总体布局路线

内部运营系统的构建就是打造一个强大的“心肺系统”（具体如图6-1所示）。凭借这个系统，企业可以实现存量成本和增量成本两个最优。根据内部运营系统的构成特征，该系统的布局可以归纳出三大环节，即面向顾客工作情景的产出定位、面向产出定位的流程构建和面向流程的关键资源定位。

产出组合定位

产出组合定位是指根据顾客问题解决方案中明确的顾客工作情景需要，确定本企业在提供这个工作情景时所担负的职责，以及与该职责对应的企业产出（包括物质形态的产品和无形的服务）。

企业的产出组合通常是由一组有形和无形要素组成的体系，不能简单归结为一种物品（企业的产品）或一项服务。

企业产出组合的定位依据是顾客工作情景。这个情景一旦设计定位完成，就成了产出组合定位的参照。一个理想的顾客工作情景可能包含了诸多要素，企业提供的产出可能仅仅是该情景中的一部分。企业应根据什么原则来选择自己担负的产出职责，而把顾客工作情景中的其他组成要素托付给外部合作者呢？

1．情景导向原则

企业家或创业者在构建内部运营系统板块时，在本企业的产出定位上首先需要遵循的是情景导向原则。所谓情景导向，是指企业在决定自己未来的产出组合，或者说工作目标时，必须以实现设定的顾客工作情景为原则。如果顾客工作情景的构成要素是由包括本企业在内的一群企业机构提供的，本企业的产出或者说职责就将由两个部分组成。

第一，要素产出。

这是指企业产出作为顾客工作情景组成要素的部分。例如，电梯钢缆的应力拉伸状态监控仪器，是电梯养护工作情景中的基本要素。对于提供这种监控仪器的企业来说，产品就是要素产出。

第二，平台产出。

这是指本企业针对合作企业的需要而提供的产出部分。例如上面提到的电梯监控仪提供商在向其服务对象（电梯养护机构）提供电梯钢缆监控仪的同时，还要履行面向合作者的职责，由此导致该企业还需要向导轨养护机构提供实时的钢架变形数据，向电梯钢缆维护机构提供应力状况信息。这里，钢架变形数据、供应力状况信息等就是平台产出。

企业选择什么作为要素产出，什么作为平台产出，必须以最优程度完成顾客工作情景为原则。在满足这一原则的前提下，企业可以根据自身的技术发展、外部环境变迁等因素，不断调整优化要素产出和平台产出的构成，形成合理的产出组合。

重点提示

搞清楚内部运营系统担负的职责是这个板块构建的起点。这个职责来自于顾客工作情景提出的要求。

2．效果主控原则

在满足情景导向原则的前提下，企业在确定其产出组合时还需要遵守效果主控原则。所谓效果主控，是指企业要以自己的产出，形成对顾客工作情景效果的主要影响。换句话说，企业必须以自己的产出构成对顾客工作情景效果的主要控制或者说影响。

效果主控原则是在“生态合作”这一特定背景下提出的。如果在顾客工作情景的提供上没有其他企业参与，本企业是顾客工作情景效果的唯一决定者，那么效果主控原则天然得到满足。

然而，一个可带来较高顾客价值的顾客工作情景，通常都会聚集一个以上的互补型要素。这些要素既有实体物品（即道具），也有无形服务（配角提供的辅助性工作），它们相互配合，为顾客（也就是企业的服务对象）提供一个功能卓越的工作情景。

例如，在第4章的“电脑验光配镜情景”中，眼光科技为其顾客（也就是需要验光配镜的那些人）提供了一个全新的验光配镜工作情景。在这个情景中，道具包括有形的产品（PC机）和无形产品（验光与配镜软件），配角的服务有镜片和镜架制作、眼镜组装并包装、快递、结算服务等。

眼光科技提供的要素产出是可用App模式下载的验光与配镜软件，平台要素是供镜片和镜架制作的有关数据、提供给快递公司的邮递信息、提供给金融结算机构的购物信息等。根据该工作情景的构成和特殊性质，眼光科技提供的要素产出（验光与配镜软件）对顾客工作情景的效果和最终满足具有关键影响，这一产出定位符合效果主控原则。

重点提示

在存在合作的情况下，内部运营系统的产出必须是顾客工作情景的主要要素。

3．专业擅长原则

专业擅长原则的含义十分明确：企业家或创业团队在确定自己的产出时，需要在最大程度上体现自己的专长。

在传统经济时代，这一原则几乎是在无意识的情况下得到贯彻的：企业总是不自觉地按照“自己会做什么，就产生什么”的原则来确定自己的产出。

在新经济时代，由于市场的充分发展、制度创新加剧，特别是互联网的加速应用大大降低了交互成本，这就导致通过交易而获得别人的专长成为一件并不复杂的事情。一些大胆的企业家会倾向于通过交易快速获得别人的优势资源，形成自己的专长，并据此确定本企业的产出定位。

有时，这一策略是可以接受的，但这样做有可能是企业家或创业团队忘记或忽视了真正属于自己的专长，由此而不能够在产出定位时加以利用，是需要特别加以注意的问题。

4．盈利支持原则

企业家或创业者在谋划其产出定位时，最后一个不能忘记的原则是：最终形成的产出组合中，要包含盈利来源规划中设计的要素。对于根据前面几个原则规划设计出来的产出组合，商业模式构建者必须全面核实，确认这些产出中包含了盈利来源规划中提出的全部盈利点和保护业务对应的提供物。

除此以外，盈利支持原则还有一层含义，那就是本板块构建者在可能的情况下要为未来的盈利来源预留可能的渠道。这部分产出可能目前甚至中期内无法形成现实的盈利来源。例如大数据，将来一旦其他因素具备时（相关技术和补充性数据具备时），这些产出将构成盈利来源，或者可以成为很好的保护性业务产出。

现实中，绝大多数企业都是先形成自己的产出定位，后谋求命运改变，这是不可能实现的。企业产出层面的定位调整包括创新最终导致的结果，只能是影响到既定的顾客工作情景应用效果的状况，并不能改变顾客价值的性质。换句话说，如果顾客工作情景板块存在缺陷，单纯改变企业产出是不可能对商业模式的总体容积改进产生影响的。

流程体系定位

流程体系定位是指根据企业规划定位的产出要求，设计规划能够保质保量提供这些产出的内部运营活动，包括核心流程和辅助流程。前者是指从接到产出通知到实际完成产出（产品制造完成和服务完成）的活动链，后者是指支持核心活动的支持型活动。

1．质量原则

企业构建的核心流程必须满足产出定位的质量要求，这是流程定位的首要原则。质量原则会对流程的组成及各组成环节的任务要求、环节质量标准等提出特定的要求，由此影响流程设计与定位。

2．效率原则

令人满意的核心流程还必须满足产出的效率要求。显然，作为企业的“心肺系统”，流程的效率将直接影响企业的产能冗余。效率原则要求核心流程要最大限度地实现简洁化、敏捷化。著名管理专家詹姆斯·马丁在《大转变：企业构建的七项原则》中指出，企业的实质就是若干流程的组合。他对企业流程的重构提出了这样一些主要观点：

●（流程）再构建必须面向战略愿景规划，这个规划有着与其他计划根本不同的目标要求。

●大多数企业的大多数流程需要进行根本性再建，根本性巨变和非根本性的持续改进都是需要的。

●如果我们重新设计员工的工作，给他们授权，激励他们，几乎所有员工的价值都是可以提高的，但这需要通过跨职能小组来实现，由此需要文化和结构上的巨大转变。

●数字技术、互联网等使未来的企业将根本不同于过去的企业，除非企业能够转变流程方式，否则这种新的企业就不可能真正建立起来。

3．独特性原则

我们已经强调过了企业提供的顾客工作情景的独特性对于商业模式容积的重要影响，按照因果作用逻辑，产出的独特性是建立在制造这种产出的流程的独特性基础上的。换句话说，流程独特性是保证产出独特性的基础或依据。

同理，流程独特性又是建立在该流程所消耗的核心资源独特性的基础上。这个问题我们将在下面做更充分的阐述。

核心资源定位

1．核心资源与定位陷阱

核心资源定位是指根据企业规划设计的流程体系，设计确定需要由本企业开发并利用的独特资源。这些资源在确保流程体系高效运转，以便保质保量完成计划产出方面，发挥着重要和不可替代的作用。

核心资源可以有许多类型，不同类型的核心资源在支持流程运作上发挥的作用并不相同。

在内部运营板块构建过程中，企业家和创业者要特别注意，以免陷入定位陷阱，导致出现资源瓶颈而限制流程效率，又由于流程效率的低下最终造成整个内部运营体系的功能衰竭。

所谓定位陷阱，是指这样的情况：企业家或创业者不是根据产出定位—流程定位—资源定位这样的构建程序，来完成有关的构建工作，而是倒过来，根据自己握有的某项资源条件安排核心流程，使核心流程围绕既定的核心资源转。

通常，这项核心资源是企业或创业团队引以为自豪的某项所谓核心优势或传统优势。如本企业握有的某个关键设备、本企业长期积淀下来的人脉关系、本企业掌握的某个工艺技术等。

一旦企业或创业团队拥有或自认为拥有优势资源，他们往往会不自觉地将其内部运作“押宝”于优势资源之上。这样做的积极之处在于，由于资源的优质性，可以保证相应产出的质量；不利之处在于，如果这些资源的利用效率存在瓶颈，本身的复制也存在困难甚至变得不可能，基于这些资源的流程的效率必然有限，难以支撑大规模的产出需求。

在许多企业和创业团队中，企业家或创业团队核心人员的某些特殊才能是一项稀缺的优质资源，是企业或创业团队立足市场谋求发展的重要因素。但如果简单地将这些物化在企业家或创始人身上的无形资源，嵌入到企业或创业团队的核心流程中，就会导致严重的效率瓶颈，陷入定位陷阱。

重点提示

忽略顾客工作情景的要求，而是以自己擅长什么来进行板块构建，就会陷入定位陷阱。

例如，一家创意型企业，如广告公司、服装设计公司、婚庆服务公司、建筑设计公司等，其创始人往往就是拥有专业设计或创意才能的专业人员，他们的创业设计才能显然是一种稀缺的优质资源。

但如果这类企业的核心流程是以这些人员的特殊才能为中心而展开，这些流程的效率势必会因为这些资源的使用效率及复制效率的局限性而被限制在一定范围内，导致这类企业很难或不可能适应大规模产出，除非它们严重降低产出的质量要求。这种情况在法律服务、园林景观设计、基金管理公司甚至一些房地产企业中都会发生。

因此，需要将优势资源与核心资源有所区分（图6-2即列出了四种类型的优势资源）。在必要的时候，将优势资源进行特定的处理，在此基础上开发出不同于优势资源的核心资源。

2．核心资源的三个重要属性

第一，产出质量支撑。

核心资源是核心流程不可缺少的支撑要素，其首要作用就在于保证流程产出的高质量。关键设备和工艺技术作为制造型流程的核心资源，就对流程产出——某个产品的质量具有重要影响。而创意能力、设计能力等作为服务型流程的核心资源，对该类流程的产出（某个设计或创意方案）的质量具有决定性影响。

如果企业或创业团队不能开发出能够支撑产出质量的核心资源，再好的流程设计也是没有意义的。

第二，独特。

著名管理学家、流程创新权威詹姆斯·马丁在其代表作《大转变：企业构建的七项原则》中引述了一句话：“其实，知识并不是力量，只有未被共享的知识才是力量的来源。”同样，一项资源仅仅正常发挥作用，并不能体现它作为核心资源的价值。在确保产出质量支撑的基础上，该资源还具备独特性，才是能够为企业创造独特价值的资源。

资源的独特性首先来自于其功能独特性（能够产生不同寻常的创意，或者能够加工出独特精度的产品），其次来自其反模仿性。

提升核心资源的反模仿性有两个基本途径：

一是技术途径，即加大该资源的技术壁垒以提升反模仿性。这个途径主要适用于基于技术的资源，如加工设备、检测设备、原材料资源及工艺技术等。

二是组合途径，即通过增加该资源的要素构成，以及对这些要素的特殊组合方式，来形成较高的模仿壁垒。

例如，在线服务资源是平台型企业核心流程的核心资源之一。为了增加反模仿能力，这类资源除了包含一定数量经过特定训练的服务人员以外，还可以组合进考核激励制度、合作协调制度、后台支撑要素等，使得对这类资源的模仿，从简单挖人就可实现，改变为除了挖人成功，还必须模仿制度、后台要素等才能实现。显然，这种模仿要困难得多！

第三，高产能冗余。

核心流程的运行是建立在对各类有关资源，尤其是核心资源的使用（或者说消耗）的基础上的。所谓高产能冗余，就是指核心资源具有的消耗潜力。这个潜力用于流程产出出现增加的需求，也就是对顾客工作情景中由本企业提供的部分。简单来说，就是本企业提供的产品和有关服务出现增加需求时，能够确保产出按质、按期、按量完成供给。

核心资源以两种方式提供高产能冗余：

第一种方式，该资源本身具有递增的边际使用效率。简单来说，就是该资源的使用效率不受其实际消耗的影响，甚至可能越用越好用或越用越多。最典型的情况就是品牌资源。

品牌资源的使用或者说消耗，并不影响其再次使用或消耗。相反，随着这类资源的消耗，其资源量反而可能出现增加。类似地，企业文化、制度等无形资源也具有这种属性。

但要注意，并不是所有的无形资源都具有递增的边际使用效率。物化在个人身上的特殊才能作为一类常见的核心资源，就不具备这一属性。由于人的精力总是有限的，因此这类资源的消耗到一定程度就需要进行补充恢复。也正因为如此，这类资源的产能冗余就比较有限，有时甚至很低。

第二种方式，该资源本身具有较高的复制效率，由此支持核心流程的异地复制，由此形成产能冗余。

当然，由于具有独特性属性，这种复制成本具有显著的不对称性：对本企业来说，该资源的复制成本很低甚至无成本；但对外部机构来讲，这种资源是难以模仿的，甚至是不可模仿的。

具有低复制成本属性是核心资源与一般意义上的优质资源、优势资源等资源的最大区别。由于资源的复制成本与该资源的形态密切相关，换句话说，有些形态的资源较易复制，例如厂房、普通机器设备等有形资源，但另外一些形态的资源则很难复制或者不可能复制，例如我们前面提到的企业家或创业核心人员的特殊才能、组织文化等。这些无形资源的形成将建立在一个特定的过程路径之上，因而具有路径依赖性。如果这个路径很复杂，模仿者沿袭此路径的难度就很大，模仿就难以成功。

知识链接：路径依赖性

路径依赖性（Path-Dependence），是经济学家在探索制度演变过程的规律时发现的一个特定现象，是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是好，还是坏）就可能对这种路径产生依赖。

一旦人们做了某种选择，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并不会让你轻易离开。第一个使路径依赖理论声名远播的是道格拉斯·诺思。由于用路径依赖理论成功地阐释了经济制度的演进，道格拉斯·诺思于1993年获得诺贝尔经济学奖。

在管理学领域，路径依赖性也被用于解释某些资源由于其特殊的形成、演变过程而导致的难以模仿属性。路径依赖导致了这些资源具有某些基于路径特征的特殊属性，包括特殊功能及模仿要求。

3．具有显著的路径依赖性的典型资源

有些资源的形成路径较为简单，或者较有规律（理论上称此为该路径的结构化特征明显），因而这类资源的学习模仿对其成型路径的依赖就不显著。有形资源，如机器设备、建筑物等，其成型路径主要取决于相应的制造技术、安装工艺。一旦掌握了这些技术和工艺，就意味着这些资源的成型路径明确化了，沿此路径复制该类资源也就较为可能。

另一些资源的成型路径十分复杂且高度个性化。这有点类似于人的灵魂，如果我们可以把人的灵魂也视为一种资源的话，每个人的灵魂的形成过程都是不同的。要想复制一个和另外一个人完全相同的灵魂，就需要重复一次被模仿者的灵魂成型之路。

在企业场合，一些资源的成型路径就相对复杂或具有较高程度的个性化特质。这些资源包括以下几种。

第一，诀窍等隐性知识资源。

诀窍是指难以用语言、公式等结构化符号予以表达的专用知识。诀窍是建立在长期经验的基础上形成的隐性知识，在解决特殊问题上发挥着难以替代的作用。

在大多数创意性产品中，如广告（情节构思、图形设计）、服装风格、投资战略、风险控制方案、建筑、音乐创作等的方案设计中，诀窍作为一种才能形式发挥着重要作用。有时，这种作用对于产出的质量来讲是不可替代的。

诀窍作为一种无形资源具有显著的路径依赖性，就会导致该类资源很难被复制，甚至不能被复制。如果这类资源成为某个核心流程的支撑性资源，例如，某个创意公司在设计完成创意方案的流程中，嵌入了对这类资源的应用，该流程的可复制性就很低，由此影响到流程产出（创意方案）的产能水平。

图6-3是一家广告创意公司的核心流程示意图，在该流程的第3、5个环节上应用到了具有路径依赖性特征的知识资源。例如，该流程要求在第3、5个环节上，由该公司的核心人员亲自主持完成相应的工作（环节3的工作成果是方案定调意见书，环节5的工作成果是方案改进意见书）。这个流程设计虽然可以保证最终产出（也就是提交给委托方的广告方案）具有较高的质量水平，但由于环节3、5的资源特性，限制了该流程的复制效率，也由此限制了该公司商业模式内部运营板块的产能冗余水平，商业模式容器的体积由此受损。

显然，诀窍作为一种核心资源是存在缺陷的。建立在这种资源基础上的核心流程其产能冗余将十分有限，导致商业模式的“心肺功能”较为脆弱。为此，需要进行核心资源的再定位或者说转化。

所谓核心资源的再定位（或者说转化），是指在原来的某项优势资源（如诀窍）的基础上，开发新的核心资源，使得新的核心资源既具有原来的优势资源的长处，例如可支撑产出的高质量，同时又能克服其缺陷（也就是低产能冗余）。

第二，优秀的企业文化。

优秀的企业文化通常需要长期的建设培育。在这个过程中，文化创建者需要根据本企业的内外部环境特征，不断梳理适合本企业发展需要的价值理念、行为准则等。这个过程是独特而艰苦的，具有显著的路径依赖性。

4．核心资源的开发路径

开发的基本原则或转化的基本方向，是尽可能用可复制或高效率要素替代原来的优势资源中难复制或低效率的部分。这种替代处理涉及三个步骤：

步骤一，对效率瓶颈环节进行分解。

对于原有核心流程中需要消耗低效率核心资源（如某个诀窍）的环节进行分解，如图6-3中的第3、5个环节。以第3个环节为例，原来的流程设计是这个环节将产生广告方案基调定位文件，执行人是拥有诀窍的人员（通常是这家企业的核心人员）。由于诀窍资源的低使用效率，该环节成为整个流程的效率瓶颈。

现在，可以考虑将环节3分解，例如，分解为图6-4所示的5个子环节：

在上述子环节中，原来的核心资源诀窍的使用被压缩到3-3子环节和3-5子环节。这两个环节的任务对于诀窍资源的要求要比原来整个环节3对同样资源的效率要求要低得多。原本也要消耗诀窍资源的3-1、3-2、3-4等三个子环节的任务现在则交由新设计或者说新开发的核心资源来完成。

这样做的实质，是在确保流程产出质量的前提下，降低流程产能对原来核心资源的需要，用更高效率的核心资源来替代效率较低的核心资源。

步骤二，对新增环节配置新型核心资源。

当把诀窍资源的消耗压缩到3-3和3-5以后，企业需要对新增的子环节3-1、3-2和3-4开发核心资源。构建者可以根据上述子环节的阶段任务和过程特征，根据高价值核心资源的特征要求，开发新型核心资源。

例如，对于图6-4中的3-1和3-2，企业可以开发包括专业团队、评估准则及其应用指南、专家信息系统等在内的不同形态资源作为新型核心资源。相比而言，这些形态的资源比诀窍资源的使用效率和复制效率要高出很多。

步骤三，将新增的核心资源与原有优势资源进行整合，形成集合化核心资源。

步骤二中新开发的核心资源是建立在原有优势资源（也就是诀窍资源）的特性基础上设计开发的。这些新开发资源具有价值的前提，是它们能够最大程度利用、释放优势资源的价值。因此，这些新开发资源与作为基础的原有优势资源形成了一个特定的资源体系，企业家或创业者需要将体系中的这些资源有机整合起来，形成集合化的资源体，这样才可达到核心资源再定位的目标。

5．合作资源及其协调机制

合作体系包括战略联盟、商业生态系统等具体形式，是由一家以上的企业组成的、具有特定功能的企业群体。例如，战略联盟通常就是指为了互通有无，通过特定的纽带（如相互参股、长期契约等）而形成的企业群体。

随着互联网应用的进一步普及，数字网络结成的合作体系正以加倍的速度产生。不论是战略联盟、商业生态系统，还是基于数字网络的合作体系，企业打造成这样的合作体系，或者说集聚起这样的合作资源，通常都需要经过一个较为复杂的历程。

打造一个真实有效的合作体系，不仅需要集聚合作资源，而且还需要形成一个有效的协调机制，来组织各个合作体的行动、推动合作体系的完善。这样的协调机制的具体形态包括：由合作协议或联盟协议等法律合同支撑的协调制度；由质量标准、价格结算办法、平台接口标准等支撑的合作规则；由共同行动导向和共同发展愿景等支撑的合作文化，等等。一个高效稳定的协调机制的形成通常也需要经过较长时间的实验摸索、磋商交流、调整优化。

6．管理制度与文化

很多人把“一个好的制度体系”与好产品、好团队列为企业成功的三大要素。尽管这句话本身并不完全准确，但好制度作为一项资源对企业发展的意义是不言而喻的。

真正能够对企业发展提供积极而独特支持的管理制度和企业文化，其形成也需要一个十分复杂的“锻造”过程。抄袭而来的制度及模仿他人的文化是很多企业常见的选择手段，但这种“绕开特定路径抄近路”做法的结果通常都是根本没有形成有效的制度和文化资源。拼凑成的似是而非的制度、文化更可能作为一种消极因素而存在。

7．人力资源开发系统

人力资源对于现代企业具有的意义已经无须多言，这就导致另一类资源（人力资源的开发体系）变得越发重要起来。该体系既包括培训设施、教师队伍（主要是企业内部自己的培训师资队伍）等有形要素，更包括有关的开发流程、企业愿景、文化等无形要素。它的成型同样需要经过一个不可缺少的试错、改进历程，而且一旦形成将对企业发展产生重大的影响。

知识链接：战略地图工具的原理与应用

在平衡计分卡（Balanced　Score　Card）理论的基础上，卡普兰和诺顿开发出更有针对性的管理工具——战略地图（Strategy　Map）。卡普兰和诺顿指出：随着人类经济社会的发展，决定企业业绩和发展前景的因素，已经由传统的有形资源变为无形资源。然而，人们对无形资源的管理远远落后于实际工作的需要，人们甚至都不知道如何测评企业中的无形资源，更谈不上如何准确定位具有战略意义的无形资源，有效开发这种资源根本就无从谈起。

战略地图就是帮助企业从战略需要出发，准确找到本企业开发的无形资源，为战略的有效实施创造了资源支撑条件，具体如图6-5所示。战略地图的构建和应用也由此划分为三个基本阶段。

第一阶段，战略制定与描述。

由于每一类战略的关注点不同，因此它们关注的关键内部流程也不同。为企业创造价值的少数关键内部流程被称之为战略主题，每个战略主题都贯穿于平衡计分卡的四个层面。每个主题都有1到2个战略目标，每个目标都有各自的衡量指标和目标值。为了实现这些目标，企业必须制定相应的战略行动方案，并为之分配资源。

为描述一个形成的战略，战略地图在平衡计分卡基础上增加了细节层，用以说明战略的时间动态性；也增加了颗粒层用以改善战略的清晰性和重点。按照价值创造周期长短，内部流程被划分为运营流程、客户流程、创新流程、法规与社会流程四大类；客户价值主张被分为总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略四大类。

因此，战略地图在指导企业的战略制定时，使得企业可以避免关键战略要素的遗漏。这样一来，战略地图就成了一个描述和沟通战略动态的可视化工具。不论企业采用了什么样的战略制定方法，战略地图都能为企业提供一个描述战略的统一方法。

第二阶段，分析描述战略无形资源的准备度。

无形资产的战略准备度就是一家企业现有的无形资源对企业战略的支撑程度。卡普兰和诺顿将无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本三大类。相应地，无形资产准备度又可以细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度三类。

创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略一致才能够发挥作用，否则企业在无形资产上的投资就会造成巨大的浪费。战略地图清晰地描述了无形资产转化为有形成果的路径：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须擅长核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。如果无形资产与战略协调一致性程度越高，无形资产转化为有形成果的速度就越快，效益就越高。

第三阶段，从战略到战略无形资源。

当战略与各类无形资源的因果关系被描述出来之后，企业就可以根据从战略到无形资源的特殊路径，来动态定位本企业需要开发的战略无形资源，具体程序是：确定股东/利益相关者的价值差距；调整客户价值主张；为持续性结果规划时间表；确定战略主题（少数关键流程）；确定和协调无形资产；确定执行战略所要求的战略行动方案，分析相应的战略无形资源准备度，最后提出针对性的资源开发措施与要求。

互联网对企业“心肺系统”构建的影响

1．通过数字化革命促进企业解绑，聚焦战略流程

在管理学家看来，任何传统企业为了正常提供其产品都需要付诸三类基本的职能活动：客户关系维护活动、产品创新活动、后勤支持活动。这就意味着传统企业也必须担负开展这些活动所需消耗的资源。问题在于，三类活动积聚在一家企业中时，必然有一部分活动的效率是低下的，支撑这部分活动的资源存在极大的浪费隐患并且无法消除。为什么会出现这种情况？原因在于这些活动的业绩驱动因素不相容性。

我们看一下它们各自的情况。

先来看客户关系维护活动。在这类活动中，范围经济（Economies　of　Scope）是获得高绩效的主要驱动因素。由于这一业绩驱动机制，为使得这类职能活动所耗资源能够达到最佳投入产出比，企业就需要为顾客提供尽可能多的产品和服务。这样一种宽口径经营模式，导致与之相对应的企业文化应具有服务导向（Service-Oriented）的内涵特征。

再来看产品创新活动。在这类活动中，速度（speed）是使相应资源取得高绩效的驱动因素。显然，产品创新业务关注的是员工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸引和留住那些能开发最新技术和最佳产品的天才。这会影响到促进这类活动开展的特有文化。

最后看后勤支持活动。在这类活动中，规模（scale）是取得高绩效的驱动因素。因为基础设施的安装费用巨大，所以提高后勤支持活动的必经途径就是标准化大批量运作。

在传统经济中，企业要“秀肌肉”（不论是动物本能，还是竞争压力，都迫使它们经常需要这样做），展示这些活动的规模、技术先进性等就可以了。另一方面，任何一种活动都需要消耗资源，因此，“肌肉”的发达程度是和资源的供给情况密切相关的。

为了形成一个强大的“身躯”，企业就必须投入相应的资源。然而，投入相应的资源是要花费一定成本的，稀缺资源往往更是一价难求。为了能够以更低的代价获得强壮的“身躯”，人们一直在苦苦追求，但收获的都是苦涩。这就是传统经济时代企业普遍面临的一个窘境，直到数字网络的出现。

由于互联网带来的外部变化，“解绑经济”或者说专业型经济开始形成。所谓“解绑”，就是企业可以通过外包的形式获得有关活动的成果，但不必担负相应的资源消耗。

重点提示

借助数字网络实现企业解绑，是优化和创新内部运营系统的重要途径。

企业解绑的一个核心概念是交互成本。所谓交互成本，是指一种伴随特定行为而发生的费用。具体来讲，是指企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时花费的金钱和时间。这种交换可能发生在企业内部，也可能发生在企业之间。

显然，解绑企业存在一个简单而又极为苛刻的条件，即交互成本必须降低到一定程度。不相容难题导致的企业臃肿长期顽固地存在，就是因为这种交互成本无法降低到企业可以做出解绑决心的程度！

在互联网时代，企业可以借助互联网技术来大幅降低交互成本。一旦实现这一点，企业就可以以较低的代价来获得某种职能活动的成果，而不必自己开展这些活动。这样一来，不仅节约了相关资源，更重要的是优化了企业的成本结构，或者说资源结构。

网络众包、众筹等都是有关职能活动解绑后外部化的具体形式。

2．通过数字化知识解放核心资源的效率束缚

通过将各类知识、信息的数字化处理，现代企业家可以将传统经济时代无法或难以复制的一些核心资源（如诀窍、经验等）转化为更易共享的数字化知识。企业把这些更易共享的数字化知识作为新的核心资源时，将大幅度提升企业的资源冗余水平，形成更强大的“心肺功能”。