获取分享制的主旨就是—赚不到钱活该饿肚子。

公司未来发展形式和管理思路。公司通过针尖式发展战略，部分领域我们已进入无人区了，但我们不要低价，如果使用低价，西方公司就进不来，华为公司就是垄断，我们就很危险，所以我们的价格卖的比较高，盈利能力就增加了。“针尖”这种方式使我们摆脱了很多利益集团的纠缠，我们不影响别人的利益范围。这两年人力资源贡献很大，提出来一个“获取分享制”，你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子，获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也调动起来了。

——摘自：任正非在2014年中子公司董事赋能研讨会上的讲话

财务资源、人力资源、薪酬、奖金都要搞获取分享制。

无论是财务资源、人力资源、薪酬、奖金等，要逐渐从现在的授予制改为获取分享制。

——摘自：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012

一般来说，薪资制度可以分成四种：职务工资、年资工资、职能工资。

职务工资依照职务的性质、地位与责任来核算工资；年资工资依照职工的实际年龄以及在公司的连续工龄来核算工资。这两种工资类型都可以算是授予制的工资模型。华为公司采取的薪资制度可以归为职能工资，即在上述两种工资的基础上进行综合，将价值创造因素转化为不同等级水平的岗位执行能力，依照岗位中不同员工的实际能力来核定工资水平。也就是说，能赚钱的，就能赚到很多钱，赚不到钱的就只能饿肚子。这就是华为提倡的“获取分享制”。

2013年，华为公司在历史的奖金分配方案基础上，正式开始了获取分享制的奖金优化思路，薪酬架构的设计参考了业界标准，使各种激励要素回归本质，形成了清晰的从价值创造到价值分配的物质激励导向。华为公司还决定，在未来的激励方案中，要着重加强物质激励和非物质激励的协同效应。

任正非指出：“我们要建立一支强有力的，能英勇善战，不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列，而不是选拔一个英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。我们的岗位责任、薪酬待遇，要服务于我们的业务发展。”华为实行“获取分享制”的薪资制度，目的就是为了导向冲锋。

任正非希望借此来创造一种激励机制—让公司所有的优秀人员都想到子公司去奋斗，而不是留在总公司坐享其成，最好还能把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。具体的做法是：只抓前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。跑在前面的那批人，只要对他们的激励到位了，剩下的人就会前仆后继去跟上，在这个动态的过程中，整批队伍都得到了锻炼，使得战斗力越来越强。

这种差距是如何被拉大的？任正非分析道：“我们应让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。我们率先推行一线作战平台，统一奖金评定，继而统一薪酬评价，从而使所有人为成功努力。没有成功，任何人都不可能得到什么。角色的不同，是为成功的贡献不同，而不是游离成功之外。”在整个过程中，任正非还强调要从大局和整体的角度来看待这一问题，即使个人再优秀，团队成绩平平，也不能予以赞许，目的在于不能强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。

“获取分享制”除了能激励员工为自己的收入而奋斗之外，还能有效节约公司的成本。实行获取分享制，意味着公司的每块业务、每个区域都形成了一套自我约束机制，项目费用包括成本，都拆分到了各个组织的手中。作战部队赚不到钱就没饭吃，只要坚持这个原则就可以了，至于是提高效能还是降低成本，这个都交给作战部队自己去考虑。