安源股份是一家上市能源类股份有限公司，主要以煤炭生产、洗选加工为主，主要煤种有主焦煤、气肥煤、1/3焦煤、无烟煤、瘦煤等，煤炭产品有冶炼精煤、动力精煤、洗混煤、混煤、块煤等，年产煤炭900万吨。非煤产品和业务主要有客车制造、浮法玻璃生产、玻璃深加工等。公司实际控股方为江西省煤炭集团公司，隶属于江西省国有资产监督管理委员会。公司2008年发生亏损，表7-7左半部分是安源股份2007年、2008年部分财务数据，请分析亏损原因是什么。

我们可以首先计算安源股份各项成本、费用项目占营业收入的比重，见上表右半部分。从表中数据可以看出，安源股份2008年与2007年相比，营业成本、营业税金及附加等占收入的比重基本没有发生变化，营业费用占营业收入的比重还有所下降。但是，管理费用占营业收入的比重增加较大，从2007年的占比8.36%上升到2008年的占比12.12%，上升了3.76个百分点。在营业收入2008年绝对额比2007年减少24039（99545-123584）万元的情况下，2008年的管理费用比2007年增加了1714（12074-10333）万元，进一步压缩企业的利润空间，导致安源股份2008年发生亏损。

管理费用是企业非常庞杂的一项费用，金额也比较大，通常占到企业收入的10%甚至更多，控制好管理费用能大大扩展企业的利润空间。

1．管理费用的主要内容

管理费用是指企业为组织和管理生产经营活动所发生的各种费用。如企业的行政管理部门在经营管理中发生的公司经费（包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等）、工会经费、待业保险费、劳动保险费、聘请中介机构费、咨询费（含顾问费）、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈（不包括应计入营业外支出的存货损失）。

针对管理费用的管理，应采取“预算控制、控制关键点、控制流程、控制方案”四位一体的控制方法，以细化对管理费用的全面控制。

2．管理费用的控制起点：做好预算

作为总经理，要控制好管理费用，应该首先对企业管理费用的开支情况做到心中有数，管理费用预算的编制见下表7-8。在具体编制时，总经理应以上年同期数据为基础，考虑本年的发展战略，对管理费用进行预算，然后根据该预算对下一年度的各项开支进行严格控制与管理。

3．管理费用控制重点之一：办公费

对于办公费用的管理，应从计划、权限审批和日常管理三方面进行。

（1）办公费用开支计划

企业行政办公费用由行政管理部门于年初拟定预算，由财务部门汇总、审核，经总经理审批通过后执行。

企业同时授予副总经理、部门经理对计划内费用开支的审批权限。

企业费用开支计划留有弹性，并根据实施情况做出调整。

原则上，各项费用开支不得超出年初预算的额度。

（2）审批权限及程序

计划内的企业办公费用开支应遵循如下审批程序（见图7-3）：

凡企业计划外开支，一律报总经理审批。

（3）日常办公用品费控制

办公用品购买实行季度申报制。每个部门将所需的日常办公用品，于每季初前填写《办公用品购买申报单》交行政管理部，由行政管理部汇总，报财务部、总经理审核批准后统一购买，发放时要进行登记。

各部门急需或特殊的办公用品，经批准，可自行购买。一定价位以下的办公用品，应由行政管理部经理批准。超过一定价位的办公用品，应由分管副总批准。对于印刷费用、图书资料费用、维修费用及其他行政管理费用的控制也应按此规定进行。

办公费用一律凭完备的《办公用品购买申报单》及上述图7-3的相关手续办理。

4．管理费用控制重点之二：差旅费

企业的差旅费用少则数十万元多则几十亿元，已经成为企业财务报表上排名前三位的可控支出。但企业差旅费用的管理还停留在原始阶段，从票据的核查、审批到报销，占用的人力、时间成本还未纳入到企业管理效率的考核范畴。

（1）传统的差旅费管理制度

传统的关于差旅费的管理，重点主要在于差旅补助管理和报销流程方面。

差旅费用补助方面，目前较为流行的做法是实行包干制，比如市外出差，每人出差补助为300元/天（包食宿）。往返交通费按实报销，但不得乘坐出租车（特殊情况除外）。出差天数按实际出差在外的天数计算，上午12:00前出发的可享受全天补助；12:00后出发的，当日不能到达目的地的，可享受半天补助；12:00后出发的，当天到达目的地并住宿的，可享受全天补助。

在报销流程方面，一般规定公司员工出差返回后应在三个工作日内报账，报销程序与图7-2所示类似，报销人员应先从财务处领取差旅费报销单，将各种票据按时间顺序及财务规定粘贴在报销单背面，然后由各主管部门经理审签和公司财务部门审核，并送交总经理审批，最后交由出纳人员核对后，方可报销。所有报销票据必须是合法、有效的发票。特殊情况下，购买货物金额较小，不能取得合法、有效的发票，需开有效的收据。所有发票或收据的报销，必须将原始票据粘贴整齐，时间、地点明确，业务内容完整，金额计算正确，大小写相符，字迹清晰可认，签章齐全，合法、有效。

汽车费用（包括油费、过路费，修理费用等），经手人需填写经费支出单，交由办公室主管登记，报销流程与差旅费报销相同。

这种传统的差旅费管理制度能有效地控制费用支出，但由于其规定过于死板，也存在一定的局限性。通常适用于规模较小的公司。

（2）差旅费用管理制度之创新

其实，差旅过程中的两大费用是交通费和旅宿费，怎么将这两部分进行优化？

首先，最关键的就是把这些费用的数据进行批量整合。公司前期有必要收集如下信息：公司每年商旅计划中用于飞行、旅店和租车上的花费；出差者的频率；差旅范围；公司与各个差旅供给商的协议；公司的付款方式等。

其次，对这些信息进行整合和分析，得出差旅成本控制的突破点。比如可以根据整合出来的差旅流量，与一些酒店和航空公司签订一个公司独有的协议价，这也是公司差旅治理中稳定差旅费用的一大举措。

最后，加强内部流程上的操作。公司内部各个层级部门的配合非常关键。人事、行政、财务、采购等部门统筹行动，比如财务部门对成本的控制和会计制度的兼容，人力部门提供企业薪酬方面的政策等。如果企业的年差旅费用在200万元以上，就很有必要设立差旅治理经理这一职位了。差旅治理经理的职责是什么呢？

世界知名的医疗器械品牌美敦力公司差旅治理负责人列举了她的工作内容：负责了解雇员对于商务旅行的要求，以及他们对公司的期望；查找能够提供满足雇员要求的合适的专业服务机构；“格式化”机票预订和酒店预订过程；随时改进运营过程。

因此，当公司差旅费用达到较大数额后，设置差旅治理经理岗位是有必要的。差旅经理负责处理雇员关于商务旅行的投诉；阅读关于商旅治理的周度和月度报告；核查来自旅游公司和票务公司的月度账单；每半年与服务提供商会面一次，获得来自服务提供商的分析报告，了解他们对下一年商旅治理的建议。

（3）差旅费的控制并不是一味地省钱

在一家港资公司担任中国内地地区总裁的陈先生，近日来总是被公司的差旅制度所困扰。以往，由于职位的重要性，陈先生除了固定的差旅开支预算外，每年还享受一定数额的机动预算。但最近公司开始痛下决心控制庞大的差旅成本，陈先生的机动预算因此被改成了以次数计算，并且每年只有5次，这给陈先生的出行计划带来了很大的麻烦。“现在假如有出差计划，必须提前3天向香港总部打招呼，由他们统一安排订机票和住宿。结果我经常是上半年紧张得很，生怕用了机动指标，即使再重要的临时会议都能推则推；而快到年底了发现指标还没用完，又得使劲找机会把它用出去。”

在一家机关供职的徐小姐也有同样烦恼：“单位为了节约成本，给我们定的出差住宿标准是每天200元。假如去一些小城市，这些钱用不完；去北京、上海之类的大城市，却又只能住街边小旅馆。就连出国也是同样，标准为一天120美元。我去纽约只能住MOTEL，一到晚上就想起美国电影里面的凶杀场面，成天担惊受怕的。”

必要的控制是应该的，但是，有效的财务控制应该考虑的是人的因素和企业的发展目标以及效果之间的关系。传统的成本治理是以企业是否节约为依据的，绝不能片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调削减和节省成本。实际上，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是总经理进行财务管理共同面对的难题，也是管理水平的体现。

【提示】成本控制、财务效率应该与企业导向性目标结合起来。从财务角度谈问题，节约资金是其核心目标。但假如站在企业的高度，这个效果绝不仅仅是省了多少钱，而是能为公司创造多少价值和利润。因此在考虑差旅政策的问题时，总经理需要站在全局的高度，而不是一味砍杀花费，因为有的花费是必需的，能给企业带来比花费大得多的效益。不少跨国公司就要求自己的员工在出差时必须住规定的五星级酒店，因为这代表着公司在客户面前的形象。

因此在具体实施过程中，一味地省钱有时会损害公司形象，但一味地浪费更不可取，会极大地降低公司的利润空间，总经理需要判断在什么情况下应该节约，什么时候该重视效果。

（4）兼顾节约与效果：差旅费控制六建议

西门子在中国有46000名员工，分支机构和运营子公司遍布全国，差旅治理工作难度大，其难点主要在于金额庞大、地域性强、市场环境多样、服务提供商供求不平衡等。西门子早在十几年前，就在德国成立了单独的差旅治理部门，统筹治理全球一百多个国家的差旅费用。西门子中国也从七年前就开始注重差旅费用的治理，并逐步设置了专职的差旅治理部门。近年来，这个差旅治理部门已经能够为公司每年节省少则几百万元、多则数千万元的差旅费用。

一个有效的兼顾节约与效果的差旅费用控制建议如下：

◇制定清楚明了的财务政策，便于所有部门查询，由此避免职员在未被授权的领域内支出费用。

◇优化供给链。要学会控制成本，必须清楚地了解企业把钱花到了哪里、自己的供给商究竟是谁，然后优化供给链，与航空公司、酒店签订长期合作合同，获得优惠价格。

◇用公司卡治理费用支出。用传统的纸张治理，不仅易发生纠纷，而且治理成本很高，职员可以拿着公司卡直接消费，既避免了现金支出，降低了成本，又可以对整个出差流程进行费用监控，看其是否符合公司政策。这样一来，所有的信息都可以迅速查询，无须繁杂的发票。

◇监督所有部门执行公司的相关政策。因为再好的政策得不到执行也只是一纸空文，企业需要建立一套强有力的监督机制。

◇严格执行费用支出程序。对费用支出进行严格把关，一旦发现授权之外的支出，一律予以处罚。

◇尽可能使用科技手段如网上预订等措施降低费用。

5．管理费用控制重点之三：职务消费、会务费、董事会费

一般而言，职务消费包含两部分内容：一是企业管理人员个人自主支配和使用的以货币形式表现的费用，如工资、津贴、生活费等。二是企业管理人员为开展工作而投入的成本，以及管理层在履行职责和公务活动中所发生的费用，目前这些费用还不是以货币形式发放，而是以票据报销的形式支出，如招待费、通信费、小车购置费、差旅费等。

会务费，顾名思义是因为召开会议所发生的一切合理费用，包括租用会议场所费用、会议资料费、交通费、茶水费、餐费、住宿费等，包含的内容更为繁杂，相比其他管理费用，会务费的弹性更大，因此可压缩的空间也更大。

董事会费是企业董事会或最高权力机构及其成员为执行职权而发生的各项费用，包括成员津贴、差旅费、会务费等。

职务消费、会务费及董事会费更多地与公司高管人员的行为有关。“上行下效”，总经理具有怎样的理念，以及如何贯彻执行将对企业的费用控制具有重要的影响。职务消费、会务费和董事会费等支出更直接反映了公司高管的消费理念。

沃尔玛的很多连锁店都为员工准备了免费的纯净水，但不准备纸杯，要求员工自带水杯。显然，这能有效地降低管理费用。而高管人员的成本控制意识更是无处不在。

沃尔玛总裁罗伯森·沃尔顿外出时经常和别人同住一个房间，沃尔玛员工自然不能例外。2001年沃尔玛召开中国年会时，来自全国各地经理级以上的与会代表都入住于普通的招待所。每次开新店之前，都会有美国专家从总部赶来协助工作，这些人均入住三星级宾馆，而且开店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天开支呀！

所有成功的能够长久存续的企业其总经理无不具有节俭的美德！节俭并不是一个小问题，一张纸、一支笔、一个纸杯的费用，若是“积少成多”，也是一笔较大的开支。一个管理者要想让企业处于不败之地，就应从小问题抓起，提倡节约，身体力行，首先将职务消费、会务费及董事会费等降下来，力争人人节俭。把节俭当成一种企业文化，成本理念才能深入每一个员工的心中！