谈到经济不能不谈到资金，这并不是它们都姓“钱”，而实在因为资金是经济发展的第一推动力、持续推动力。

读者走在马路上可能会在不经意间看到一幢“烂尾楼”（项目开工后因为开发商无力继续投资建设或陷入债务纠纷，停工一年以上的房地产项目）。“烂尾楼”之所以“烂尾”，原因虽然多种多样，但最主要的原因是资金供应不上，否则谁都不愿意功亏一篑。

这在金融学上与产业模式有关。产业模式的题目很大，泛泛而谈容易昏昏欲睡，这里通过一个例子来说明就能清楚地看到这一点。

前些年我国资本市场上有个著名的“德隆模式”，它最核心的东西是“产业整合”。说穿了这种产业整合、产业模式，成也资金、败也资金，最能说明金融学上关于资金是经济发展第一推动力的原理。

德隆模式的产业整合，简单地说，就是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时，在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展目的。

应该说，这一思想并没有错，事实上，德隆模式在这方面也做了大量的探索，并取得了一定成效。

例如，德隆公司在入驻“湘火炬”后，通过一系列行业并购，使得后者的主营业务收入在6年里从原来的1.24亿元增长到103.1亿元，增长了82倍。令人遗憾的是，德隆公司的步子迈得太快、太过于理想化，以至于最终发生了资金链断裂，而葬送了大好前途。

1986年，唐氏兄弟和几个朋友一起下海经商，开设了一家“朋友彩扩社”。1992年成立乌鲁木齐德隆实业公司，并且进军北京，开了一家当时北京很有名的迪斯科舞厅，该舞厅1993年利润超过3000万元。

上海、深圳证券交易所创立后，唐氏兄弟把几千万元资金全部投入股市。当时的股市可不比现在，谁进去谁赚钱。通过购买股票认购证、原始股并参与大盘炒作，他们的资金有了跳跃式发展。

于是，他们看中地处湖南、股价偏低、盘子较小、没有好好炒作过的“湘火炬”大肆建仓，很快就控股了该股70%的流通盘，最终从中获得10亿元以上的账面利润。

这时候他们头脑清醒地认识到，手中有了这巨额资金必须搞实业，心里才会感到踏实。就这样，接下来他们走了一条“投资上市公司-输出一个战略-通过增资扩股融资收购-整合传统产业市场”的路子，希望通过龙头企业来整合传统行业，而资本市场只是运作行业的切入点。

1997年5月，德隆公司在北京召开会议，决定把投资理念从“项目投资”到“行业投资”转变。紧接着，唐氏兄弟打响了入主“新疆屯河”、“合金投资”、“湘火炬”3家上市公司的三大战役。2001年，德隆实业公司更名为德隆国际战略投资有限公司，就更加明确了战略方向。

应该说，从早期中国股市中挖掘到第一桶金的人不少，可是能像唐氏兄弟那样“挖掘出”一家正规战略投资公司的却很少。

1996年，私营企业德隆实业公司收购了一家国有上市公司，并以此为基础开始整合番茄酱、中国西部水泥行业。从那时开始，德隆实业公司继续扩展其他投资领域，包括金融业、重型卡车、电动机械、纺织品、旅游业，并且不断在国内外寻求其他商机。

以唐氏兄弟在上海浦东新区注册成立德隆国际战略投资有限公司、注册资本5亿元人民币为标志，经过10多年发展，该公司已经逐步形成以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过收购、兼并企业，引进新技术、新产品和先进的管理资源增强竞争力。

与此同时，又在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业领头企业、领头人结成战略联盟，追求行业市场高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的振兴。

当唐氏兄弟将目光转向纺织业时，新疆伊犁地区有3家亚麻企业正面临着破产，于是唐氏兄弟拿出2亿元人民币收购了这3家企业。

由于这些企业有现成的市场、生产工艺、产品渠道，再加上政策优势，所以在2001年6月成立了新疆伊犁天一实业有限公司，这意味着该公司正式进入了纺织业。

2002年9月，唐氏兄弟与新疆喀什地区供销社签订协议，以整体收购整合的方式，一口气吞下该地区10个县的棉麻、棉纺织品、纺织有限公司。

至此，德隆国际投资有限公司已经拥有全国最大的亚麻种业公司，用于培育新的优质亚麻种系，以及麻种植、麻加工、麻纺、棉纺、毛纺等大纺织业的基本构件。

可是业内人士知道，棉纺织业并不是德隆公司的主导产业，为什么他们会走这一步棋呢？原来，这纯属一个“偶然”事件。

原来，德国有一位投资者非常热衷于投资荨麻制品。该老兄通过查地图发现，我国新疆的伊犁河谷非常适合种植荨麻，于是他就通过德隆国际战略投资有限公司欧洲公司的渠道进行接触。

正是从这一信息中，唐氏兄弟觉得，既然新疆是种植荨麻的好地方，而纺织业又是中国的传统产业，更是新疆的基础产业，有着非常良好的发展基础；与此同时，中国在原料、劳动力方面肯定要比德国更具有优势，而亚麻行业在整个纺织业中的比重还不到1%，整合难度和风险都很低，而一旦整合成功，就能顺利进入棉纺、毛纺等相关产业，那为什么我们自己不做、要和德国人去合作呢？

基于这样的考虑，德隆公司迅速调整战略，把新疆的棉花产业和纺织业纳入到投资规划中去，所以有了上述举措。

总体上看，德隆公司在2003年前的主要整合对象是汽车配件、水泥、食品、金融等产业，2003年后把战略主攻方向转向农村流通服务、旅游、金融服务、自然资源等产业。除了上市公司外，还有大量的非上市企业，比较大的12家非上市企业中有5家年销售额超过10亿元。

2003年8月，德隆公司旗下的“湘火炬”受让“航天华晨”50%的股权，从而开始了与“航天华晨”旗下整车制造企业雷诺公司的合作，开始进军汽车业。德隆公司踌躇满志地认为，只要有3年至5年时间，就会进入世界500强企业行列。

德隆公司进入上述产业，基本上是靠兼并收购的方式，并且控股程度在70%以上，这就使得它无论如何也拿不出那么多的巨额资金来。一旦遇到银根抽紧，很容易发生资金链断裂。尤其是2001年中国股市出现了“股灾”，德隆公司无法从股市上继续融资，终于由盛转衰。

2004年4月14日，德隆公司为了套现，居然杀鸡取卵，对它所控股的3家上市公司干脆全部跌停。

2006年4月29日，德隆模式的3家核心企业新疆德隆集团有限公司与德隆国际战略投资有限公司，因为“操纵证券交易价格罪”各被处以50亿元巨额罚款，上海友联管理研究中心有限公司则因为“非法吸收公众存款罪”被罚款3亿元，被称为建国以来最大的金融证券案件。

德隆模式的核心是产业整合，可以说产业整合本来是一种资金利用率非常高的运营手法，因为它能通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能发展、壮大自己。

然而应当看到的是，产业整合要特别注重资金充裕性，宁可走得慢一些、也要扎实一点。德隆公司的主要问题就在这里，它每年都有超过5亿元人民币以上的资金缺口需要用银行贷款弥补。当然，除此以外，民营企业在宏观政策面上把握不够的天然局限性，也是一个重要原因。

另外，产业整合在结构上要能取长补短，尤其是在投资节奏的长中短期方面达到平衡。如果长期投资比重过高，就必定会影响资产流动性。

【金融学点睛】

俗话说“人要断（亲朋好友断绝关系），钱来缠。”企业也是如此。严重缺乏现金流或者资金结构安排不当，企业就有倒闭风险。