2004年7月，王老师在杭州浙商论坛上发表了题为《商帮的宿命》的主题演讲，阐述了工作室对中国商帮尤其是温州商帮的看法和观点。红蜻蜓集团董事长钱金波恰巧也参加了此次论坛，偶然的邂逅促成了这次为红蜻蜓集团做企业发展战略策划的机缘。

王志纲工作室做企业发展战略同一般的管理咨询公司有所不同，应该说更具有东方智慧的特点，或者说是中国式的企业发展战略咨询模式。

一般的管理咨询公司的模式是：第一步，进入宏观背景和企业内部的调查；第二步，进行行业的分析；第三步，采取西方管理咨询的方法对调查结果进行分析，例如波特的竞争分析法、SWOT分析法、麦肯锡的7S模式等；第四步，提出企业发展战略的定位、措施等。

而工作室则不同。在做红蜻蜓发展战略的时候，我们首先就要从大处着手。

第一步，所谓“一方水土养一方人”，首先要研究的是温州人、温州商帮以及中国诸多商帮为什么会衰落，要找到其中的规律性的东西，这是温州企业家最为关心的内容，也是温州企业发展的大趋势。结果，我们发现温州企业无论是内部的管理模式还是外部的营销模式，实质上都与国内外教科书上介绍的管理内容完全不同。比如说，同样是连锁加盟店，国外的连锁加盟店是建立在连锁加盟合约基础上的，而温州的连锁加盟企业则是建立在人脉基础上的。这也是为什么在中国商业信誉的基础还没有完全形成的市场环境中，许多国内的连锁店在发展到一定规模时往往会因为某一个偶然的因素迅速崩盘的原因。

其实，温州商帮和广东商帮、宁波商帮的运作模式也都不相同，而这是企业和企业家运作的基础。最近听说一家世界500强的外资企业要收购温州的一家著名企业，如果不了解温州企业的运作模式和文化特征，最后的结果可想而知。

第二步，研究企业发展的规律，也就是研究企业共性的东西。

例如通过对企业生命周期的研究，我们发现有三个规律：第一是“十年”现象。一个企业的成长周期中存在一个潜在的“十年再造”规律；第二个规律是企业发展有一定的生命周期，企业的生命周期主要包括7个阶段：创业阶段、扩张阶段、规范阶段、巩固阶段、多元化阶段、整合阶段、衰落或复兴阶段。红蜻蜓集团正面临着从创业阶段向规范管理阶段转换的关键点；第三个规律是，如果不能完成从个人创业1000万元到企业群体创业1个亿的跨越，企业的形态就永远是“个体户”。温州的许多中小企业都没有跨越这个门槛。国内许多管理咨询机构往往也忽略了这个因素，误把一个创业型企业的战略当做国内外例如海尔、IBM、沃尔玛等成熟型的企业战略的模板进行分析。

第三步，研究企业内在的系统。

企业是一个综合体，西方式管理咨询的模式将企业内在系统分解成若干个组成部分：组织结构、人力资源、财务管理、产品营销……而实际上，企业的目标是生存和发展，不同的产品需要不同的组织结构，不同的区域文化采用不同的组织结构，不同的领导适应不同的组织结构。不能从系统的角度全面地审视企业的战略，只是根据国外著名企业的理念编几个口号、说几个大的目标，例如“成为中国一流的企业”等，对企业来说要么是隔靴搔痒，要么是误人子弟。

第四步，研究企业领导（或者说企业家群体）。

理论上讲，没有一个成功企业的模式是完全一样的。为什么呢？因为每一个企业的领导者都有着完全不同的性格和追求，有着不同的成长历程。对于一个创业型的企业或没有成熟的企业来说，企业的发展一定会烙上企业家的印记，也就是说“企业是企业家的物化，企业家是企业的人格化”。例如，在温州制鞋行业里，红蜻蜓集团董事长钱金波和奥康集团的董事长王振涛都属于中国鞋业的领军人物，但是由于两个人的性格不同，企业的战略和运作模式也完全不同，如果你把给红蜻蜓集团的战略交给奥康集团，结果是可想而知的。

第五步，研究中国诸多的行业发展趋势，尤其是一些新兴行业的发展趋势，当然包括企业目前所从事的行业。

我们经常讲“跳出什么做什么”。为什么呢？如果一开始就只研究企业原来从事的行业（用波特竞争理论），对于一个快速变化的世界来说，未必就是合理的。许多企业就是因为只关注自己所从事的行业，当一个行业周期结束之后（我们把它称做战略机遇期），企业无论在细节上如何努力都很难获得良好的效益。你可以看到，中国的家电时代催生了一批像海尔、海信、长虹、TCL等世界级的家电企业；通讯时代又催生了一批像华为、中兴通讯、大唐、中国移动等世界级的通讯企业；网络时代催生了一批像新浪、阿里巴巴、百度等网络新秀；生活水平提高催生了像蒙牛、伊利等乳制品企业……对于一个企业或者说一个企业家来说，现在从事的行业不一定是最适宜企业发展的行业，或者说不一定是最适宜这个企业家的理想行业。

当然，制定一个企业的发展战略还是要关注竞争者、关注行业、关注企业的机制和体制、关注企业的人力资源等等，但最重要的是如何“量体裁衣”，全面系统地认识企业和企业家，寻找最适宜企业和企业家发展的空间和路径。

（工作室北京战略策划中心总经理 任国刚）