与我们人生有关系的事，我们都会赋予其一些意义。人生里的事情这么多，我们不断地处理它们，往往因为忙碌而变得被动和迷惘，不知道什么应该做、什么才是重要的；也分不清哪些事情是短暂不足道的，哪些是对人生有深远影响的。

其实，事情的意义是可以被分类而由此理出其中的相互比较标准的。如果我们能够把大部分时间和精力放在有深远意义的事情上，那么，由此累积出来的效果自然会把人生推至更理想的高度。

我们在处理任何事情的时候，都分为六个层次，它们分别是：

环境。指的是事情所在的特定环境，如物理空间或时间限制。

行为。指的是“做什么？”“有没有做？”，也就是在环境中我们的实际运作。

能力。即我们能做什么，和能有多少选择。这涉及到我们是怎样认识自己能有的选择的。每一个选择都是一份能力，故此选择越多，能力越大。

信念和价值。每一个人活在这个世界上，必然已经有了一套信念与价值，即“为什么做（或不做）？”“有些什么意义？”“对我有什么好处？”“我是谁”。即我在这件事中承担哪些角色和使命？

“精神”，是更高层次的因素，包括特定身份、信念、能力和行为所处的更大的系统和更大的愿景，比如他所在组织或系统的愿景。

上述六个层次有高低，由高及低，它们分别是：“精神”、身份、信念与价值观、能力、行为和环境。

每一个层次是下一层次中各个因素的综合，并对下一层次进行指导。高层次做出的改变一定会向下“辐射”，改变会沉淀至下面的层次；较低层次上的改变却不一定会影响上面的层次。

我这里界定的各个层次是受到了人类学家格雷戈尔·贝特森研究的启发。每一层都比下面的一层更为抽象，但对个体或者组织的影响却更为强大。这些层次还可以做出如下对应：

“精神”愿景和目标

A.我是谁—身份　角色和使命

B.我的信念系统—价值观、处事模式　动机和许可

C.我的能力—状态、战略　视角和方向

D.我的环境—外部环境　限制和机会

环境层次指的是我们的行为出现时特定的外部条件。没有心灵地图、计划或战略引导而产生的行为就像膝跳反射一样，是习惯或者固定程序。

在能力层次上，我们可以根据对一系列行为进行选择、改变，以适应更多样的外部环境。

在信念价值的层次，我们会鼓励或否定某一特定的战略、计划或思考方式。

而身份层次无疑将整个信念价值体系根深蒂固地融入到自我意识中。

“精神”层次指的是在更大的系统里，我们对于自身之外的其他部分的认知。

从环境到“精神”，人们对事情的理解层次逐渐从行为及经验的细节中抽离，但对我们的行为和认知的影响却更加深入和强大。

·环境是个体需要面对并对其做出反应的外部的机遇和限制。它对应的是领导力的“何地”与“何时”层面—在何时何地影响了外部环境。它包含了诸如房间类型、食物、噪音等环境中的因素。这些外部刺激必然会影响到领导者及其被领导者的反应以及状态。对于物理环境的关注是领导力技巧中的一个关键点。

·行为是个体在某环境中产生的特定的举止和反应。它对应的是领导力中“什么”的层次—什么影响着人们的行动。领导力的“行为”层次与领导和及其被领导者所采取的特定的行为活动有关。人们积极投身其中的特定行为，比如任务或者人际互动等，通常都是该组织目标是什么的最主要依据。传统意义上的领导力研究将大部分焦点都放在了行为层次上。

·能力通过心灵地图、计划或者战略对行为动作进行引导和指导。“能力”的层级对应的是领导力的“如何”层面—领导者如何影响下属和被领导者的想法。“能力”涉及到被领导者指引自身特定行为的心智模式和心灵地图。仅仅对行为进行规定并不一定能保证任务的完成和目标的实现。能力层级的作用就是为达成特定目标提供必要的认知和方向。

·信念价值可以强化对能力和行为层面的支持或者抑制。“信念价值”的层次对应的是领导力的“为什么”层面—“这样做可以得到什么”会影响人们的心灵。除了提升行为技巧和能力外，一个高效的领导者必须要能够管理其被领导者的预设、信念和价值。某一任务和被领导者的个人价值体系或文化价值体系的契合度（或排斥度）有多高，决定了他们接受或抗拒这个任务的程度。信念价值影响了被领导者在面对自己的角色和任务时会产生动机的强度。

·身份指的是一个人的角色、使命和自我认知。它对应的是领导力中的“谁”的问题。“身份”层次和一个团体或团体成员所持有的自我定位有关。然而身份较难进行精准的界定。它比信念的概念更加抽象，关系到最深层次的信息整合。从根本上讲，身份和使命有关。

·“精神”指的是个人从属的较大的系统以及该系统对于团体或组织产生的影响。它对应的是领导力中的“还有谁”和“还有什么”的层面—会对较大的系统产生影响。“精神”因素来源于我们知道自己是周围较大的系统和更大的系统的一部分。它决定了个人或组织行为背后的总体设想和目标。

显然，每一个层级的改变都比下一个层级包含了更多的内容，或者说是更大的“功能”。每一个层级都包含了不同类型的程序和互动，它们将下面每一个信息加以整合并以此为依据进行操作。通过这种方式，它们形成了一个“巢状”流程网络。

高效领导力显然需要解决上述各层次里出现的不协调情况—无论这个情况是和自我、他人、系统还是目标有关。

微观领导力主要解决环境、行为和能力层面的问题：也就是何地、何时、什么和如何的问题。

宏观领导力关注信念、价值和角色身份的层次：也就是何地、何时、什么和如何的问题背后为什么和谁的问题。

后设领导力强调“精神”和认知的层次：也就是还有谁还有什么构成了愿景和目标，而这是领导力的所有其他层次的基础。