1．让医院品牌陷入危机的七大黑手

品牌危机的实质是信任危机。医院品牌危机从何而起？总的来说，有以下七个源头。

（1）管理响应迟钝

医院管理理念不明确，缺乏清晰的品牌规划。管理体系缺乏品牌文化的引领，院科两级脱节，品牌管理缺位。管理层自我约束不严，内部凝聚力不强，存在部门主义、利己主义和逐利化倾向。医院管理层级僵化，内部信息沟通不畅，对隐患察觉能力和反应能力不强。

（2）医疗质量缺陷

医疗质量管理不严，对新技术、新项目、新设备的应用掌握能力不够，医疗风险防控不力。“三基三严”（三基三严，三基即基本理论、基本知识、基本技能，三严即严格要求、严密组织、严谨态度。——编者注）培训和考核不到位，医疗质量不稳定。突发事件处置培训和考核的频次不够，应急反应能力不强。学科建设乏力，学科人才梯队断层，核心医疗技术优势不突出，医疗技术实力与同行相比缺乏竞争力。

（3）服务流程疏漏

未能真正落实以患者为中心的服务理念，医疗服务和后勤保障流程不完善，无法达到患者的心理预期。未能充分利用信息化技术成果，服务流程耗时而烦琐，服务效能无法满足医疗业务发展的需求，引发患者不满情绪。患者安全管理不到位，缺乏有效的监测预警机制，自查自纠能力不强。

（4）医患沟通失效

医患沟通技巧的培训不足，医院员工缺乏主动沟通意识和担当意识，不善于引导公众情绪。权益意识不强，对自我隐私和患者隐私保护不力，医患之间缺乏足够的信任感。未能建立患者满意度日常评价工作机制，考核激励制度不健全，品牌美誉度不高。医学科普工作流于形式，患者对医学知识的掌握程度和对医院品牌的信任度不够，对疾病的认知有观点差异。

（5）医媒关系淡漠

媒体联络联谊机制不健全，未能与媒体形成稳定的良性互动。院务公开及医务公开制度落实不力，医院信息发布披露不及时、不主动。医院品牌策划能力不足，与媒体之间缺少有效的话题交流。品牌运营人员与媒体接触中存在“生、冷、硬、推”现象，引起媒体抵触。忽视新媒体采编群体，未能构建起和谐的自媒体生态关系。

（6）主观恶意诽谤

同行业竞争者出于自身利益考虑，对医院进行有组织、有计划的形象诋毁。部分媒体从业人员或机构因个人诉求未能满足或主观偏见，通过媒介渠道制造和散布虚假信息，或对医疗缺陷进行放大。少数个人或组织因对医学知识的认知差异或对医疗服务不满，出于报复或舆论施压等心理，对医院品牌形象进行中伤。

（7）不可抗拒因素

因国家政策方针调整或新的法律法规出台，迫使医院调整发展规划和功能定位，给医院品牌带来战略性的冲击。因区域卫生规划、机构编制调整对医院运行结构和资源造成直接影响，给医院品牌运营方策略造成压力干扰。因自然灾害、战争、恐怖主义、烈性传染病疫情、公共卫生突发事件对医院管理运行体系造成破坏，给医院品牌带来不可预料的损失。

2．品牌危机并不可怕

公众对品牌的情感与认知是影响品牌信任的重要因素，危机虽然有可能对品牌产生负面影响，但危机也会迫使医院对自身的管理和服务进行升级完善，主动与服务对象沟通，加强与公众的品牌联系，转危为机。

（1）品牌危机是一种特殊的传播良机

危机传播是信息传播的一种特殊形式。为了实现自己的诉求，利益相关者会从各自的角度出发，对信息进行扩散传播，以吸引更多人的注意力。为了化解危机，医院会披露相关信息，以维护自身的品牌形象。各路媒体也会根据各自的判断和调查结论对危机事件进行报道。在多方博弈过程中，医院品牌会获得比以往更多的曝光度和关注度。医院对危机的应对态度和处置措施会影响公众对医院品牌的评价，积极应对危机，开诚布公地介绍实情，敢于担当，主动作为，会获得公众对品牌的好感，是品牌加分的机遇。

（2）品牌危机是一次难得的管理升级

品牌危机是对医院管理水平和员工素养的测验，多数品牌危机是医院在管理结构、流程、职责等方面存在的缺陷所致，危机的应对需要从加强管理入手，有效地进行风险管控。美国危机管理大师罗伯特·希斯的4R危机管理模式将危机管理分为缩减（reduction）、预备（readiness）、反应（response）、恢复（recovery）四个阶段。在缩减阶段，医院可以从环境、结构、系统和人员上发力，通过主动查证、识别品牌管理的薄弱环节，减少危机爆发的隐患点。在预备阶段，医院可以从信息监测、统计分析、危机沟通策略上发力，及时搜集和发现潜在的风险信息及重要相关人的关系，建立起医院的危机预警机制，尽量防范和避免危机的发生。在反应阶段，医院可以从处置的流程上发力，在危机发生的第一时间进行真诚回应，主动承担相应责任，加强与相关人员、媒体的沟通，尽快消除危机的不利影响。在恢复阶段，医院可以针对危机暴露的缺陷进行修正，对品牌形象进行恢复。

（3）品牌危机是一场凝聚人心的战斗

危机检验着医院员工的理想信念与职业操守，让他们在一次次的实战考验中与医院同舟共济，与团队荣辱与共，在取舍中学会包容与合作，在硝烟中懂得感恩与沟通，使医院的内部凝聚力得到增强。在危机的处置过程中，医院会与各界发生联系，建立起与政府部门、企事业机构、社会团体、媒体、公益组织的沟通机制，在磨合之中积累感情，拓宽医院品牌的合作空间和影响范围。危机促使医院更加重视与公众的交流，倒逼医院持续改进医疗服务质量，改善医院的公共关系。公众也能通过危机清晰地感受到医院的诚意和善意，观察到医院管理水平和服务水平的改进，建立起对医院品牌的信心，由“路人”转为医院的“粉丝”。

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陷入“丢肾门”的徐州医科大学附属医院如何反败为胜

在曾经轰动全国的“丢肾门”事件中，舆论对徐州医科大学附属医院的质疑声震天动地，徐州市卫生行政主管部门随即组成联合调查组进驻医院。在巨大的压力面前，医院多个部门紧急会商，大家一致决定：要彻底地、公开地进行调查处理，如实地、迅速地对社会进行发布，绝不护短，也绝不容忍被造谣污蔑。

当天下午，徐州医科大学附属医院通过医院网站、微博发布公开声明，以当事患者术后第一天和第五天的CT图片为证，显示其右肾存在，澄清事件真相。这两张CT图片犹如重磅炸弹，瞬间击毁了谣言。各大媒体和自媒体大V纷纷转载并撰文辟谣，医院的被动局面迅速得到扭转。

随后，医院医务处处长和当事医生接受了中央电视台等媒体采访。当晚，中央电视台《东方时空》报道了事件始末，数位医学专家接受央视采访，各级媒体纷纷发布追踪报道。诸多自媒体大V积极声援，要求还医院和当事医生公道。公众也按捺不住了，网络上民意滔滔，要求最先爆出此事的《新安晚报》向医院道歉，问责记者。

其后，当事患者在联合调查组的陪同下，在第三方医疗机构进行了核磁共振检查。结果显示其右肾还在体内，呈现为外伤性移位、变形、萎缩。

所谓“右肾去哪儿了”，至此真相大白。

徐州医科大学附属医院通过官方微信和网站发布了第二则声明，感谢社会各界对医务工作者的关心和关注，感谢广大网民客观、公正、冷静的态度，促进了这一事件的真相及时还原。

徐州医科大学附属医院之所以能成功地从这场突如其来的“沙尘暴”中突围，靠的是高效团结的管理团队、运转有序的医院信息系统、积累多年的良好口碑、精心维护的主流媒体渠道。在危机面前，这些平时不显山露水的因素发挥出强大的张力。

面对危机，徐州医科大学附属医院没有惊慌失措，没有私了摆平，而是充满自信地见招拆招，始终坚持在第一时间公开事实、公开处理进展、直面舆情，回应公众关注热点。医院不仅通过传统媒体和网络媒体发声，更积极通过新媒体和各界互动，形成了覆盖融媒体的信息传播网络，让谣言无力反抗，无机可乘。