创新是人们为了满足自身对物质或精神文化的需求，利用已有的条件，改进或创造事物和方法、路径和环境，从而获得价值收益的行为，它是世界保持活力的源泉。

成功的品牌，无不在为他人、为社会创造价值的过程中不断创新，追寻属于自己的坐标和意义。

1．创新是品牌长期保鲜的灵药

美国经济学家雷蒙德·弗农提出产品生命周期学说，他认为：任何产品都会经历创始、成长、成熟、衰退的周期阶段，间隔时间长短和其间的差距体现着企业在市场竞争中的能力。在此基础上，德国的曼弗雷德·布鲁恩提出了品牌生命周期理论，他认为：伴随着承载体（产品或服务）的周期性，品牌也会经历创立阶段、稳固阶段、差异化阶段、模仿阶段、分化阶段和两极分化阶段。

在品牌的创立阶段，品牌运营者通过市场调研和自我研判确定品牌的战略定位，通过路线图设计明确品牌的自我价值，通过申请商标注册或取得商标使用权获得品牌权益，为品牌的发展铺垫基础。

在品牌的稳固阶段，品牌运营者通过优质的产品和服务，辅以有效的品牌推广，使品牌逐步获得服务对象的认可及社会的好评。

在品牌的差异化阶段，品牌运营者通过提炼品牌特性，提升服务或产品的质量与功能，再造或强化品牌优势，在服务对象心目中建立起特征鲜明的品牌形象，拥有良好的品牌知名度和品牌黏度。

在品牌的模仿阶段，品牌被越来越多的竞争者关注，产品和服务开始被同行模仿和借鉴，品牌优势被复制和跟进，品牌的生存压力剧增。

在品牌的分化阶段和两极分化阶段，品牌运营者采取的决策差异使品牌的竞争力和影响力发生改变，服务对象对品牌的认可度发生变化。有的品牌因竞争失利而退出市场，步入消亡；有的品牌在竞争中获得了活力，进一步发展壮大。

进入数字时代后，品牌搭乘信息化的新型载体，可以以知识产权的形式脱离具体的产品而存在，借助全球化或多元化的途径来保持活力，但依然在品牌生命周期里循环。唯有创新，品牌才能跟上时代的节奏，生生不息。

与此同时，人们发现，以技术和制度为着力点的创新并不能给陷入激烈竞争的组织带来长久的欢悦，品牌的生存压力和潜在的危机如影随形。因此，创新不应再是个别组织、部门、团队或少数人的事情，而应从品牌常青的战略高度，成为由全员动员、全员思考、全员参与、全员实践的事。

需要强调的是，品牌创新并不局限于传播技法、推广工具和平台渠道的创新，而是以品牌思维为主导，坚持品牌优先、互利共生的共赢理念，采用新的知识和技术对现有组织的发展战略、运营管理、技术支撑、价值文化、产品形态、公众形象等进行创造性、补充性、延伸性的调整，以此保持并创造品牌价值。品牌创新涉及战略创新、管理创新、科技创新、文化创新、产品或服务创新、传播创新等多个领域，是组织进行充分的趋势研判和风险评估后，围绕品牌效益的最大化和持久化，对自身发展战略、组织架构、资源整合、价值理念、产品功能、用户体验、传播手段等进行的自我突破和自我超越，目的是增强并巩固品牌运营者的竞争能力，更好地满足品牌运营方和服务群体对品牌的期许。

2．创新是对服务对象最诚挚的敬意

品牌的意义在于创造品牌价值，品牌价值的大小来源于其为服务对象创造的价值。为服务对象创造价值，是品牌的使命所在。

彼得·德鲁克在1954年提出，服务对象购买和消费的不是产品，而是价值。1960年，杰瑞·麦卡锡提出4P理论，认为影响品牌命运的四大要素是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、推广（promotion）。1985年，迈克尔·波特提出“顾客价值”这一概念，认为品牌竞争的优势在于企业为服务对象所能创造的价值。1990年，罗伯特·劳特朋提出4C理论，认为企业应该把追求服务对象（customer）满意度放在第一位，努力降低服务对象的购买成本（cost），重视服务对象购买过程中的便利性（convenience），加强与服务对象的沟通（communication）。菲利普·科特勒在1994年将其升华为顾客让渡价值理论，认为服务对象对产品或服务的满意程度由服务对象实际得到的总收益与付出的总成本之间的差值来决定。其中，顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，顾客总成本包括价格、时间成本、精力成本和体力成本，两者的差值称为顾客让渡价值。在充分的市场竞争环境中，顾客已经掌握了消费主导权，他们在购买商品和服务时，只会基于他们认知的顾客让渡价值来进行选择。

品牌价值的大小，离不开服务对象的认可。卡尔·阿尔布瑞契特将服务对象的需求划分成四个层次：基础的需求、预期的需求、渴望的需求及未料想到的需求。其中，基础的需求是服务对象认为企业经营所必需的基础性价值构成要素，预期的需求是服务对象心目中企业和竞争者都应该具备的正常的价值构成要素，渴望的需求是服务对象知晓并希望获得的但并不一定抱有奢望的价值，未料想到的需求是出乎服务对象意料之外的令其感到惊喜的附加价值。罗伯特·伍德鲁夫进一步提出了顾客价值层次模型，认为品牌价值是服务对象对产品属性、产品功效及使用结果的评价，包括产品属性、产品功效和使用结果三个层次链。菲利普·科特勒将顾客价值总结为服务对象从拥有和使用某种产品中所获得的价值与为取得该产品所付出的成本之差，断定企业的经营目标应该聚焦于如何提高服务对象的满意度，为服务对象提供超出其期望值的产品和服务。

顾客价值理论为我们打破品牌生命周期提供了有力的武器，众多理论与实践业已证明：只有当服务对象认为他所要购买的产品与服务对他有价值的时候，他才会舍得投入成本，支付费用；只有当服务对象感知到他购买和消费的产品与服务对他有价值的时候，他才会满意；只有当服务对象认为他所选择的品牌能够给他带来持续的价值时，他才会对品牌忠诚。

创新不是自吹自擂，所有的品牌创新都是为了更好地满足服务对象的需求，赢得服务对象对品牌的青睐。我们唯有持续不断地进行品牌创新，为服务对象创造、提供和交付比竞争者更有吸引力的价值，才能够获得服务对象的坚定拥护。这就是品牌对服务对象最直接、最诚挚的敬意。

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创新让北京大学国际医院的门诊量爆增

北京大学国际医院位于北京市昌平区中关村生命科学园的北京大学医疗城内。2014年12月5日，医院正式开业。作为一家刚问世的医院，其品牌影响力在高手如云的北京相形见绌，医院很快就面临着巨大的运营压力。

怎么做才能得到老百姓的喜爱和信任？医院领导带着团队考察了国内外多家医疗机构后，决定从老百姓反映最强烈的门诊就医体验入手，把“让患者少跑路、少花时间，更加温馨舒适”作为一个阶段性目标，用创新性的手段，让患者切切实实地感受到医院品牌的价值所在，为医院品牌点赞。

他们引入精益医疗管理的理念，成立了医疗服务模式改善项目组，对医院的各个流程设置、岗位设置从患者角度进行了重新定义，创造性地提出：要在门诊实施“一站式全程辅助医疗服务模式”。

在挂号阶段，他们通过信息技术，让患者可以通过微信、电话、官网、自助机、App及人工窗口等多种方式进行号源预约。预约率由16%提高到83%，特需预约率达100%。

在就诊阶段，医院发挥多学科交叉合作的优势，将相关疾病科室集中于同一诊区，让患者可以一站式就诊、检查，尽快拿到检查结果。

在缴费阶段，患者可以随时使用包括微信、App、自助机等多种方式进行缴费，省去传统窗口排队的不便。

医院提出全院职工要“放下手中活儿，送出患者十米远”，让患者从进入医院起，在所有环节都能够得到线上消息提醒、全程导视指引及全院工作人员的辅助支持，时刻体会到医院浓浓的关切之情。

有了这些措施，门诊患者平均减少在院等候时间1小时，住院患者入院时间由平均30分钟减少到3分钟，患者整体就诊时间缩短84分钟，就诊所走路程缩短到原来的1/3，患者满意度很快由实施前的86.3%提升到96.9%。

为确保“一站式全程辅助医疗服务模式”得到长期有效的执行，医院除成立项目组进行督导之外，还开展大规模的院内服务流程标准化培训、公共区域紧急抢救应急预案专业化培训、精益流程管理培训和医患沟通培训。在各科室开展持续改善项目，鼓励所有职工以不良事件的形式提交流程改善的意见。不仅在绩效分配方案上设置了相关考量指标，还增设医院管理项目类奖，激励全院上下荣辱与共、共同改进。

“一站式全程辅助医疗服务模式”的推进，让庞大的现代医学建筑有了浓浓的人情味，让患者不仅看病看得放心，还看得舒心，使医院人气迅速提升。