1．发挥绩效薪酬的激励作用

薪酬管理的核心，就是如何用小投入换取大的回报，即薪酬的激励性。根据企业薪酬支付依据的不同，企业薪酬可分为岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等多种形式。通常企业可以将这几种形式结合起来使用。以下是几种主要的工资制度形式：

◇依据岗位或职务进行支付的工资体系，称为岗位工资制或职务工资制；

◇依据技能或能力进行支付的工资体系，称为技能工资制或能力工资制；

◇依据绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等。

选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。员工的收入主要来自绩效工资加基本工资。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低。一般要根据岗位性质的不同选择不同的薪酬制度。对企业利润的最终业绩、销售额的最终业绩，或者战略目标的实现影响大的岗位，如销售岗位等，其浮动工资所占比例应该较大；与业绩不直接相关的岗位，如管理岗位等，浮动工资所占比例应该较小，这是基本原则。比如，高层员工四六分配，中层员工七三分配，基层员工八二分配。基础薪酬所占比例的大小要视岗位而定。

2．岗位评价与薪酬设计

要设计一个合理的薪资结构，第一步需要做岗位分析，分析岗位所需要的一些技能、经验、难度、挑战性，以及它的失误和成果对企业带来的影响。第二步是岗位评价。岗位评价的目的是实现公司内部的公平性。针对不同岗位的性质设计不同的薪酬结构。

设计激励性的薪酬体系，要在浮动工资和长期激励上下功夫。因此，给员工加工资，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上，因为这是毫无价值的。固定工资跟福利难以产生激励效果。

建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在对特例进行个案处理时，还是要避免影响全局士气。对于高端技术、管理人才，鉴于培养周期、业务方向等因素，到市场上高薪聘请的机会要大一些，也更合理一些。

一般来说，能为公司多挣的人就该多得。一般是将收入分成两块：一块固定工资，70%左右；一块浮动工资（奖金、双薪、红包——名目不限），10%～30%左右。如果是高薪聘请的高级管理人才，其工作是很容易量化的，比如销售经理，可以根据团队完成的销售额确定薪酬标准，年底根据完成情况照协议发放奖金。但是有的岗位工作不容易量化，可以用细分描述目标来操作。比如一个业务拓展经理，最终可以根据当时签订的具体任务一项项具体核对是否完成，以确定薪酬的发放。

3．进行有效的人工成本预算

进行人工成本预算是企业薪酬管理的重要手段之一，通常根据企业的战略规划对企业下一年度员工岗位情况进行汇总，然后根据不同岗位的性质确定薪酬标准，最终得到公司年度人工成本预算表，具体格式见表8-1。

其中：

工资总额：指税前的工资总额；

补贴总额包括：膳食、交通、车辆、通信、加班、置装、住房、环境等补贴；

保险总额包括：社保、商业保险（地区公司有为员工办理商业保险的，需要列入保险总额中）；

福利总额包括：体检费、过节费、员工活动经费等；

奖金总额包括：销售奖、盈利分红等所有年度奖金总额；

其他费用总额包括：培训费、招聘费、人事代理费、宿舍租用费等。

企业也可以按岗位和员工人数编制人工成本预算表，基本做法是：根据以前年度的员工薪酬，分别对下一年度的总经理、高级工程师、管理人员、销售人员、生产工人的数量和薪酬进行初步预算，得出公司年度人工费用总额。

4．解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾

人工成本预算固然好，但其与实际相吻合的前提是，公司的经营环境和技术水平相对稳定。市场竞争环境下，愈来愈多的外部环境突变让企业人工成本预算控制失去作用。例如，市场的突然变好，使得员工并未付出额外努力而公司业绩却大幅增加，此时按照人工成本预算控制的规则支付薪酬又有何激励作用呢？同样的道理，如果是因为公司投入资金进行技术改造使得产值或者利润大幅度增加，那么据此增加人工成本预算又怎么能称得上合理呢？

如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾呢？通过适当修正人工成本预算控制的办法可缓解这一矛盾。

（1）人工成本的弹性预算

外部经营环境的变化使人工薪酬的变化范围越来越大，因此，精确的人工成本预算，执行起来往往是不切合实际也缺乏可操作性的，对人工成本进行弹性预测则可留出更大的调整空间。具体而言，可采用以下两种方式：

第一种，预留弹性空间。进行人工成本的弹性预算可以在预算时制定一定比例的弹性空间，而非一个精确的固定值。

第二种，区间动态预算。也可以对人工成本进行动态预算，即薪酬可依据一定的环境变化而调整。比如，当销售量在某个范围内，销售人员的薪酬与其销售量之间的关系可为一个固定的比例。当销售量有突破该范围时，销售人员的底薪及其薪酬与销售量之间的关系可采用另一个比例。这样，在保持人工成本控制的总体原则不变的前提下，我们可以得到尽量贴合实际、具备激励性的人工成本。

（2）人工成本的零基预算

常用的人工成本预算和控制方法通常基于企业的历史数据，包括以往的人工成本和工资水平调整幅度等，并在此基础上根据预期收入或利润的增长等因素进行适当调整。这种方法通常适合于规模持续稳定增长的企业，对于短时期内快速增长的企业而言，这种方法未必有效。企业在快速扩张时期以及遭遇外部环境剧烈变化的情况下（比如金融危机），可以不考虑企业以往的人工成本数据，仅依据薪酬激励的原则从零进行薪酬设计，这种就是所谓的零基预算。

（3）人工成本的分类预算

人工成本的分类预算，主要是根据人工成本的构成性质分别采用不同的预算管理模式，通常采用的分类方法有：

第一，根据薪酬结构将人工成本分为固定工资与浮动工资两块，然后根据不同的影响因素，确定固定工资与浮动工资的薪酬设计，使人工成本预算尽量贴近实际。

第二，根据员工岗位及性质的不同，将不同部门的人工薪酬分类进行设计。比如，生产车间不是利润中心，而是成本中心，那么生产人员的工资薪酬预算的设计就应当与成本挂钩；销售部门人员的薪酬应与销售收入或利润挂钩；管理部门人员的薪酬应与管理效率及效果挂钩等。将不同部门的员工薪酬采用不同方式进行设计和预算，能更好地起到薪酬的激励作用。

5．薪酬结构与企业的生命周期的激励作用

薪酬体系还必须与企业发展阶段相适应，企业发展阶段分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。不同阶段企业的薪酬策略应有所差异。

初创期企业的薪酬结构中基本工资应占较低比例，浮动工资占较高比例，因为创业期希望所有的员工跟老板一样具有积极性、责任感。

成长期是企业的快速成长阶段，员工的基本工资应该具有竞争力，浮动工资应较高。因为成长阶段已经有员工跟随老板走过创业阶段，这些员工常常有流失的可能，因此需要设计有竞争力的基本工资。

成熟期企业的薪酬结构中基本工资应占较高比例，浮动工资占较低比例，福利水平相当要高。通常这一阶段企业规模较大，有待实质性飞跃。员工薪酬水平也在一定程度上体现了公司形象。