1．什么是危机

生活中并非全是蜜汁和牛奶，危机其实一直潜藏在我们身边。老子就曾经感悟道：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。孰知其极？其无正邪？”认为危机是危险与机遇并存并不断转化的一种世间常态。《左传·襄公十一年》更明确地提出，“居安思危，思则有备，有备无患”，要人们提高危机防范意识，防患于未然。

西方对危机的认识源于古希腊，古希腊人认为：危机是需要人们进行辨认、选择、决定的时刻或病人能否康复的转折点。在英文词典中，危机被定义为“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”。美国国际政治学家查尔斯·赫尔曼认为：危机就是一种情境状态，其决策主体的根本目标受到威胁，在改变决策之前可获得的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料。美国学者罗森塔尔和皮恩伯格则认为：危机是对社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁的事件，人们必须在时间性和不确定性很强的情况下做出关键性决策。

在具体的管理实践中，美国危机管理专家劳伦斯·巴顿将危机定义为会引起潜在负面影响的、具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成损害。美国波士顿大学教授奥图·勒兵杰认为，一个事件若能发展为危机，则该事件必须对企业造成威胁，且管理者确信威胁会阻碍企业目标的实现，如果不采取行动，局面会恶化且无法挽回，并且该事件具有突发性。斯格认为：企业危机是一种能够带来高度不确定性和高度威胁的、特殊的、不可预测的、非常规的事件或一系列事件。

国内学者将危机定义为：一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。

2．危机的特点

危机通常有以下五个特点。

（1）突发性

危机通常在我们对有关信息掌握不够充分、事态发展不够确定的情况下发生。在医院管理中，我们虽然可以通过多种手段对隐患进行排查和修补，但是，外部环境的复杂性、医学的局限性、当事人的主观性会让危机爆发的时间、规模、影响深度难以精准预测。危机的爆发往往猝不及防，对医院品牌形成巨大考验。

（2）危害性

危机除了会造成财产和人力资源的损失，还打破了我们习以为常的秩序，对医院的价值理念、管理结构、服务流程、品牌声誉造成冲击，影响到医院的人心士气和工作效能，损害医院的行业影响力和公信力，削弱公众对医院品牌的认同感和信任感。

（3）话题性

信息时代，任何一点风吹草动都有可能被很快传播扩散，发酵成多方关注的公共话题。危机中的当事人也会从争取自身利益的角度出发，通过各种渠道创造和引导话题，借助话题的影响力对医院施压，逼迫医院满足其利益诉求。

（4）连带性

危机的爆发点虽然只涉及当事人或个别科室部门，可是一旦引起公众的关注，就会触发公众对品牌的联想，使公众对医院的服务能力、服务质量、医疗安全等产生质疑。危机不仅对当事人的个人隐私和名誉造成损伤，还容易牵涉当事人的亲友和所在团队，造成连带的负面影响。

（5）转化性

危机对医院的冲击会促使管理者反思在日常管理中存在的不足，促使员工检视各项环节质量，在客观上有利于医院管理体系的提升和服务体系的修补完善。危机带来的品牌曝光会促使公众关注医院的后续动态，医院应对危机的积极态度、处置措施的诚意会在同行和公众心目中重新收获良好的品牌印象，提升医院的品牌美誉度。

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从改革阵痛中昂首走出的首钢水钢总医院

首钢水钢总医院是六盘水市一家三级综合医院，地理位置优越，交通便利，但由于企业医院在管控模式、体制与机制等方面的先天不足，医院逐渐难以适应区域市场的竞争需求，骨干人才流失，发展资金紧缺，迫切需要寻求改革来实现破局。

这一年，经首钢总公司经理办公会的批准，首钢水城钢铁（集团）有限责任公司与首钢总公司下属的首颐医疗健康投资管理有限公司进行了接触，拟订了《关于首钢水钢总医院资产处置及引入首钢基金战略投资的方案》，开启医院的体制化改革之路。

根据这一改革方案，首钢水城钢铁（集团）有限责任公司以其所合法拥有的医疗板块资产出资设立慈烨医院有限公司，首颐医疗健康投资管理有限公司（首钢基金）向慈烨医院有限公司进行增资，在首钢水钢总医院的基础上共同设立医院合资公司，该合资公司承继首钢水钢总医院的资产、负债、业务、人员、资质。双方共同努力，调度各自资源，推动首钢水钢总医院的现代化治理和服务升级。

根据改革方案，新成立的慈烨医院有限公司全面接收与首钢水城钢铁（集团）有限责任公司签订了劳动合同的首钢水钢总医院职工。医院职工要与慈烨公司签订新的劳动合同，同时解除与水钢公司签订的原劳动合同，职工的国有企业职工身份不变。这本是一个善意和诚意十足的方案，但是，方案公布后依然遭到一些职工的不理解，有的质疑改革后医院的公立性质，有的认为应该给职工身份置换补偿金，还有的认为如果不支持医院改革重组，就可以迫使医院被划拨到地方，享受更好的地方待遇。

山雨欲来风满楼，各种声音源源不断传到首钢水钢总医院领导班子的耳朵里。与其等到满城风雨，不如主动介入，将危机消于萌芽。班子成员迅速统一认识，主动进行危机干预。他们就医院改革重组后的性质、职工的安置、未来发展前景，以及国家相关政策、法律法规等职工关心的问题进行大规模的宣讲，就职工关心的一些问题进行大排查和大走访，力求说服有顾虑的职工。

宣讲会以科室为单位逐一进行，每一场宣讲会都由院长来主持，党委书记上台宣讲，一天8场，连续4天，32个科室一个不落。

对依然有顾虑的职工，医院领导班子带着职能部门负责人上门挨家挨户地拜访，讲道理、讲政策、讲感情。可依然有人就是不理解、不同意。有的人看到工作小组来了扭头就跑，有的人当着工作小组的面说难听的话，甚至有人打电话进行人身威胁，在微信群里散布一些无中生有的消息，采取上访、静坐等各种方式阻止医院的改革。

如果此时放手不管，让上级主管部门来操心或者让新公司来趟“地雷阵”不是不可以，可正如医院某位领导所说：“怎么可能不生气，怎么可能不气馁，但有什么办法呢，毕竟大家都是一家人啊。”都是一家人，那就公布职工关心的所有内容，**职工想要核实的所有细节，解答职工心有顾虑的所有政策措施吧。这份敞亮赢得了信任，感动了很多人，大家纷纷签署了新的劳动合同。

即便是对最后依然不愿意换签劳动合同的职工，医院领导班子也给予尊重，他们向首钢水城钢铁（集团）有限责任公司汇报后，在两个分厂成立了医务室，让这些人在企业医务室里上班。这样的坦诚，让冰雪消融，乌云散去。改革后，大批北京的专家来到首钢水钢总医院进行定期技术指导和管理帮扶，医院的管理水平和医疗服务质量得到了飞速提升。重组后的第二年，医院的月门诊量上升了9.47%，月出院病人数增长了19.56%。医护人员干劲十足，医院的患者满意度和品牌影响力不断提升。

这一切，源于在那最迷茫最难熬的日子里，医院带头的那帮人坦诚无私，主动担当，将危机化解于无形，让躁动的人们消除心结和疑惑，重新聚到一起。