如前所述，合作网络板块在商业模式容器中的功能，就在于使企业在做大“顾客价值蛋糕”的同时，可有效实现企业的业绩防漏，也就是防止“企业利益蛋糕”被过度瓜分，以至于本企业的利益获取被过度侵害。

这里的“企业”是一个包含本企业和合作者在内的整体，是全体参与“顾客价值蛋糕”制作的企业群体。因此，“企业利益蛋糕”的大小虽然是本企业利益获取的前提或者说基础，但还不能决定本企业（也就是核心企业）最终的利益获取情况。

为了澄清本板块的布局支撑要素，我们需要在简要定义的基础上，给出更准确的防漏定义。所谓核心企业的价值防漏，就是使其结成的合作网络中所有合作者的贡献大于其获取。因此，核心企业的价值防漏涉及两个不同的因素：

一是网络贡献。

这里提到的“贡献”，就是某一合作者对核心企业主导提供的顾客工作情景独特性产生的影响。影响有性质和大小两个方面。有些影响是积极的，用现在的流行语讲，就是这种影响为贡献提供正能量。并不是每一个合作者都能提供积极贡献。事实上，有些合作者对核心企业产出独特性的影响恰恰是消极的。但是，我们需要假定，核心企业缔结合作网络的动机，是期望获得合作者的积极贡献。

二是网络成本。

顾客为获得、消费由核心企业主导提供的单位顾客工作情景，将进行有关的付费，包括产品购置、安装维修付费，以及其他服务购买等。消费理论将这些由顾客在不同阶段、以不同方式支付的费用，统称为全生命周期成本。顾客支付的全生命周期成本是支付给包括核心企业在内的不同机构的。获取的含义就是，不同的企业机构从上述顾客支付中自己获得的那部分。

合作网络板块的防漏问题，涉及源自合作者群体的两种不同效应（如图7-2所示）。

一是增值效应。

增值效应即由于合作者的加入，以企业为核心的供应方可以烘制出一个具有独特性的“顾客价值蛋糕”。当合作者集合过于简单时，很可能简单的供应方合作端出的“蛋糕”的味道也一般，这意味着可供包括企业在内的合作者群体分配的“蛋糕”本身就有限。这当然是核心企业不愿看到的。

二是流失效应。

为了做大“顾客价值蛋糕”，企业往往需要增加相关者集合的参与者。显然，即使这些参与者的砍价能力没有变化，仅仅是由于参与分配的人多了，就意味着成果将摊薄，意味着商业模式容器的容积将受损。何况，在增加的参与者中，不能排除某个新参与者虽然对做大“顾客价值蛋糕”发挥出重要贡献，但在切“蛋糕”时，也会毫不留情地榨取更多的份额，这意味着企业利益的更大流失。

如果不需要合作者的贡献，就不存在流失问题，但网络贡献和网络流失是如影随形的。这就需要企业仔细权衡，布局构建出最佳板块。

现实中经常出现的一种情况是：核心企业凭借创新技术产品，与合作者一道打造了一个具有创新性功能的独特工作情景，解决了长期存在的某个或某些顾客痛点。换句话说，核心企业主导端出了一种新的“顾客价值蛋糕”，“蛋糕”味道虽好，但参与分“蛋糕”的人瓜分了其中的大部分，这就是合作导致的流失效应。严重的流失效应将使核心企业无利可图，难以生存。

当然，企业也可以通过调整或创新其外部合作关系网络，在不影响甚至扩张其创造的“顾客价值蛋糕”的情况下，同时又使自己在由新成员参与的“蛋糕”分配中具有更主动的地位，能够获取更大的份额。这实际上意味着该企业商业模式的重大改进或创新，由此带来企业业绩的突飞猛进的发展。

因此，该板块的支撑因素就由合作网络增值效能和合作网络防漏效能这两个方面组成（如图7-3所示）。前者面向促进合作者的贡献，后者则针对合作者的获取优化。

为了完整理解该沙盘的结构，我们从有关的合作者类型分析开始。

外部合作者的两种类型

在核心企业缔结的合作网络中，根据与最终顾客关系的不同，我们可以将全部合作者划分为两类：嵌入合作者和组合合作者。

1．嵌入合作者

所谓嵌入合作者，就是其创造的价值要嵌入到核心企业创造的价值之中（如图7-4所示）。嵌入合作者和核心企业一道，打造并传递特定的顾客价值——一种特定的工作情景为顾客带来的满意。由此可见，嵌入合作者并不独立为顾客提供价值，而是将其产品或服务嵌入到企业产出中去。嵌入合作者属于垂直合作者。

最基本也最典型的嵌入合作者，就是产品制造过程中采购的原材料、配套件等。核心企业利用或借助这些外部因素，完成其产出的提供，并通过它们实现营收。

2．组合合作者

所谓组合合作者，就是其创造的价值与核心企业创造的顾客价值具有互补关系。这些彼此互补的价值组合起来，构成一个更加丰富和立体化的顾客价值。组合合作者并不是将其产出作为某种投入要素提供给核心企业，而是独立地为最终顾客服务（如图7-5所示）。组合合作者属于水平合作者。

对核心企业来说，组合合作者又可划分为无效合作者、有效合作者和理想合作者等三类。

无效合作者是指其提供的顾客价值，无法与核心企业提供的顾客价值形成互补。换句话说，这类合作者的提供物不能促进核心企业主导提供的顾客工作情景的改善，甚至由于他们的存在导致顾客工作情景恶化。例如，在快捷酒店中，名家字画展销就可视为一项无效互补，因为这种服务并不能提升作为快捷服务的酒店情景质量。

有效合作者是指其所提供的顾客价值，能够成为最终顾客工作情景的独特性来源。例如，以iPhone为核心企业的合作网络中，谷歌地图就是一项与手机通讯互补的数字产品。在iPhone为顾客提供的独特享受中，谷歌地图提供了重要支撑，谷歌就是苹果的有效合作者。

理想合作者则是指未造成核心企业价值流失的有效合作者。

并不是每家核心企业都需要水平合作者，例如缝隙型企业就不一定需要。核心企业是否需要组合合作者，是由商业模式的顾客工作情景板块决定的。在那里，企业决策者通过剧本创意的方式，想象、设计了有关的外部主体及他们所扮演的角色。完成这方面工作的原则是：使得企业创作的顾客工作情景具有最大程度的独特性，并由此导致顾客的依赖、迷恋，最终套牢顾客。

网络增值导向的合作安排

合作网络增值效能是指核心企业的全部合作者，对核心企业主导提供的顾客工作情景的独特性贡献情况。它由两个要素构成：嵌入合作者的增值情况和组合合作者的增值情况。

嵌入合作者对顾客工作情景独特性的贡献，主要体现在对核心企业的直接产出物——产品或服务的特色贡献上。如果说，在顾客工作情景中，核心企业提供了剧本和道具，嵌入合作者的增值效能，就反映为他们对道具特色所做的贡献。典型的例子如特定的葡萄种植者对作为道具的某品牌红酒所发挥的增值作用。

组合合作者对顾客工作情景独特性的贡献，则与上面的嵌入合作者有所不同，主要体现在对顾客工作情景的丰富化上面。一个组合合作者，也就是与核心企业具有互补关系的企业机构，独立于核心企业的产出而提供给顾客一种独立的满足。如果这种满足增加了顾客工作情景的独特性，那么这个合作者同样也增加了合作网络的增值效能。

这方面最经典的例子是咖啡伴侣对咖啡的增值效应。如果自身产品是有特色的，与产品企业的合作就能提升咖啡企业的网络增值效能。从这个意义上讲，奇虎360和腾讯等数字产品企业，虽然已形成了不错的自身产品，但作为核心企业，它们的合作网络增值效能似乎并不显著。

我们可以用“网络合适水平”这个指标来衡量网络增值效能情况。所谓合作网络合适水平，就是指该网络合作者中关键合作者的比重大小情况。所谓关键合作者，是指能够对核心企业主导的顾客工作情景独特性，如低成本、高品质、新功能等，产生不可替代影响的合作者，如独特原材料提供者、独特互补品提供者等。

在许多情况下，核心企业凭借其与某个关键合作者的合作关系，可以形成显著的竞争优势和长期业绩优势，以独特性原材料的获得尤为典型。例如，高档家具制造企业一旦与稀缺的名贵木材（如红木）提供商达成供应合作关系，就可以建立起显著的竞争优势。

核心企业如何提升网络合适水平呢？由于网络合适水平的根本决定因素，是其中关键合作者的数量比例情况，要扩张关键合作者的数量，则必须扩大备选合作者的范围。事实上，合作网络存在缺陷，一个主要原因就是该网络的开放性不够，选择面过窄，无法将可能存在的关键合作者包含进来。

扩张合作半径，扩大备选合作者范围的基本措施有以下方面：

1．合作内容优化

合作内容优化即角色优化。对于核心企业来讲，某些类型的合作者的性质，就先天性地决定了其选择面存在限制。例如，某种医药药品制造核心企业需要某种特殊工艺设备，或者特殊的药理检验软件系统。这些提供物由于涉及高技术或大数据资源而十分稀缺，而现实中可选的具体企业就十分有限，有时甚至是唯一的。这就导致核心企业依附于具体的合作者。

在上面这个场合，高技术设备来自于长期、高度专业化的研发，大数据握有则来自市场端的服务能力。它们各自对核心企业形成价值抽取，即价值从核心企业流向这两类合作者。这就是“微笑曲线”表达的事实。

在这种情况下，核心企业可以通过自身的技术与管理改进，调整合作内容需求，以减轻搜寻关键合作者、建立合作关系的压力。

2．沟通方式优化

核心企业可以通过新的渠道来发现新的关键合作者。这些创新性渠道的发现往往来自于企业家的创新精神，以及企业的创新吸纳体系效率。此外，利用新的沟通平台和沟通技术，也能够有效拓展核心企业的备选合作者范围。这两方面的结合，往往可以催化合作网络的成功创新。电子商务平台就是最典型的例子。

众所周知，大型网络销售电商，如苏宁、阿里巴巴等，其服务独特性的一个重要来源，就是快速、高质量的配送。由于配送量巨大，送达地分布广泛，就需要大量的配送者。因此，创新性选择这个人群，就是创新性扩张备选合作者的基本途径。

这些企业可以选择在校大学生作为一类新的备选合作者，具体做法是：通过一个基于手机的信息推送平台，将最适合配送某件货物的人群挑选出来，并通过上述平台将信息发送给该大学生（可以不止一人，以便备选），再通过结算系统自动生成劳务费，在规定时间内打到该学生的指定银行卡上。这就是基于对象创新和新沟通技术平台的合作范围扩张。

类似地，专业培训机构也可以借助于数字信息平台，来形成一个尽可能宽的师资库，在此基础上实施各有关的培训解决方案。

3．提高对接界面的开放性和吸引力

每一类合作都要求核心企业已具备与合作者提供物对接的条件。当这个条件苛刻、刚性时，备选合作范围就会受到较大的限制。反之，则可拓展备选者范围。

对于嵌入合作者来说，核心企业可通过调整其产品结构或加工制造工艺，来改进合作界面的开放性。最基本的做法是提高标准和规格化。

对于组合合作者来说，核心企业则需要采取性质上完全不同的措施，来扩张其合作者规模。这就涉及商业生态系统的平台优化问题。

商业生态系统理论关注的一个重点问题是：核心企业应通过什么样的手段措施，才能够有效吸引充分互补的产品或服务经营者，与其一道提供出有显著独特性（也就是有显著竞争优势）的顾客工作情景呢？

我们以运营城市综合广场的万达公司为例。万达广场是一个包含了多种服务业种的城市消费场所，是目前乃至今后一段时期我国大中城市居民休闲消费的基本选择之一。万达公司没有必要，也不可能自己运营建设的广场中的全部服务项目。对于万达自营以外的项目，它凭什么可以吸引那些愿意进场经营的餐饮、服装、游乐园等方面的经营者呢？

站在这些企业的立场上看，其实很简单：进万达广场有利可图。然而，什么东西让他们相信，和万达一起就一定能有利可图呢？比较功利的经营者看成本：万达广场给我的租金优惠足够高（商业地产只租不售），不干白不干！更有头脑的经营者（这些机构更有可能成为关键合作者）除了看租金以外，还看万达主导的广场经营环境：这个广场真的能够吸引大量人气吗？

因此，万达要想吸引尽可能多的关键合作者，就必须做两件事：第一，租金不要太高，对某些可能进场运营的合作者来讲，最好免费。第二，使万达广场尽可能富有特色，以至于那些潜在的进场运营的合作者相信，未来他们的经营场所可以享受到整体广场具有的人气效应。

综合起来，低租金的特色广场，就是万达提供给合作者的平台，也就是一大片特定的“田园”。这片“田园”可以让各类合作者，特别是关键合作者，在此生根发芽、茁壮成长。当核心企业和每一个合作者都健康成长时，它们就构成一片壮观的“森林”——基于“田园”的生态系统。这片由核心企业提供的“田园”，就是平台，也就是核心企业吸引合作者的手段。

明星企业是如何通过特定的平台打造它们的合作网络呢？微软打造了免费的应用软件开发工具，苹果打造了智能手机上的软件商店，万达打造了有形的商业物业和广场环境维护方案。

好的平台就是有高度吸引力的平台，其根本标志就是所有利用这个平台的人，都能和核心企业实现共赢。既然是共赢，就意味着没有单边的价值流失和价值获取。

网络防漏导向的合作安排

网络防漏效能是指核心企业防止由它和合作者共同创造的顾客价值过度流向后者的情况。根据价值流失的不同类型，网络防漏效能主要包括两类要素，即嵌入防漏效能和组合防漏效能。

站在核心企业角度讲，企业价值流失有两个层面，即外部流失和内部流失。外部流失就是“顾客价值蛋糕”在尚未以企业营收的形式被划入到核心企业之前，就已经被组合合作者瓜分而产生的价值流失。我们再来看万达广场的例子。

作为中国最著名的商业地产开发机构，万达在中国的各类城市开发了许多城市广场，实际上是各类服务业集聚的商业综合体。万达在其中提供了诸如影城、酒店等自营道具。为使万达广场具有高度的吸引力（这样，它的影城、酒店等就可以更加客户盈门），万达广场还积极吸引其他服务业种进入，其中最多的就是餐饮。此外，图书、服装、儿童游乐、摄影等也是万达常见的互补业种。

假如位于南京市的万达广场每年吸引100万人次进入消费，总计消费额5000万元，那么这5000万元就是包括万达公司在内的全体合作者（广场中的所有经营者）共同创造的“顾客价值蛋糕”。

然而，万达公司是看不到这5000万元的，它只能切到其中一部分X万元，X以外的“蛋糕”已经被与其互补的外部合作者们，如餐饮点、儿童游乐城、服装店等赚走了。这就是外部流失。

外部流失是不可避免的。对核心企业来讲，其目标并不是要防止这种流失。如果万达广场没有餐饮、没有花灯、没有服装店、没有游乐园，整个广场提供的情景吸引力就会下降，这将连带影响到万达自身的利益。万达要避免的是过度的外部流失。也就是说，互补合作者的效益业绩长期、显著地高于万达。核心企业搭台，互补者收钱，这种事情是没有一个搭台者愿意做的。

内部流失是指核心企业从切入自身口袋的“蛋糕”（企业的营收）中再支付给嵌入合作者的货币部分。简单地说，就是计入企业成本的部分。核心企业把这种流失再扣除后，剩下的才是最终获得的价值部分（具体如图7-6所示）。

显然，嵌入防漏针对的是内部流失，而组合防漏针对的是外部流失。两种防漏效能的状况，可以通过分别对比核心企业与供应商和互补机构的财务业绩指标，特别是比率指标，如销售利润率、净资产回报率、投资收益率（ROI）等，来加以衡量。

核心企业提升防漏效能主要通过以下几类基本途径。

第一类基本途径是压价，即防止既定的具体合作者过度瓜分顾客价值。其基本措施包括以下两点。

首先，改进或创新合作界面，使合作者备选面增加，由此导致核心企业与合作者之间的依附关系有利于核心企业。在竞争战略理论中，人们用砍价能力来解释核心企业的压价空间。

其次，改进交易模式，使合作成本降至最低。

制度经济学中的交易成本理论，对在市场中地位平等的潜在合作者之间达成实际合作的过程中的成本进行了分类。经济学家诺思等人归纳出如下与交易达成有关的成本：

搜寻成本（Searching　Cost）：包括寻找最适交易对象的成本及寻找交易标的物的成本。该成本依搜寻对象的产品属性差异而有所不同，有些标的物（如日常用品）的搜寻成本很低；另一些则较高，如艺术收藏品。

协议成本（Negotiating　Cost）：指交易双方为消除歧见进行谈判与协商的成本。这一成本受协议方式的影响，电子商务的出现就大大降低了这类成本。

订约成本（Contracting　Cost）：当双方达成共识而进行交易时，签订契约所投入的成本。长期合作意向、电子商务平台、战略联盟构建等，将显著降低这类成本。

监督成本（Monitoring　Cost）：指契约签订后，监督对方是否依约执行的成本。

违约成本（Enforcement　Cost）：指契约签订后，当交易一方违约时，另一方为激励契约履行花费的成本。合作双方的关系属性将对此产生影响。

第二类基本途径是升值，也就是使核心企业的价格相对于合作者以更大幅度提升。具体措施见盈利模式板块的收割点部件讨论。

板块基本类型

根据合作网络支撑因素的分布情况，该板块可以划分为以下四种类型，如图7-7所示。

1．双低区域——消极型网络

此类合作网络增值效能和企业对其的防漏能力均较低。增值效能低表明合作者的工作并未对最终顾客提供附加利益，而企业对其只有较低的价值防漏能力。也就是说，合作者能够获得比例较大的价值，这是一群“不怎么做事，但撇取价值较多”的外部合作者。从核心企业角度看，这是一类消极合作者。

2．高低区域——掠夺型网络

此类合作者群体对最终顾客提供各种类型的增值服务或产品，例如酒店客房中的水果、健身服务等；门户网站的内容提供等。在提供附加利益的同时，合作者往往凭借其专有技术或资源，撇取较高的价值，有时这种比例甚至高于核心企业获取比例甚多。在这种情况下，核心的外部合作网络就成为较典型的掠夺型网络。

3．低高区域——挤压型网络

此类合作网络增值效能由于增值效能低，意味着该网络未对最终顾客提供额外的价值；另一方面，由于核心企业的价值防漏效能较高，也就是说，这类合作者的价值获取比例则较低。显然，这是一种受核心企业挤压的外部网络。一些低独特性主体（如普通柴油发动提供零配件的合作者网络）就具有较典型的挤压网络特征。

4．双高区域——生态型网络

这类合作者一方面对核心企业的顾客提供较显著的增值服务；另一方面，由于它们接受核心企业的某种支持，因而后者可以形成较高的防止价值流出能力。核心企业和其外部合作网络“各赚各的”，此外部网络就具有典型的生态网络特征。