将自己工作岗位上的小问题找出来，然后解决，对企业来说，都是很大的进步。

大家应该认识到，“小改进大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力？什么是企业的创新和创业？创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业？创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30%，我们的整个业务运行速度不就提高30%了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。

——摘自：任正非在第二期质量控制小组活动汇报暨颁奖大会上的讲话，1997

任正非认为，能够完成“小改进”的人，一定是务实肯干的人。每个人都有自己固定的工作岗位，最熟悉的也莫过于自己的工作岗位。每个人能够将自己工作岗位上的小问题找出来，然后解决，对企业来说，都是很大的进步。因为华为是个大公司，很多的小进步加起来就是一种质的提升了。所以“小改进大奖励”便成为华为的一项重要制度。

华为总部很多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班之前别忘了关掉电灯和电脑等，就这一点小提议、小改进，公司每月就可节约电费几十万元。再比方说，华为的研发团队里有一小队人专门研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。对这些务实的“小改进”，华为总是会给予“大奖励”。

大建议只鼓励，不提倡。

能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出“小改进大奖励”的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。我们应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现，这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上看做得很正确，其实效率是很低的。

——摘自：向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，1998

任正非强调，公司不主张员工提大建议、谈大理想，好高骛远，不切实际。华为鼓励员工踏踏实实从本职工作着眼，提一些工作中实实在在的改进建议，而不是提出泛泛而谈、洋洋洒洒的大建议。虽然的确有个别基层员工能够提出一些好的建议，但这种行为并不值得提倡。如果对于这种行为予以大的奖励，那么必然会造成一种不良的风气，使得整个企业中的人都心浮气躁，不专注于自己的本职工作。这是很危险的事情，当所有的员工都不务实，转向务虚的时候，企业离倒闭也就不远了。