在召开会议或者开始某种互动时，我们往往需要有明确的指导方针、交流规则以及沟通方向。这些与沟通相关的东西，我们称之为“后设沟通”。它的本质就是为沟通交流制定框架，给沟通各方建立起合理的预期和预想。

“后设沟通”是实现高效沟通的另外一项重要技巧。

相比后设信息，后设沟通传递的信息的层次更高、更宏观。后设信息是关于另外一条特定信息的信息。它是一种非语言表达的言外之意，对于信息的某些方面进行了强调。比如，如果有人说：“你没有遵守规则”，并且通过语调的变化将重点放在了“你”上，这说明沟通指向了“谁”的问题。如果有人说“你没有遵守规则”，就将重点放在了“什么”的问题上。

而后设沟通和沟通规则有关，解决的是围绕在沟通四周的框架的问题。比如，进行后设沟通时，我们可能会说“遵守规则很重要”，或者“规则可以帮助我们避免这种情况”。再比如，“站在公司的角度看看你的评论，你得承认……”，就是一种后设沟通，告诉接收者应当采取什么样的感知位置（公司的角度）和表象渠道（看），后设沟通对于接收者理解想要表达的信息—“你没有遵守规则”—非常重要。

我的研究表明，高效领导者在沟通中会用近乎一半的时间进行后设沟通。高效领导者会一直这样说：“我要谈一谈这一点”，“我希望你用这种方式考虑”，“把关注点放在这里”，“要拥有这种类型的期望”。似乎他们在表达出自己最重要的观点之前，他们已经整理了正确解读自己的观点所需要的一切元素。他们力图覆盖自己观点周围的所有“感知空间”，保证不会有含糊不清的地方。

后设沟通还可以帮助我们阐明沟通需要的环境氛围，定下沟通的基调。如果领导者处于一个自己不熟悉的环境中，他可能需要在开始会议前花费大量时间进行后设沟通。这样有助于建立理解框架，让人们能够正确理解语言和非语言形式的信息。

后设沟通还会“谈论”发生过的事情，让人们认识到互动的重点。如果领导者觉得在团队中有些事情模糊不清，他可以选择回到这件事上，通过对当时的情形进行后设沟通，理清这些事情和假设。

要使用多少后设沟通是一种战略选择。比如，如果领导者面对一个新情况而非一个熟悉的环境，那么他会花更多的时间进行后设沟通。

练习：全方位提升你的沟通技巧

下面的练习可以帮助你掌握本章讲过的各种沟通原则和沟通技巧。

这项练习有两种角色：领导者和团队成员。扮演“领导者”角色的人要通过演讲向团队呈现自己的一项新愿景。“团队成员”要聆听这个演讲，观察领导者，注意他的语言和行为有什么特色，帮他找到需要提升的地方。

第一步：准备“想要表达的”信息

“领导者”的任务是做一个简短的演讲，并引导团队成员就你描述的“愿景”展开讨论。（演讲和讨论不应该超过15分钟）。参考你在第二章或第三章中描绘的愿景陈述。

在与团队进行互动之前，“领导者”要先准备好“想要表达的”信息和沟通策略。想象一下站在团队成员的角度，预测他们会对你所呈现的愿景做出什么反应。想一想哪些表象渠道能够最有效地传达信息（口头的、形象的、书面的、身体行为的等）。此外，确定你想要表达哪些和愿景有关的“后设信息”，其中包括：

·你的状态

·你想要和团队建立的关系类型（互补的、对称的或者互反的）

·期望团队成员达到的心理状态

·互动发生的环境类型（教授、头脑风暴、激励型的，等等）

此外，你还要想清楚：使用何种沟通渠道（音调变化、手势、身体姿势等）表达你想要传达的后设信息；在沟通之前和沟通中，对于“后设沟通”最重要的事情有哪些。

在和团队进行互动之前，做一遍第二章中讲的“理解层次贯通”会是个好主意。

第二步：传送信息

此阶段，“领导者”的任务是：做演讲，并引导大家就你的愿景进行一个简短的讨论。

在互动过程中，看看自己对演讲过程和沟通策略是不是有了新的认识（内省意识）—尤其是针对使用语言和表象渠道的方式。试着感受一下语言和不同表象渠道对团队的影响。在你的脑海里，记住你都使用了哪种类型的技巧。你如何表达你的愿景？你对什么进行了“足够的”表现，让你觉得满意？

观察团队成员的反应，看看你能发现哪些非语言信息。在与团队进行互动的时候，你该如何对这些信号做出反应与反馈？你该如何维持你自己的状态，影响团队成员的状态？

此阶段，“团队成员”的任务是：在“领导者”进行演讲时，团队成员要观察领导者使用了哪些关键的语言和行为，他的语言和行为有何模式。

团队成员尤其要注意观察“领导者”如何（1）传达信息（2）与团队成员互动。

注意，这里说的是观察，而不是解读。观察是对于实际行为的描述，而非推断或者猜测这些行为意味着什么。

团队成员要观察“领导者”的语言和身体行为是怎么“相关的”。团队成员尤其应当注意关键的非语言信息，如身体姿势、面部表情、音调和手势等。

第三步：决定“接收到的”信息

“领导者”讲完之后，每一个团队成员要明确讲出他“接收到的”信息和后设信息。

每一个团队成员都要先对演讲和讨论的“内容”记笔记或者写一个简短的描述—领导者的“愿景”是什么？要自己写自己的，避免受其他团队成员的影响。

接下来，每一个团队成员都要通过回答下列问题，来记录他接收到了什么样的后设信息：

·领导者处于什么状态？

·领导者想要和你们（团队）拥有什么类型的关系—互补的、对称的、互反的？

·领导者希望你们（团队）处于什么状态中？

·互动发生在什么类型的环境中（教授、头脑风暴、激励型的，等等）？

第四步：反思沟通过程

最后一个阶段就是对在互动中涉及到的沟通技巧进行反思。

首先，将“想要表达的”信息、“接收到的”信息和后设信息进行对比。注意领导者成功传达了信息和后设信息的哪些方面。讨论这种成功中涉及到了沟通矩阵的哪些元素（表象渠道、非语言信息、后设沟通等）。

注意想要表达的信息和后设信息与接收到的信息和后设信息之间的差异。试着找到是哪些非语言信息、解读和假设造成的差异；找出有哪些方法可以使得信息和后设信息进行更加成功的传达。换个主题再做一次练习，分别评估这些方法的可行性和有效性。

讨论“领导者”如何使用非语言信息和“后设信息”沟通，比如姿势、音调、环境等。他有效地使用了哪些表象渠道？使用了哪些方法来自然地与人们“保持同步并加以引导”？强调了哪些角度和感知位置？这个演讲和讨论的重点位于哪一层次（什么、怎样、为什么、谁）？

记住，这是一个综合的探讨，是一次发现的练习。它的目的在于练习本章中所讨论过的沟通技巧。在练习中，你应当是怀着一颗开放的心去发现、怀着一颗好奇的心去学习，以提升自己的领导技巧和沟通技巧。只有这样，你才能从练习中获得最大的收获。

其他需要考虑的问题包括：

·你已经意识到了你的语言和非语言行为中的哪些方面？你发现了自己有哪些“无意识能力”？

·你的领导力“风格”和技巧与其他团队成员的有什么异同？

·你遇到了什么没想到的困难或挑战？你是如何做出应对的？

·在这次的体验中，有没有什么信念出现或者发挥作用？

·你在练习中所使用的沟通技巧和关系技巧与你在领导实践中使用的技巧有何相似之处？

·你从这一过程中还学到了什么？