美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James　Mac　Gregor　Burns，1955）定义了领导力的两个基本概念—“交易型”和“变革型”。交易型领导主要是行动导向的，而变革型领导者则会使用更高层次的愿景。“行动”指的是执行即时的行为。“愿景”指的是创建和未来目标有关的图像。

伯纳德·巴斯（Bernard　Bass）是是变革型领导另一个倡导者。他说：“简而言之，领导力就是本质变革，能够增强正确、美好、重要和完美的意识，帮助提升被领导者的成就和自我实现的需求，促使被领导者从对自我的关注飞跃至对公司、组织或社会的关注。”

根据这些理念，伯恩斯将领导风格分成以下几种。每种领导风格的特征是：

无为型领导

放任主义：避免做决定，当被需要承担压力时就后撤，不参与，无立场。

交易型领导

·例外管理：只有当被领导者偏离预期目标时才进行干涉。只要事情按照预期发展，领导者就不做出任何改变。当被领导者行为达不到标准时，会给出负面反馈。

·权变奖励：承诺会为努力做出奖励。告诉被领导者想要获得奖励需要先做什么。向被领导者保证只要他们努力就一定能获得想要的奖励。会给工作出色的人特殊赞扬和晋升。

变革型领导

·目标管理：领导者明确地向被领导者传达预期目标。鼓励被领导者使用自己的能力和资源。

·智力激发：鼓励被领导者创新、挑战自我，包括向被领导者灌输新观念、启发被领导者发表新见解和鼓励被领导者用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发，领导者可以使被领导者的意识、信念以及价值观发生变化。

·鼓舞性激励：领导者充当“啦啦队队长”的角色，鼓励被领导者，调动他们的积极性去竭尽全力达成目标。他强调价值、相信未来的可能性。

·个性化关怀：领导者关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致地倾听，以及根据每一个下属的不同情况，区别性地培养和指导每一个下属。

·魅力型（理想化影响力）：领导者富有远见和使命感，能做出使被领导者产生信任、崇拜和跟随的一些行为。成为被领导者行为的典范，得到被领导者的认同、尊重和信任。

为了理解在“微观领导”情境中如何使用这些不同风格，我们再回头看看上一章中夫妻二人坐在电视机前的那个小例子。假设妻子对于客厅里家具（沙发、电视等）的摆放不满意，想要换换位置。此时，她的角色是“领导者”，丈夫是“被领导者”。

如果妻子采用“无为型”的领导风格，那么她可能会对丈夫说：“你对房间里的家具的摆放满意么？”她希望她的丈夫能够领会这一信息，知道她想要变一变，但却不会表明自己在家具摆放这个问题上的立场。

如果妻子决定用“交易型”的领导风格，那么她便会直接问丈夫能不能重新摆放一下家具。例外管理的场景是，妻子不会就具体如何摆放给出明确的指令，但在丈夫把沙发移动了位置之后，她可能会看一看说：“不，我不喜欢把它放在这儿，换个地方吧。”“这儿我也不喜欢。试试其他位置吧。”这种互动会一直持续，直到丈夫偶然发现（希望如此）了一个妻子可以接受的位置。

如果她采用权变奖励的风格，那她会给出更多指导。她会说：“不，如果你把沙发放那，就离窗户太近了，那样会有点儿冷。如果你再往左边移一点，阳光还能从窗户里投射到沙发上，我们对着电视的角度也更合适。”“这样好点了。谢谢，你做得真好。你完事了之后我就能把晚饭做好了，是你最爱吃的。现在挪挪台灯，我觉得这样更好……”

如果妻子决定采用“变革型”的领导风格，并决定使用目标管理的方式来处理这个任务，那么她会非常清晰地说出她希望家具摆成什么状态。她可能会画张图，告诉丈夫她想把每一件家具都摆放在房间里的哪一个位置上。她可能还会告诉丈夫这样做的原因，以及摆放的标准。当丈夫按她的要求去挪动笨重家具时，她会表达对丈夫的赞赏与感激。

如果妻子采用智力激发的风格，那么她会和丈夫坐在一起讨论家具的摆放。她会指出现在的摆放让她遇到了什么问题，并问问他有什么方法可以解决这些问题。她会针对可能的摆放方式说一下自己的想法，并询问他的意见：“你觉得呢？”在弄懂丈夫的解决方法后，她会提出问题，以理解他为什么会提出这样的建议和想法。

如果妻子采用鼓舞性激励的风格，那么她会说，把家具重新摆放后，房间会多么“棒”，多么“令人激动”。她会评价说，这样会让他们更喜欢这个房间。她可能还会说，丈夫过去曾经布置过这个房间，当时他们都因为房间的改变而非常高兴。

如果妻子采用个性化关怀的风格，那么妻子可能会和丈夫坐在一起，就目前的这个房间和里面的家具摆放，问他：“你最想要的样子是什么？”她会强调他的感觉和价值观，并且给他时间充分考虑每一个问题。她还会试着站在他的角度上，问他能不能做些什么，让重新摆放家具这项工作更加容易或者更有效率。

如果妻子采用魅力型的领导风格，那么她可能会跟丈夫谈一谈自己对彼此关系以及两人共同生活的长期愿景。她会说到他们的家，说到每一个房间对于愿景的重要性。她会提到，丈夫帮忙摆放家具，布置屋子，是他们关系中很重要的部分，会让她切实地感到他为他们的婚姻，为共同的愿景做到了付出。

显然，这些不同的风格都会或多或少地涉及到“任务”VS“关系”以及“愿景”VS“行动”的各个方面。从中也可以看出对于“领导者”和“被领导者”之间关系质量的假设以及对于他们各自的技巧与能力的假设。

在我看来，各种领导风格可以自然地形成了一个循环。有魅力的领导者先展现愿景，然后换成个性化关怀，以便被领导者能够更好地理解信念和价值。鼓舞性激励将这些信念价值同愿景联系起来。智力激发帮助被领导者思考实现愿景的方式。最后，目标管理帮助领导者设立明确的目标，建立奖励体系。有效地完成上述步骤之后，领导工作就转向了被领导者之间，领导者可以以例外管理的方式进行操作。

比如，作为两个孩子的父亲，我经常在管理孩子们的行为时，看到交易型领导风格的价值。如果他们两个在一快儿高兴地玩耍，就不太需要我明确展现出“领导力”。我的介入甚至会阻碍他们的创造和想象。此时，我会采用例外管理的风格。只要不出现哭闹或者争吵，我就不会介入。哪怕确实出现了这种情形，我也会首先看一下他们能否自己解决问题。

然而，在让孩子们打扫自己的房间或者穿睡衣的时候，我就必须得转换成目标管理和权变奖励的风格，有时还需要鼓舞性激励的风格。在完成学校布置的作业时，智力激发更加合适。如果出现了情绪问题，有人哭泣，那个性化关怀就是一剂良药了。