在改革开放二十多年的潮起潮落中，恐怕没有哪一个地区能够像温州那样引起人们持续的关注和争议。直到今天，温州现象依然是人们谈论的焦点，温州人无论走到哪里，都会成为最令人生畏的商帮。

在媒体的聚光灯下，温州人时而被罩上耀眼的光环，时而又被披上妖魔化的外衣。但很少有人会真正感受到，在全球一体化的浪潮下，这群不无神秘的温州人此刻正经受着新一轮的考验与挑战。温州商帮向何处去？是成龙上天，还是成蛇钻草？一个哈姆雷特式的悬念依然困扰着这方曾经创下无数传奇的水土。

这里所讲述的是温州一家极具代表性的制鞋企业——红蜻蜓的故事。2004年秋，当这家企业的老总见到王志纲时，问了这样一个问题：“我已经做到十几亿的规模了，但现在就好像一辆在桥底下打转的汽车，怎么也找不到高速公路的入口。谁能告诉我高速公路的入口在哪里？我怎样才能开上高速公路？”

这不仅是红蜻蜓的困惑，也是浙江商帮部落的一次集体性迷茫。

|英雄不问出处|

红蜻蜓是温州民营企业孕育与发展的一个活化石。在它整整10年的创业史中，几乎经历了温州企业所能够经历的一切风雨，简单地说，温州商帮的优点在它身上表现得淋漓尽致，它当下所面临的困惑与尴尬也同样具有普遍的参考价值。

让我们先来了解一下红蜻蜓的创业史。

很多走向成功的温州企业家大多数出身于跑江湖的手艺人，或者是小木匠、或者是小裁缝、或者是钉鞋匠，“英雄不问出处”是他们最好的写照。迫于生计，他们不得不早早就走出家门，到外面的世界去寻找活路。红蜻蜓的创始人钱金波也不例外，同样也走过了一个“千山万水、千言万语、千方百计”的艰辛历程。15岁那年，钱金波就跟着姐姐在湖北一带做裁缝、当学徒，生性聪颖的他很快在社会这所大学中显示出自己的天赋。

温州地区自古就有制鞋的传统，到了1987年，专业市场已经初露头角。此时，钱金波也开始与好友合伙做皮鞋，成立的公司就是如今在皮鞋行业同样做得有声有色的奥康公司的前身。

一人挂帅，全家上阵。温州人的亲缘、血缘关系在红蜻蜓创业初期显示出了无可比拟的优越性。有了外面的市场渠道做支撑，当地的家家户户都成了热火朝天的小作坊。从原材料到配件，人们挑着箩筐回来，家里三代人都开始做，然后让温州老乡去卖，一双鞋给两块钱的加工费。过了一段时间，钱金波与合伙人开始自己给自己做，有了余钱，就尝试订单加工，到后来发展到给样加工，公司很快就发展起来了。

直到1987年8月，杭州武林门广场的一场“火烧温州鞋”事件震惊全国，在世人眼里，温州鞋俨然成了假冒伪劣的代名词。刚刚起步的钱金波和合作人的公司也遭到了巨大的冲击。但也正是这把无情的质量之火烧醒了温州人，催生出了温州企业的第一次凤凰涅槃。

难能可贵的是，钱金波并不是一个只会做鞋的皮鞋佬，从小在山清水秀的楠溪江畔长大的他有着天生的艺术细胞，童年的环境塑造了他“巧、快、灵”的性格与禀赋。由于长期在内陆市场跑销售，使得钱金波很早就有了品牌意识。烧鞋事件之后，钱金波和他的合作伙伴开始注重质量，生意很快在湖北、湖南一带发展起来。

1994年是钱金波事业发展的一个重大转折点。这一年，由于公司内部意见不和，钱金波最终与合作伙伴分家，带着几个亲戚开始了新一轮的创业，红蜻蜓也应运而生。

创业伊始，钱金波就非常注重品牌意识、追求产品背后的文化含量，从产品的logo到每一句广告语、从企业文化到推广口号，他都以极大的热情亲自定夺，他在自己生产的皮鞋上到处都打上了红蜻蜓的标记。恐怕连他自己也没有想到，随后的红蜻蜓以几何级数的速度爆发式地扩张，如今在中国的二、三线城市已成为消费者首选的知名品牌。

十年来，红蜻蜓的发展速度惊人。创业的第二年，红蜻蜓就实现营业收入三千多万元；1997-1998年，开始建立红蜻蜓品牌直营专卖店的销售网络体系，迅速实现全国性的市场规模扩张，由于销路通畅、终端灵活，营业收入突破1亿元；1999年，红蜻蜓集团开始了走出温州的资本扩张，在上海康桥投资建厂，当年实现营业收入3亿元；2000年以后，红蜻蜓以价值链为核心在全国战略性布局，在上海、温州、广州、成都、重庆、丹阳、晋江等地建立不同功能的战略基地，成为一个营业收入超过12亿元、综合实力名列前5名、获得“中国驰名商标”、“中国名牌产品”和“国家免检产品”殊荣的国内一流的大型制鞋企业。

王志纲认为。改革开放后，以温州人为代表的浙商之所以后来超越了占尽天时、地利的粤商，并且愈战愈勇，主要可以归结为几个方面：

第一，网络为王。

在中国甚至在海外，只要有人的地方就会有浙江人，只要有浙江人的地方就会形成类似军队中班、排、连、营、团、师、军的完整建制。有实力的大老板就成为投资者，在当地建立一个浙江或温州商城，实力较弱的老板就当摊主或堂主，没有本钱的就当伙计、看铺子、守摊位。总之，每个人都各得其所。

浙商在流向全中国的时候，与其总部的联系就像心脏和毛细血管的微循环系统一样，来自于市场神经末梢的大量信息，能够及时、准确地传递到总部，总部经过分析、处理，又迅速地反馈回来，从而形成一种遥相呼应之势。所以，当历史的聚光灯终于转向中国、当全世界的投资者齐刷刷地将目光投向中国时，天时变了，地利也变了。中国市场仿佛一瞬间就从重生产到重营销，从重产品到重品牌，从重品牌到重网络。在这个临界点上，粤商的日渐式微与浙商的异军突起就是顺理成章的事了。

第二，抱团但不封闭。

内部的凝聚力、向心力以及认同感、归属感，也就是一般所说的抱团能力，可以说是任何强势商帮的共性特征。在粤商中，潮汕帮的抱团能力是有目共睹的，但它更多的是基于血缘、宗族和同乡的关系而建立的，排他性极强，也较封闭。而浙商的抱团虽然最早也是基于血缘与地缘关系，但它并不封闭，而且还能与时俱进、及时更新换代，最后演变成具有公信力的商会组织。

第三，善于整合资源，超越自我。

浙商原始积累的方式艰辛而悲壮，针尖挑土、聚沙成塔，就像一个苦大仇深的农家子弟，历经十磨九难才积累了跃上更高台阶的财富和实力。这种苦难的历程让他们在积累财富的同时，不但形成了自己发达而完备的营销网络、发展平台，更让他们逐渐熟悉、掌握了一套符合自身特点的企业运作、管理之道。

第四，地域文化优势。

历史上的浙江就是一个盛产才子佳人之地，明、清两朝，仅仅一个县高中进士的人数可能比中国一些文化落后的省还要多。在中国商帮的博弈中，浙商固有的文化传统与文化习俗，在市场化的进程中，与现代商业已经逐渐融合，从而为自身的可持续发展注入了更多的活力。

王志纲对浙商的总结同样适于红蜻蜓。10年来，钱金波带着几个亲戚股东同甘共苦，其结果可以说是改天换地，10年时间红蜻蜓的营业收入完成了从1000万元到十多个亿的跨越，资本盈利达到100倍，走完了企业创业发展的第一个阶段。

但十年之后，作为公司的带路人，生性乐观、事业有成的钱金波却常常感到一种莫名的忧虑。

|成长之痛|

钱金波的直觉并不是空穴来风。如同大多数已走过10年风雨路的温州企业一样，红蜻蜓正面临着一道比征服市场更难跨越的坎。

根据工作室的研究，如果说个人创业的第一个阶段是从0到100万元，在完成100万元的积累之后，从100万元到1000万元只是一个量的积累，这个时期只要依靠个人的能力就可以完成；从1000万元到10个亿是企业创业的关键阶段，这个时期如果不能完成从个人创业到企业群体创业的过渡，企业将很难跨过这个门槛，温州的许多中小企业就是在这个阶段难以跨越。但对于那些极少数跨过了10个亿门槛的企业，又会如何呢？

当工作室第一次走进红蜻蜓的时候，仿佛看到了一个奇妙的矛盾统一体：一方面，企业仍然保持着高速的增长，活力旺盛，赚钱多少已经不是钱金波第一位考虑的问题；另一方面，企业内部开始出现了很多看不见的裂缝，从产品到营销、从生产到采购、从投资到管理、从家族文化到股东关系，整个系统都面临着一场前所未有的大调整。

在起初为期数天的访谈中，工作室首先强烈地感受到了这家企业股东之间极其错综复杂的家族关系。

温州90%左右的企业家都出身低微、创业条件异常艰苦，既没有天时也没有地利，惟有靠人和，这种人和就集中体现在以血缘、亲缘和乡缘为特征的运营体系。尽管很多管理学者对家族企业不无微词，但不能不承认，在中国市场经济初期法制不健全、社会信用体系不完善的条件下，家族企业是最灵活、最实用的管理体制，也是效率最高、成本最低的管理方式。家族企业巨大的凝聚效应，使得家族事业的发展刺激着大家拼搏不息的动力，家族事业的责任感产生了难以估量的动力，有利于资本的积累。于是，一百多万散居国内的温州人通过人际关系的流动、迁移、聚集，形成了一个巨大的社会网络。

红蜻蜓的高速发展也得益于这种“泛家族”体系，除了几个股东有血缘关系以外，无论走到哪里，红蜻蜓都俨然是一支成建制的“温州兵团”。他们有自己的方言、有共同的生存背景，为了生存，他们把温州人勤奋、坚韧、吃苦的特点和团结精神发挥到了极致。以血缘、亲缘和乡缘为主体构建的、分布在全国的红蜻蜓“家族网络”，成为红蜻蜓商品扩散的重要渠道。应该说，到今天这依然是红蜻蜓每年以30%以上速度快速成长的基础。

但生活中的辩证法无处不在，企业运营也是如此。最令钱金波感到掣肘的是，面临下一个10年，企业运作的“游戏规则”正在悄悄地变化，创业初期家族企业的成长模式随着企业规模的扩大已到了必须调整的时候。一言以蔽之，当初的成功之道正在制约着红蜻蜓的明天。

工作室认为，彻底改革家族企业是不现实的，问题的关键在于如何优化和升级。随着红蜻蜓的扩张，原有的运营体系已开始运作不畅，股东之间出现分歧，利益分配出现了不和谐音，多元化进程不尽如人意，人才短缺致使新领域的投资不能达到预期的目标，企业内部各部门协调不畅，公司总部与各地部门脱节……这一系列不是各自独立的简单问题，它表明红蜻蜓正面临着创业10年来又一道关口。也就是说，红蜻蜓必须从过去自发的、非正式的、随意经营的企业转变成为有计划、有组织和制度规范的运营，必须从单纯依靠商业直觉向统一的战略管理转型，从依靠速度向同时注重稳健发展转型。

|内圣外王|

如果说改良家族企业机制，建立更为科学、合理的治理结构，是红蜻蜓管理的必修课的话，那么，从一个更宏观的角度看，红蜻蜓所面临的困境其实是在全球一体化背景下“中国制造”所面临的集体性尴尬。

曾几何时，“浙商制造”一度撑起了中国制造业的半壁江山，从服装到皮鞋、从小家电到玩具、从日用品到食品，星星之火，可以燎原，遍布浙江的块状经济区丰富着“中国制造”的版图。但我们不难发现，“浙商制造”大多集中于产业价值链的低端，产品技术含量低，绝大多数企业缺乏自主研发的创新能力，价格竞争成了企业生存、发展的惟一法宝。随着加入WTO后国内市场的开放，这种靠低成本竞争的道路还能走多远，已开始为世人所关注。

于是，出现了两种截然对立的观点。一方认为，同样是1000个亿的产值，江苏10个企业就包揽了，而浙江是1000个企业共同完成的，这恰恰说明了浙江经济的有活力；另一方则认为，“浙商制造”缺乏大企业、缺乏国际知名品牌，以至于像商务部部长薄熙来所说的8亿件衬衫才能换一架飞机。两种观点孰是孰非？

以红蜻蜓为例。红蜻蜓在国内市场的发展势头非常迅猛，尤其是在二、三线城市遍地开花，走的是一条农村包围城市的道路。与大多数靠OEM（贴牌生产）的浙商不同，红蜻蜓似乎更看重国内市场，不愿意为国际鞋业巨头代工以赚取微薄的加工费。但另一方面，国际鞋业大鳄却不请自来，国际巨头已争先恐后地抢滩中国内陆，仅东莞一个加工厂的一次订单就有几十万双的数量。此外，随着关税的降低以及中国高档鞋消费阶层的壮大，大批西班牙、意大利等国外品牌也纷纷进军高档鞋类市场，以吸引愿意花300-500元购买国产皮鞋的白领阶层人士。

“与狼共舞”是红蜻蜓无法回避的选择。红蜻蜓的优势在于地缘：熟悉本土国情，拥有成熟的营销网络。但其自身缺乏设计能力，尤其是在高端市场。长期以来，快速模仿和改良是产品设计的主要方式，一旦与具有规模优势和品牌效应的国外产品正面竞争，红蜻蜓胜算几何也是个未知数。

正所谓“人无远虑，必有近忧”，在对红蜻蜓进行了一个月的深入调研和访谈之后，工作室认为，未来的鞋业竞争是品牌和研发的竞争，也是网络和渠道的竞争；是战略系统的竞争，也是企业综合素质的竞争。红蜻蜓要想做强、做大，必须以第二个十年为起点，开始一场新的征途。

解决之道主要从两个方面下手，即内圣和外王。

所谓内圣，是指重构一个更符合企业发展的管理运营体系，包括建立科学的内部决策体系。最高决策层要更关心企业的长远发展，而不仅仅是一时的业绩；完善企业的内部管理结构，在几年之内逐渐从集权式的职能管理机构向事业部管理结构过渡；搭建吸引高素质人才的职业平台，引进优秀的职业经理人，不断吸收新鲜血液，在观念上逐渐走出温州；建立有效的激励机制，并以资本为纽带，逐步实施职业经理人持股计划等等。

在练好内功、夯实基础的同时，外王是红蜻蜓的制胜之道，主要内容有以下几个方面：

其一，抓住机遇，回归主业。

传统理论认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其原因就在于特定产业与市场的容量有限，产业的发展有其周期性，相应企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动的境地。因此，多元化顺乎逻辑地会成为多数企业集团发展的战略取向。然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求分散和降低风险，但结果却往往事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的损失；相反地，一些采用专业化战略的企业集团不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。

中国作为“世界鞋厂”和消费大国，未来鞋业的发展空间依然十分广阔，但国内的制鞋企业普遍规模小，整个行业并没有出现真正的领袖型企业，这对红蜻蜓来说，无疑是未来奋斗的主要目标。

其二，合纵连横，提高设计能力。

随着人们生活水平的快速提高，对鞋类款式变化的要求也越来越高，鞋类产品的消费过程从初级感性消费到理性消费、再到高级感性消费的过渡，呈现出个性化、休闲化、时装化、运动化以及民族化的趋势，竞争已经从价格主导进入到质量主导、品牌主导的新阶段。在这一阶段中，品牌将成为主要的竞争手段，而自主品牌的核心就来源于产品的自主开发设计能力。因此，红蜻蜓应该整合国外的设计力量，逐渐确立以设计为龙头的产品研发体系。

其三，是渠道为王，优化体系。

为了应对更高层次的竞争，红蜻蜓将进入全面渠道整合时代。未来红蜻蜓的销售渠道应该越来越短，销售网点则要越来越多。红蜻蜓不仅要继续强化针对二、三级城市的销售体系，而且要在提升产品品牌和素质的基础上，大举进军中心城市，打一场有组织、有准备的一级市场攻坚战。

工作室认为，红蜻蜓将进入全面开发市场、全面开发产品、全面建设渠道的新阶段。10年通常是一个企业和机构发展历程的转折点，同时也注定这是不平静的10年。随着中国加入WTO之后的全面开放，中国的鞋业市场一定会像10年前中国的零售业、IT业、日用品行业一样，面临与世界级的鞋业大鳄们在同一个市场上同台竞技的局面。

于是，另一个更具有挑战性的课题在等待着人们——在温州这块“草根经济”的沃土上，有可能长出参天大树吗？

|野马变战马|

人们常常喜欢用“草根经济”来形容温州的经济形态。正所谓“野火烧不尽，春风吹又生”，这种说法的正面意义在于充分肯定了温州人几乎是与生俱来的旺盛的生命力。

但在21世纪全球一体化浪潮的冲击下，草根经济还能续写昔日的传奇吗？一位浙江省领导直言不讳地说：“温州的发展已经到了一个生死攸关的转折点上，如何应对这个转折，事关重大。”

这并不是危言耸听。正如王志纲所说： “今天的温州不仅是浙江的温州，更是中国的温州，是在中国这个古老的国家重获新生、再度复兴、再次崛起的大背景下所产生的温州，如果温州不能把自己的命运和跳动的脉搏同中国正在发生的深刻变化紧紧地联系在一起，也许我们会从偶然中获得成功，又在必然中被消灭。”

王志纲对温州并不陌生。早在1992年邓小平南方讲话之后，还是新华社记者的王志纲就用自己的方式总结了温州模式：“这里的街道十分窄小，无规则，拥挤非凡。出租车、自行车、摩托车，还有叫着喇叭的三轮车在街巷上纷纷争道。虽显杂乱，但驾者、来者安之若素，并无怨言。什么叫温州模式，就是猫有猫道，蛇有蛇道，不是无道，各行其道。道者，市场规律也。”

王志纲还大胆预言，如果未来10年中国的大政方针不变，温州这块地方将很有可能产生中国的松下幸之助。

转眼十年过去，当再次来到温州时，王志纲开始在一个全新的坐标上重新打量温州。

他认为，在愈演愈烈的全球一体化的大背景下，温州必须把自己放在世界背景下来把握自己，由此才能知道自己的前世今生，才能知道“我究竟是谁，我从哪里来，今天我处于一个什么状况，明天我上哪里去”。

实际上，温州商帮所处的环境正发生着深刻的变革。一是以美国为代表，然后欧洲紧随其后，因贸易争端引发的对中国的制裁。面对这一制裁，中国商务部部长薄熙来一边很快表明了我们的强硬立场，一边采取先发制人的办法，对我们自己的轻工产品提高关税。美欧这种用政治强权行为进行的反倾销，温州人早在二三年前就已经感受到了，去年西班牙烧温州鞋、俄罗斯扣温州鞋、现在法国开始所谓的“反温大游行”……作为先行布阵的温州人，已经深深地感到了“全球一体化”背后、温情脉脉后闪烁的刀光剑影。

在这种背景下，如果温州人不了解今天的世界，不了解世界的变迁，还是一种茫然的、按照原有的路子去打拼，仍然靠灵活多变、低质低价、薄利多销去开拓世界市场，就像义和团面对洋枪洋炮一样，尽管威武悲壮，但后果堪忧。

王志纲进一步认为，无论从国际形势还是国内环境看，温州必须要走向世界，要从产业链的低端走向高端，顺应国家战略，彻底走出“三高一低”的发展模式。也就是要做渠道、做无形资产、做研发，说到底就是要做品牌。

他还强调，温州企业家应该增强社会责任感，而不要步东莞的后尘。东莞号称是“世界的IT加工厂”，以至于有这么一种说法，东莞的高速公路只要一堵车，全世界的IT行业都会停止运营。但他们没有自己的品牌，没有自己的研发力量。和平崛起的中国正在呼唤新的“国家队”，引领中国经济走向全球。而放眼中国，最具野性、最具市场力量、最具拓展能力、最符合市场经济原则的企业团队，应该是温州商帮。

而要肩负起这一使命，政府的作用也不可忽视。

王志纲形象地打了个比方说，今天温州的企业家正面临着一次前所未有的遗传和变异。温州的企业大多都具备创造性、自主性、野性、变通能力、吃苦耐劳的优秀遗传基因，但仅仅守着这些也不行，在今天全球化浪潮下要不断求变，寻求突破，寻找战略。战略选择就是今天温州的变异。

过去的温州是典型的野生动物，就像逐水草而居的野马一样。这个时候政府要加以引导，在产业上加以规划和调整，把“野马”驯化成“战马”！所谓野马，是没有目标的，为了吃饱哪里有水草就到哪里去，而战马为了冲锋战斗，是有目标的；野马是个体的、零散的，而战马是团队的、集体的。政府的职责是要让温州企业既保持野马的野性，又训练有素——军号一响，向全球冲锋陷阵。

过去民间总结的经济发展经验是“花钱买不管”，这在今天是行不通的。野草你不管它可以疯长得很快，但是要把小草变成大树，不管就不行了，要移植、剪枝、嫁接，而这些都需要政府这只“看得见的手”来完成。野草和大树是两个不同的发展阶段，野草不需要战略，只需要努力快长就行了；到了大树阶段，今天你不找战略，战略就会来找你。

最后，王志纲再一次对温州经济预言道：温州企业是中国未来最有希望走向世界的国家队，如果当地政府的战略与企业的战略能有效结合，成功完成这次转型、这次突变，用不了10年8年，可能就会出现这样的现象：温州的企业只要扇一下翅膀，大洋彼岸的美国就会下一场倾盆大雨！

让我们拭目以待吧！