总体布局路线

我们再次明确：外部合作网络是由两类要素有机组成的，第一类是各个合作主体；第二类是合作行动的准则，包括合作活动的内容、方式与成果的要求、关系维护的准则等。因此，这个板块的构建布局，也是围绕着两个方面展开的。该板块总体的布局构建路线如图7-1所示。

锁定对象

虽然寻找、结成能紧密合作的伙伴是一件很困难的事情，但不是任何人只要他们愿意就可以成为企业理想的合作伙伴。企业应该首先根据自己的需要，锁定理想合作伙伴的基本条件和方位，然后设法说服他们与自己合作。如何锁定理想的合作对象呢？总体来讲，需要经过角色确认和身份确认这两个阶段。

1．角色确认

合作者搜索、锁定的最根本依据，是企业家或创业者在顾客问题解决方案板块设计的顾客工作情景。这个工作情景中部分要素由主要配角企业完成提供，其余的部分则要由其他配角未来的合作者完成提供。商业模式构建者需要将未来合作者需承担的职责、任务、要求等规划明确，勾画出除本企业以外的其他配角的行动脚本。

站在顾客的角度看，其他配角就是形形色色的第三方服务机构。因此，角色确认也就是勾画出未来所需的第三方机构或个人。这些机构或个人和企业一道，为顾客（也就是主角）提供一个独特的工作情景，而这个工作情景可以使顾客在完成特定工作时消除或缓解原有的痛点，创造特定的利益。

2．身份确认

根据角色确认的结论，企业在相关领域选择具体的合作者。选择的原则当然是质优价廉：这些具体的合作者能够以最低的成本，最大限度地完成其应担负的职责。

在许多场合，商业模式中的顾客问题解决方案板块是一个基于实验的逐步构建过程。这时，顾客工作情景也是逐步实现版本升级的，每升级一次都会产生新的合作需要。这就需要企业家或创业者重复上述步骤，动态地完成锁定对象的工作。

建立信心—阐述愿景

1．明确顾客工作情景的创新属性

商业模式创新常常会包含着颠覆性的顾客问题解决方案，或者说新型工作情景。这些创新性的顾客问题解决方案或者说创新性的工作情景总是包含有颠覆以前从未有过的要素，包括新的工具、新的服务、新的关系等。我们看一些典型的例子：

颠覆性购物解决方案

柜台交易（营业员）—开架选购（服务人员、配送体系）—网购（交易平台、物流与快递、结算系统）

颠覆性文字处理方案

使用打印机（文员、打字机）—使用PC（文员、PC机、计算机外设）

颠覆性家庭能源消费方案

通过传统电网购电供家用电器使用（火电、水电、核电等发电厂，电网、电力服务企业、传统家用电器）—分布式发电和用电（家庭发电设备、家庭输电设施、智能家用电器）

颠覆性驾驶方案

有人驾驶（传统公路系统、交通规则、传统车辆及汽车后服务体系）—无人驾驶（智能公路系统、交通规则、车联网平台、智能型车辆及汽车后服务体系）

颠覆性融资方案

债务或股权融资（商业银行、PE或VC、相关法律）—众筹融资（众筹平台、相关法律）

颠覆性结算方案

货币结算（货币制造、发行机构、相关法律）—支票结算（商业银行、相关法律、跨行管理机构）—信用卡结算（资产评估机构、风险管理机构、信用卡经营机构、相关法律）—互联网金融结算（专业金融平台、相关法律）

……

我们在上述每一种解决方案的后面，用括号归纳了该方案所需的基本支撑要素。我们可以清楚地看到，在每一个颠覆性方案出现的背后，必然有一批新的支撑要素出现：新的工具（如网络交易平台和智能汽车）、新的服务（如物流配送）、新的关系（如风险评估和资产评估）等。

导入颠覆性解决方案或颠覆性工作情景必然涉及导入这些新的要素，而这些新的要素有一部分是由本企业以外的其他机构提供的。这些由其他机构提供的要素。有的可能已经存在，有的则需要作为合作者的外部机构凭借自己的特有专长去开发创新。

这就产生了一个很现实的问题：那些未来合作者凭什么要听本企业的话，和本企业一道走上谁也不知前景的未知之路？

要知道，本企业和未来合作者的关系并不是买卖关系：本企业花钱去购买合作者的产品或服务，如果这样，合作者是不存在风险的。所谓“共事”，就是那些被选做合作者的机构响应本企业号召，进行有一定风险的创新，去赚那些作为本企业服务对象的人或机构的钱。换句话说，它们需要和本企业一样先付出，后收割，但付出之后，钱有可能赚到，也可能赚不到。在这种情况下，“共事者（潜在合作者）”凭什么要听本企业的话呢？

解决这个问题的根本途径在于树立信心。一个对未来的顾客问题解决方案（顾客工作情景）没有信心的人当然不会跟着本企业一道“瞎闹腾”。树立信心的根本途径，就是向那些选中的共事者们传达合作共赢的美好愿景。

2．建立合作者信心的三个核心步骤

第一步，澄清顾客痛点与市场规模。

按照重塑战略专家、《麦肯锡季刊》前主编哈格尔三世的说法，颠覆性创新中树立合作者信心的首要条件，就是“改变未来参与者对市场机会的感知方式”。颠覆者需要就相关产业或市场提出一个明确的、令人信服的长期观点，把各种关系和力量阐述清楚。

怎样才能改变参与者对未来市场的感知方式？最根本也最有效的方式，就是向这些人或机构阐述关于目标顾客的痛点状况。痛点的客观性是一切潜在市场存在的最根本基础，痛点的强度、频率和分布也决定了新型市场的规模。如果企业家或创业者能够清晰地向未来合作者分析有关的顾客痛点，并计算这些痛点的规模和相应的市场潜力，就完成了最有说服力的信心构建。

现实中，很多企业家或创业者不能从这个层面阐述自己的观点，他们要么就事论事，无法证明未来的广阔前景；要么对顾客痛点一知半解、轻描淡写，这样往往不仅无法建立信心，反而会恶化潜在合作者关于未来的判断。因此，如果企业家或创业者不能清晰地归纳顾客痛点，最好不要轻易启动“信心构建工程”，否则很可能做成“夹生饭”，要重拾信心将十分困难！

第二步，清晰地阐述顾客问题解决方案的卓越（革命性）效果。

如果这种效果具有革命性，就一定详细揭示新解决方案的革命性所在。

简而言之，树立合作者信心的最重要步骤，是告诉他们：如果合作，将提供一个什么样的革命性顾客工作情景。这个情景将对服务对象产生什么样的冲击和使用依赖。如果这个服务对象群体的规模巨大，就意味着本企业和合作方开挖出了储量巨大的“宝矿”。

在这个问题上，企业家或创业者最要防止的一个错误，就是将革命性效果等同于革命性功能。后者是从技术角度所做的阐述，前者则是从顾客价值角度所做的阐释。

从市场角度讲，最重要的进步在于新解决方案对顾客产生了什么样的新型满足或利益。眼光科技新型配镜解决方案的效果的卓越性体现在什么地方？不是新型软件技术的性能优越，而是这一方案在方便、自主性等方面给顾客带来的革命性满足。

重点提示

树立合作者信心的最重要步骤，是告诉他们：如果我们合作，将提供一个什么样的革命性顾客工作情景。

第三步，建立在颠覆性顾客问题解决方案创新基础之上的供方收益。

树立信心的第三步，是向未来的合作者传达这样的信息：如果我们结成新型的合作共赢网络，能够达到什么高度？就像乔布斯当年对一个合作者所说的：“你是跟我去改造世界，还是一辈子卖碳酸水？”改变世界虽然是一个抽象表述，但清晰地表明了合作的高度。企业家或创业者一定要从改变社会、重构产业（链）的高度阐明合作给所有参与者带来的收益。狭义的收益预期不能真正打动有实力的合作者，正如古人所说：“小人动以利，君子晓以义”。

高水平阐述这种广义收益对于有效树立合作者信心是十分重要的。为此，哈格尔三世提出了检验这种阐述是否合理的若干标准：

第一，这个阐述是否清楚地指明了一个大行业或大市场的长期发展方向；

第二，这个阐述是否为不同类型参与者清楚地揭示了充满**的商机；

第三，这个阐述是否足够高远，允许出现一些不可避免的意外，但又能具体到足以帮助人们形成关于未来的美好想象。

提供动力—提供装备

当潜在合作者树立了必要的信心之后，企业家或创业者接下来要做的工作，就是趁热打铁，为形形色色的合作者实质性加入到合作性行动来创造一些重要条件。例如，对于一个打造新型商业地产、一个全新的创业孵化平台的开发企业而言，为了吸引合作者（形形色色的孵化服务机构）加入，提供低价甚至免费的建筑空间就是提供了一种重要的合作动力。在商业生态系统的构建中，把所有吸引合作者加入的条件统称为“平台”——合作者在未来的合作过程中，为完成自己的任务而要利用的某种资源。

哈格尔三世指出：重塑平台就是一套定义清晰的标准或方法，用于组织和支持参与者的活动。这些平台可以发挥杠杆作用，让参与者以小博大。显然，在未来的环境不确定性较高，或参与者实力较弱时，杠杆效应产生的动力作用是十分显著的，也是十分必要的。平台提供的杠杆可以划分为两大类：

1．开发杠杆（Development　Leverage）

这种平台资源可以减少参与者开发新产品、完成和提供新型服务所需投资，从而降低其经营风险。例如美国的Salesforce.com提供的force.com平台，可以让第三方开发机构（潜在合作者）获得低成本开发工具，用以为顾客开发企业级应用软件。

2．互动杠杆（Interaction　Leverage）

这种平台资源可以减少各种不同参与者在未来合作行动中的协调成本。其关键价值在于提供一套清晰的协调准则与方法，使得未来合作行动的“交接”部分可以实现无缝合作。

例如，谷歌的Adsense平台就是通过提供一套规则，把广告主、内容提供者及目标顾客（受众）联系起来。为此，它包含了广告如何提交、定价、结算、调整的协议和方法。谷歌并不需要特别监督，而这个平台可以保证各类行动主体以最小的代价，实现面向广告的合作行动。

不论哪一类平台杠杆都将发挥出提供参与者动力的效果。随着参与者的增加，平台的杠杆作用也会随之增加。企业可通过平台效应鼓励各类参与者积极借助于平台功能进行分布式创新。这样，各个参与者可以作为顾客工作情景中的一个相对独立的配角发挥积极作用，最终形成一个功能丰富且具有互补性的商业生态系统。

因此，构建一个具有创新功能的平台是提供参与者动力，形成强大的商业生态系统的基础条件，企业家和创业者需要掌握平台检测的技能。一般来讲，一个平台是否具有优良品质，主要看以下几点：

第一，这个平台是否能够给潜在参与者（也就是平台利用者）降低风险和运营成本？能否加快其营收频率，或者兼而有之。

第二，这个平台是否具有充分的兼容性？也就是说，它是否能够支持许多不同类型的参与者创造价值。

第三，这个平台是否具有充分的可扩性？也就是说，它是否能够以很低的边际成本甚至零边际成本来支持更多的使用者。

第四，这个平台是否具有充分的互动性？也就是说，它是否能够支持本企业（核心企业）与参与者之间的不断互动，并由此导致平台功能的不断完善。

重点提示

提供一个有吸引力的平台是实质性推进合作关系的必要措施。

强化行动—引导示范

即使潜在参与者“磨刀霍霍”准备借助本企业提供的平台开始行动时，对发起企业来讲还是存在不确定因素的。这些企业可能一直处在准备行动的状态，或者，试探一下后又缩回去进入观望状态。因此，仅仅做到上述三步还是不够的，接下来企业还需要采取关键的第四步——通过引导示范来强化参与者的意识，刺激他们的行动意愿。

所谓引导示范，是指本企业率先根据高效、高质实施顾客问题解决方案的需要，进行有关的专项投资。这种投资通常带有显著的专用性。

专用性资产的开发，一方面将对企业高质高效完成顾客工作情景中应由本企业担负的职责或角色扮演发挥积极的作用；另一方面，这一行动本身带有显著的示范效果，由于专用性投资是一种风险投资，它所形成的资产无法用于其他用途（这和通用性投资有显著区别），只能用于本企业选择的特定用途，也就是本企业设计的顾客工作情景。这一行动本身就透露出强烈的信息：除了通过提供平台帮助你们（潜在参与者），现在我们更是用实质性行动来证明：我们对未来愿景的定位是一个真实的追求，而不是忽悠人的玩意儿！

重点提示

以自己的专项投资行动展示合作诚意是强化合作者信心的强心剂。

调整成型

通过前面四个步骤的行动，企业可以组合出一个初步的外部合作者群体，也就是初步的“拉帮结派”成功。不论结成的这个“帮派”的规模、紧密度、协调性如何，企业都需要仔细评估该合作网络的性能并进行优化调整。

对企业合作网络的调整包括三个方面：

1．功能的全面性

本企业要根据顾客工作情景及本企业承担角色的最新情况，考察外部合作网络应具有功能的最新情况，据此考察现有所谓合作群体是否已经担负起全部应承担的角色职责。

2．协作行动的效率

随着合作网络范围的扩大，企业需要不断关注合作者之间的协同效率情况。例如，随着网上交易者数量的增加，线下配套服务如物流配送及线上的客户服务、投诉处理等服务的要求必将随之增加。企业需要不断预估这些增加的需求，关注相应的协同效率情况，通过改进平台、改进合作规则（协议）等手段，不断优化外部合作网络。

3．合作关系的稳定性

外部合作网络中所有合作主体的行动，都是由有关的关系规则引导、强化或约束的。一项合作规则将影响到合作双方对合作前景、风险、利益的判断，并进而影响合作主体在其行动策略上的选择：是机会主义思维驱使下的“走一步是一步”，还是怀着同甘共赢思维的长期发展取向。

因此，通过有关的合作规则（具体形式包括合作协议、战略合作意向、平台使用规则、参股合作协议、产品或服务验收标准等），来维系已达成的合作关系，推动合作健康发展，是本板块构建布局中最重要的环节之一，是构建合作网络的点睛之笔，也是合作关系网络创新的主要方向之一。

重点提示

通过有关的合作规则来维系已达成的合作关系，是构建合作网络的点睛之笔。