很明显，每个人都拥有自己天生的领导风格和倾向。但是，单一的领导风格并不能适应所有的文化、环境、被领导者和期望目标，其效果有时会大打折扣。领导者应该更好地了解自己的领导风格，并尽力丰富自己的风格，从而适应更加广阔的领导情形。

伯恩斯主张通过被领导者的主观印象来界定领导者的风格，而不是领导者的自我评价。因此，在评价自己的领导风格时，你要能够和被领导者一样站在“第二位置”。

下面的领导力评估表可以帮助你评估自己或他人的领导风格。在评估自己的领导风格时，你要“换位成”你的一个被领导者（或者“第三位置”的观察者），然后再把“自己”放到一个你想要评估的领导情形中。你要始终站在观察者或者被领导者的感知位置评估自己在这一情形中的行为。

完成这一表格的另外一种方式是：首先，自己对自己评价，写下对自己风格的主观感知。然后，让你的被领导者填写，并和自己的答案做对比。

练习：领导风格评估表

用下面的指标，给领导者的领导风格评分：4=频繁；2=比较经常；3=有时；4=几乎不，0=从不。

·例外管理：只有当被领导者偏离预期目标时才进行干涉。只要事情按照预期发展，领导者就不做出任何改变。当被领导者行为达不到标准时，会给出负面反馈。

0　1　2　3　4

·权变奖励：承诺会为努力做出奖励。告诉被领导者想要获得奖励需要先做什么。向被领导者保证只要他们努力就一定能获得想要的奖励。会给工作出色的人特殊赞扬和晋升。

0　1　2　3　4

·目标管理：领导者明确地向被领导者传达预期目标。鼓励被领导者使用自己的能力和资源。

0　1　2　3　4

·智力激发：鼓励被领导者创新，挑战自我，包括向被领导者灌输新观念，启发被领导者发表新见解和鼓励被领导者用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。

0　1　2　3　4

·鼓舞性激励：领导者充当“啦啦队队长”的角色，鼓励被领导者，调动他们的积极性去竭尽全力达成目标。他强调价值、相信未来的可能性。

0　1　2　3　4

·个性化关怀：领导者关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，会耐心细致地倾听，以及根据每一个下属的不同情况，区别性地培养和指导每一个下属。

0　1　2　3　4

·魅力型（理想化影响力）：领导者富有远见和使命感，能做出使被领导者产生信任、崇拜和跟随的一些行为。成为被领导者行为的典范，得到被领导者的认同、尊重和信任。

0　1　2　3　4

运用领导风格解决员工的信念管理

不同的领导风格适用于解决不同的信念问题。比如，如果有人对目的或目标的必要性有所怀疑，那么激励和个性化关怀的风格会对他更加有效。如果有人对路径的合理性和可行性存疑，那么智力激发的风格对他们会更加有用。如果有人对目标不清晰，那么目标管理和权变奖励可以更大程度地帮助他。如果有人担忧能力、责任和价值，那么把个性化关怀、激励和智力激发等风格集合起来会对他更有效。不过，所有的信念问题，都要放在和愿景有关的更大的背景中加以解决。