超级符号、超级口号和包装设计，都是华与华第一次给厨邦酱油提案的内容。当时厨邦所有的高管都在，还有一些中层的干部。我们向他们提出，要给厨邦做“绿格子桌布”的超级符号，并且要全面翻新现有产品的包装，结果是全场绝大多数人反对!华与华做过这么多次提案，很少碰到这样的情况。他们说，这样实在是太冒险了。原来的酱油瓶不是长这样的，变化这么大，先不说成本、时间的问题，消费者还认不认得？市场还能不能接受？这样的方案不是让厨邦这么多年的经营从头再来了吗？还有很多高管说要把包装发给经销商看，于是直接拍了照问经销商的意见。经销商也是全部反对：哪有这样全部翻新的？消费者要是不认，那我还卖不卖你们的产品了？

关于这个提案，我们讨论了一个上午，厨邦上至高管，下至经销商反应都特别激烈。厨邦的一些管理者甚至找来了他们最大的供应商，试图阻止这次战略。在僵持不下时，厨邦的超强决策力就显现了，厨邦只有两个人同意，就是董事长张卫华先生和常务副总经理张万庆先生。他们没有左顾右盼，逡巡不前，而是直观地、直觉地、本质地思考着这个问题——心无旁骛，不受干扰地思考着。他们在看完我们的提案以后就立刻拍板同意了：“就这么做!”他们认为华与华的提案和思路没问题，超级口号和超级符号能够直接帮助厨邦重新塑造品牌形象，降低传播成本，提高传播效率。华与华的超级符号和超级口号，固然提供给了厨邦一个新的想法和策略，但更重要的还是厨邦的超强决策力和执行力。可以说，厨邦的成功，是厨邦决策力的成功。

在和西贝及厨邦合作的过程中，我们都非常幸运，因为老板能“识货”。在华与华创作的类似西贝和厨邦这样级别的创意中，也有好多被扔进垃圾桶了。所以，每当有新客户来，向华杉称赞华与华的作品时，华杉都毫不领情地说：“您夸我啥我都当没听见，等华与华给您做了方案，您也夸，那时候才是真夸。别到时候说‘华老师，为什么您给别人做的都那么精彩，给我们做的就不行呢？’那咱俩就没法儿处了。”

其实不用等到今天。在我们提案后的第二年、第三年再去厨邦，所有人都在说华与华提出的那个绿格子太好了，因为一上到终端，经销商也好，消费者也好，马上发现了“超级符号”的优势。以前在超市里面，消费者很难发现厨邦酱油和其他品牌酱油的区别。现在，厨邦的产品变得非常显眼。而且厨邦全系列的产品全部铺上这个绿格子，我们就能在货架上占掉很大的一块区域。假如厨邦的酱油在一个货架上有五个品种，那这五瓶原来是各自为政的，形不成一个集团，没有冲击力。而现在，我们在每一瓶上都铺上明显的绿格子，就很自然地有了整体的力量。

当时我们还讨论过，要不要用不同颜色的格子来区分不同的产品。最后我们还是认定，要让格子的颜色都一样，这样才更有独特性、自明性，有识别力、沟通力，一目了然。

其实，区分产品对于消费者来讲不是那么重要。比如海鲜酱油和生抽，你只要在包装上写清品名，消费者自己就能分辨。重要的是要让消费者能在这么多品牌的酱油中看到厨邦酱油，看到了就能知道这些都是厨邦的产品，并认可它这个品牌。而不应该让格子的颜色不一样，让消费者觉得货架上这五个产品是不一样的，还指望消费者们会直奔海鲜酱油那里。这样会把厨邦这个品牌符号的力量稀释了。

区分产品只需要在固定的位置做固定的识别，方便我们的销售员、经销商，方便我们的消费者把这些产品分清楚。我只要告诉你，看右上角，看产品名，你就能把这个产品给分出来，不要搞错了就行。

我们为厨邦设计超级口号和超级符号，就是为了最大限度地形成排面，形成阵列感。这个对于销量和品牌的树立才是有价值的。

很多公司都十分热衷于把产品“分清楚”这件事情，其实这种认识没有从消费者的角度去思考。想象一下，如果厨邦的酱油在流通市场销售，可能在十列产品中，厨邦只能占两个列。而且，流通市场不像超市那样可以买排面，这里面没有排面，都是毫无章法的。你只能在里面放两瓶，而这两瓶如果还长得不一样，陈列的效果就更加被削弱了。所以我们坚持只用“绿格子”，现在大家看到厨邦所有的产品全线都包含绿格子。