也佐证了转型进程的扎实与严谨。

让我们来对比一下前述熨斗生产商与一家企业外汇提供商的经历。在启动蓝海转型进程之前，后者认为与大银行相比，客户经理是该公司的竞争优势因素之一。客户经理自然也这么认为，这从他们在公司里高调自信、一言九鼎的姿态就能看出来。但是随着团队按部就班实施进程，却有了出乎人们意料的发现。那就是，买方对客户经理的作用嗤之以鼻，讨厌浪费时间与他们交谈。在他们眼里，客户经理就是一群炮制各种借口的人，目的是在该公司对客户的服务出了问题时，或令客户不满时，出来息事宁人。如果电汇转账一天到晚慢一拍，客户又收不到交易确认信息，或得不到足够的市场信息以对其货币支付进行合理对冲的话，要客户经理又有什么用呢。如果当初客户经理没有亲自在团队听到这样的反馈，那么他们肯定会强烈认定一切是进程的错，而团队成员是一派胡言，并认为正是他们这些客户经理让企业不同凡响的，虽然这与事实正相反。然而，由于他们就在团队之内，亲自听到客户一遍又一遍地抱怨这一点，他们就无法否认它。

更具说服力的是，这一发现让客户经理们对自身有了新的认识。的确，长久以来他们被看作是企业的超级明星。但是现在他们却看到，自己之所以成为英雄，不是因为他们给客户增添了价值，而是由于他们靠着机智的借口、道歉和安慰挽留住了本想离去的客户。于是，团队在客户经理们的支持下作出了决定，逐步取消客户经理这一职位。原来的客户经理变身为高价值大客户销售代表。由此，公司的销售团队扩充到原来的三倍，企业创收能力大大增强，成本却并未增加。

对于在不同地域分散运营的组织而言，一个老生常谈是“我们这里情况不同”。有这样一家企业，它在向全球各分部推行行动计划方面屡屡受挫。一家分公司经理这样总结总部的世界观：“别人都是蠢货，只有总部的人是天才。”难怪“蠢货们”总是不动声色地阻碍和延缓总部的行动计划，并以此为傲。将每一个关键地区分部的代表吸纳进团队，这对于改变这种状况大有帮助。人们会感到，他们的地区分部受到重视，他们也没有被当作无脑的命令执行者来对待。

对于这样的国际团队而言，最先出现的典型情况是这些来自各地区的成员会抱怨他们的地区与众不同，没有什么新的“全球”战略能在那里奏效。对此我们的推荐答案是：“如果真是这样，我们的进程会揭示这一点的。如果的确如此，那我们就要对制定和推行全球范围内蓝海转型这一目标说再见。”这样简单而清晰的一句话，对促进进程的开放性和参与感大有裨益。其后，当团队开始进程时，他们通常会发现，只要团队主持者能够在一些顾客和目标非顾客都关注的关键问题上一击得中，人们就会乐意放弃他们在地方特殊性清单上列出的大部分观点。这样，人们在进程中就能更加心悦诚服并充满**地工作。对于在运营上地域分散的跨国组织而言，类似转型进程需要组建不止一个团队。但为了清晰简便起见，我们就集中讨论单一团队的情况。

■ 团队成员的理想特质

我们已经讨论过团队成员应该来自哪些部门。实际上，我们把个人与他们的部门职能等同而论，把它们叫作营销部门、财务部门，把参与者也按职能划分了。现在，我们要换个方式，来谈谈这些个人本身。

人际动态是很多领导者不太重视的因素。的确，要想建立良好的人际动态关系，一开始要耗费很多时间和脑力，但是你所得到的回报也是无价的。这就是为什么当你去选择团队成员时，职位并不是最重要的因素，性格才是。你要物色的成员是那些组织中受人尊敬、具有可信度的人，这与其在组织中的地位可以重合也可以不重合。你要选择那些善于倾听的、公认的思维缜密而又愿意提出别人不愿意提的问题的人。要找那些不仅仅怀揣远大梦想，也以能干实事而著称的人。这些人自然会得到其他员工的欣赏，他们说的话别人也听得进去。这些人在组织内部会提升蓝海团队的可信度以及团队成员之间的相互尊重度。

与此同时，你也应该将一到两个爱唱反调的人收入团队。当然为了确保正能量，这样的人在团队中必须是少数。那么为什么要安排这样的人呢？一是团队里有这样一个唱反调的人，能够增加进程以及团队开发结果的可信度。这样做能够昭示你的信心，认定蓝海进程能够承受住种种质疑。它显示你打算一丝不苟地检视任何挑战现状的想法，确保各种问题考虑周全，而不会蜻蜓点水地过一遍，之后却深受其害。此外，当怀疑论者亲身经历蓝海进程，亲自看到、感受到和体验到现行的战略的确无法让市场热起来时，他们就往往会停止抱怨。而当这些人都被说服的时候，变革的势头就得到进一步增强。

早些时候，当伯尼·马库斯仍亲自执掌家得宝公司的管理运营时，一家电器照明制品二级供应商的领导者感到他的企业需要实施蓝海转型，以便从家得宝和其他主要零售商那里争取到更大的业务份额。然而，无论是论证还是提供数据，都不能说服企业内部那些爱唱反调的人，让他们相信自己的产品的确不够好。这些人声称该加强的是销售团队。

该企业领导改变了手法，他让团队中两个关键的唱反调者直接面对客户和市场。团队先是从一号客户开始，也就是伯尼·马库斯本人。伯尼直言不讳地说，这就是“我也是”型产品，而且昂贵又不可靠，简直浪费货架空间。听到伯尼这番不加掩饰的反馈，两个唱反调的人脸色铁青。不用别人再敦促，他们也知道必须制定新战略了。

还有一种情况你要有所准备。人们一方面会为被选中为团队成员而高兴，另一方面又担心这会给他们带来额外的工作负担。平均来说，成员会在项目上每星期花10%的工作时间，进程中间遇到一些关键环节时，最高工作量为每周20%～25%的工作时间。成员们几乎总是在完成日常职责的基础上来做这项工作。然而正所谓一分耕耘一分收获，幸运的是，我们可以说，收获的成果要大于耕耘的辛苦。

在进程中，团队成员提升了领导能力，获得了与各职能部门和管理层级的人员合作的经验，亲身近距离地了解市场，首次把握组织和周边环境的大局，这些对于每位成员来说，都是非常宝贵的锻炼。加入蓝海计划团队的行动，改变了成员的日常工作范畴，使他们从只注重常规事务上转为更加关注战略议题。

人们学习从未来的视角提出问题，来探讨如何创造创新性价值，哪些因素只增加成本，却不提升价值(就像那家企业外汇提供商的客户经理一样)？哪些因素会增加一点成本，却能带来价值的飞跃？哪些人是产业的非顾客，又如何将他们转化为顾客。这就改变了团队中的每个人，提升了他们对组织和对自身的价值。这些好处，你一开始就应该告诉团队成员。人们会感谢你告知他们，他们将承担的额外工作将获得超额回报，因为通过参与进程，他们获得新技能，建立团队关系网，并有可能从队友处获得有关未来发展机会的建议。

■ 团队领袖需是有影响力的主导人物

职业头衔并非一切。但是团队的领导者，不管是你还是你所指派的人，级别必须高于其他成员，这样便于后者接受和跟从团队领袖。一个强有力的主导性人物能对团队和组织内部的动态起到四两拨千斤的作用，有助于大面积调动组织内部人员支持蓝海计划。

团队领袖应该成为团队成员的第一联络人，把握团队进展的方向，保持士气，随时向成员通报最新进展，为企业在组织中的运作导航。这位领导者也需要预见到哪些问题会影响到团队完成任务的能力，并积极去解决它们。很多组织常常倾向于把很多工作交给助理们去处理。但是，我们强烈建议你不要这样做。原因如下，一个团队领袖如果能亲力亲为，就显示了你的行动计划是很重要的，不容小觑，也展示了你对团队成员的尊重。这样做能保持项目的热度，杜绝拖沓延迟、三心二意的现象。人们往往易于对助理们耍心眼，用“我回头告诉你”来搪塞他们，之后却几个星期没有下文。这会削弱整个进程，损耗蓝海计划的能量。

■ 运转不良的组织：请一位参谋

如果你的组织运转不良怎么办？例如，组织极度官僚主义？或者企业内部政治高度复杂，想干成事先得蹚过地雷阵？一些大型、老牌的组织可能就是这样的，政府机构也可能如此。在这种情况下，除了组建适当的团队并选择合适的团队领袖，你还要考虑请一位参谋。这一点对于那些长期以来以同一方式运转或者有强大机构文化的组织而言尤为重要。

一项蓝海转型计划可能会颠覆既有的产业和组织常规，其影响会波及当前的工作方式，因此，容易让那些受到影响的人心生焦虑。每当涉及人的情绪和行为时，参谋者能有一点点的先见之明而不去触动雷区，就是价值千金的。因此，你需要在进程中注意，潜在的抵触情绪是否正在酝酿之中，是否会在计划实施之时浮出水面。

一位参谋可以帮助你避开这些问题，使它们不至于变得不可收拾。这个参谋就是组织中耳听八方、深谙组织政治的人。他知道谁是重要人物，谁是关键阻碍，谁又最渴望变革，可以成为你的强力支持者。作为受人尊重的知情人，他(或她)能够给团队提出建议，保护团队避开恶意批评，并施展身手，从那些原本可能积极阻挠或消极反对行动计划的人那里获得支持。这一角色的最佳候选人就是一个组织中具有高度影响力的人。他平时对进程保持低调的支持态度，而在需要时，也愿意亲自出力去移除团队可能遇到的障碍。

现在，你的计划范围已定，团队也成功组建，是时候迈向进程的第二步了。在这一步，我们将讨论如何清晰地把握产业当前状况，如何协调团队成员，并以自然的方式唤醒团队成员及整个组织，让人们认识到实施蓝海转型的必要性。