构建目标

内部运营板块是发生在企业边界以内的活动板块。这个活动体系的功能是为顾客问题解决方案中由企业担负的职责提供支撑的。直观地讲，就是按质按量按时地制造组装出有关产品和完成有关服务。这些产品与服务是顾客工作情景中的组成要素。

如果市场实验证明企业新推出的顾客工作情景是正确的，该工作情景能够有效消除或缓解顾客痛点，给顾客带来新满足，那么对企业来讲，接下来面临的一个重要问题，就是如何保证在提供该工作情景时具有充分的产能支撑。如果你觉得这段表述比较晦涩，我们可以换种直观的说法：这个板块的构建目标就是保证企业在合理成本范围内能够顺利做大。

所谓产能支撑，是指企业在既定的资源规模下，形成最大程度的产能冗余或者说产能弹性。这种产能冗余或产能弹性可以在企业的固定资产保持不变或基本不变的情况下，保质保量地满足增加的市场需求，甚至是剧烈增加的需求。

归纳起来讲，产能支撑的功能体现在两个方面：第一，在质量等级和产出规模不变的情况下，确保运营成本最低，即存量成本最小化；第二，当企业扩张其产出规模时，扩张导致的成本最低，即增量成本最小化。

如果企业提供的顾客工作情景卓越，而产能支撑脆弱，会导致什么样的后果呢？这就要看该企业选择针对的顾客痛点状况了。如果痛点强度显著，企业就可以借助工作情景的优越性而保持盈利方面的高溢价，但由于产能支撑脆弱，产出规模难以扩张，这将导致一个精品型企业的产生。例如，一些创意型公司、基于专家经验的中医诊所、律师事务所等。如果顾客痛点强度一般，甚至偏轻，企业难以形成高溢价，就将导致袖珍型企业的出现，例如位于社区中的美甲店、质量较高的标准件制造企业等。

可见，产能支撑的功能类似于人体的心肺功能。不论在平缓状态，还是在高速奔跑状态，强大的心肺功能都能保证人体内部氧气血液的充分供给。如果这个人发现了一个高品位金矿，假定这个矿的金子要靠他个人背负到市场，显然，在这种情况下，这个人的创富能力就取决于他的心肺功能，保证人体能够正常完成工作——以一定的速度负重行走。

产能板块的构建目标，就是打造出这样一个具有强大功能的“心肺系统”。

构建问题

企业内部运营系统的构建，就是关于各类流程的构建。流程是服务于特定产出的资源与活动组合，一般由若干环节组成，而且每个环节包含特定的活动、资源要求和相应的环节产出（或者说中间产出）。流程构建涉及三个基本问题的思考：做什么？如何做？核心资源是什么？

1．做什么

“做什么”就是决定该流程所要提供的产出都包括什么内容，以及这些产出分别提供给谁。

从内容上讲，企业的产出不仅包括实体化的产品，也包括服务。在越来越多的情况下，企业提供的服务的重要性超过了实体化的产品。

从对象上讲，企业的产出不仅提供给服务对象，也就是传统意义上的顾客，也提供给合作者。比如，平台接口、中间产品、信息数据等。由于合作者可能在顾客工作情景中发挥重要的作用，因此企业需要分析确定：为了能够让合作者在顾客工作情景中发挥最佳作用，企业应该为合作者提供什么内容的产出。

2．如何做

“如何做”就是决定企业内部各个流程的运营细节。这些细节按性质可以分为两大类：人的行为规则和其他要素（如机器设备、信息系统等）的技术规则。二者是相互关联的，机器设备可以替代人的活动，反之也可实现，具体的配置情况以产出最优化为原则。

流程就是一组相互关联的活动。活动的职责不同，所需资源和使用的技术也不相同。好的流程设计就是要使这些活动实现无缝衔接，使协调效率达到最高。

很多时候，企业家对由工艺技术决定的流程比较重视。他们知道，如果不严格规范地执行流程，不仅流程产出的质量得不到保证，而且还会由于违反技术要求导致各种事故。相比之下，他们可能对通过制度串联起来的流程不那么关注。其实，在越来越多的场合，基于制度规则的流程对企业提供高质量产出、形成极具潜力的产能冗余都是极为关键的。

3．核心资源是什么

任何活动的正常开展都需要投入资源。资源的状况将决定活动及流程的效率与质量。不过，使用资源是要付出一定代价的。不同资源的使用效率存在很大的差异。

核心资源是指对流程的产出质量、效率及独特性具有重要甚至决定性影响的资源。由此可见，核心资源完全是从资源对流程产出具有的作用属性这个角度来定义的。

从形态上讲，核心资源可以划分为有形资源与无形资源两大类。从性质上讲，不同类型的核心资源在对流程产出的贡献效率和自身的复制效率上均存在差异。因此，企业定位的核心资源有可能因为某种缺陷对流程产出效率和独特性产生不利影响。

现实中就有很多商业模式由于内部运营板块上的核心资源要素存在的问题造成了短板，严重制约了该商业模式容器的容积，使得该企业的业绩潜力严重受抑。

综上所述，“做什么”与“如何做”决定着各有关流程的安排，而流程安排将决定其中的关键资源。

常见的构建问题

运作系统的流程改进一般都涉及资源的开发与重组，而内部运营板块的构建错误也大都与此有关。

1．急功近利

这类错误具体体现为：缺乏高起点定位的意识，或不愿意（抵触）进行具有战略意义的资源开发工作。许多企业家或创业者奉行“看菜吃饭”原则，有什么家伙干什么活。这样的思维模式看似稳健，但实际上等于放弃了对商业模式的有意识的构建，其结果是这样的企业很难在现代社会的经济舞台上找到自己的立足之地。即使勉强登场，也很可能由于其商业模式的窄小容积而被持续限制在一个艰难的经营环境中。

2．故步自封

随着技术、网络、管理手段及制度等方面因素的不断创新，企业在利用新型要素重构流程以提高内部运营效能方面存在大量机会。利用这类机会的最基本形式，就是通过外部低廉甚至免费的公共资源（公共产品）来代替需要企业自己开发的资源，既节约成本又提高效率。

例如，随着谷歌地图的不断完善，有关勘查机构就可以用它来部分代替原本要由自己投资完成的勘查任务，也就是用免费的外部资源来代替原来流程中的中间成果，不仅节约了本企业成本，也优化了流程结构。

然而，在这样的大环境下，有些企业家和创业者却表现出一定程度的麻木不仁，故步自封。他们总觉得不是自己的东西不可控，因而排斥、拒绝对外部资源的利用，导致内部运营系统的性能长期无法改善，更谈不上创新。