不论收割对象定位、收割点定位及掩护业务定位最终如何安排，盈利获取板块的面积都可以看成是由收割频率（单位时间内的收割次数，或者说交易次数）及单笔交易的成就规模（或者说交易价格）共同决定的。因此，我们可以从收割频率和收割溢价两个方向来构建板块沙盘，并进行专项分析（如图5-6所示）。

收割点：保护业务安排溢价能力

通过收割业务和保护业务（“圈地业务”）的组合安排，实现收割点溢价能力的最大化，是指企业可以在该产出上实现持续溢价销售的可能性。持续溢价销售从顾客角度看，就是重复接受高价购买。

在什么情况下，顾客会重复接受高价购买呢？需要满足两个基本条件：第一，他们获得的满足或利益具有冲击性，我们称之为价值冲击性；第二，他们并未觉得在价格上做出了让渡以至于“吃亏了”。我们称之为价格麻痹。

显然，溢价能力就取决于企业在上述两个方面的针对性安排。

1．收割点业务与产品实物流的分离

为了使顾客愿意在较高的价位支付，首先需要使得他们接受并喜爱他们购买的东西。为此，与盈利点对应的产出，需要具有一定的新颖性和独特性。它们可以是价值上的新颖性和独特性，即新的功能或效用，例如对某种疾病有新疗效的新药，或新开辟的旅游项目（太空旅游）；也可以是利益上的新颖性和独特性，即更好的满足，例如更便利的使用（自动挡汽车）、更便宜的购物（团购）、更省时的问题解决（移动支付）等。

然而，收割点业务并不一定总是依附于产出中的实物产品或服务（收割点的位置与形态类型具体如表5-4所示）。越来越多的实践表明，企业可以超越其实物产出，选择其他收割点。例如，一些大型百货公司发行购物卡，由此形成大量预收收入。显然，这里是顾客先付费，后享受企业的服务，收割与产出出现分离。

此外，在双边市场模式中，企业实际上收割的，并不是他们着力服务的一方（即传统意义上的顾客），而是看中了企业顾客，但无法越过企业，必须向企业付“过路费”的另一方，即资助方。任何需要获得通往特定顾客对象的通路的企业，均有可能成为资助方，如广告商、地产公司、销售商等。

当外部环境不断变化，并由此影响互补产出系列的价值结构时，本来毫无疑问的盈利点产出就可能失去其合理性，转而成为补偿性产出，发挥掩护溢价的功能，而不是收割业绩的功能。例如，传统的水、电、气计量表是这类产品制造企业的盈利点产品，长期以来很少会成为疑问。

但事实上，随着城镇居民居住生活模式的变化，计量表本身可以作为低价甚至赠送产品，盈利点业务则由抄表、结算等服务来承担。这类服务“细水长流”，且收入稳定，作为企业的盈利点业务更加合理。

在互联网时代，越来越多的企业面临着日益增多的产出选择。网络服务型企业（如eBay、谷歌）、电子商务企业（如阿里巴巴）等，在其运营过程中不断面临向顾客提供新的产出的机会。即使是传统制造企业也面临着这样的新机会，且这一趋势在制造业服务化这个大趋势下更加显著。

2．价格麻痹的两类途径

为了麻痹顾客的价格敏感性，企业有两类基本策略：第一，分散注意力。为此，企业需要制造出一种顾客欢悦效果。送出各种赠品是解决这一问题的一种本能方式。如前所述，这种方式的效果是很值得怀疑的。在存在竞争性模仿的情况下更是如此。第二，降低支付压力。

先来看分散注意力的策略。

为求得较为理想的抑制价格敏感性效果，现代企业需要仔细斟酌如何制造真正的顾客欢悦效果。不论通过何种具体方式，顾客欢悦都是建立在供方提供了特定的补偿性业务基础上的。关于这种补偿性业务，我们需要注意两点：

一是提供补偿性业务的主体是供方，而不是企业。二者是有明显区别的。供方有可能就是企业，但更可能是与企业合作的其他机构或个人。其他机构或个人提供给顾客的产出，与企业产出的关系，可以是互补的，也可以是无关的。互补关系最典型的例子，就是销售平台（如宜家、苏宁等）的送货服务。无关的比较典型的例子就是智能手机和内置于手机中的各种游戏。除企业以外其他供方的存在，就是企业的合作网络的物质基础。

二是由供方实施的补偿性业务，对顾客来讲，就是获得相应的服务是免费的（如软件等），或低价格的（如吉利剃须刀的刀架）。但是，对顾客免费或低价不代表补偿性业务的提供者没有收入。

事实上，他们不仅有收入，而且可能收入还较为丰厚。收入来自何方呢？付费的既然不是顾客，那有可能就是企业了。事实也的确如此。企业与补偿产品或服务的提供方作为合作伙伴，合作的内容之一就是利益分配。基本的逻辑是：企业从其盈利点业务的收入中，支付一部分给补偿业务提供者作为其营收。

看清楚了吧？企业和补偿业务提供方共同完成了一个成功的盈利方案：后者通过提供补偿业务而麻痹顾客的价格敏感性，前者在精心选择的盈利点业务上溢价实现销售。然后，将一部分收入支付给后者使其也获得盈利。这就是“有钱大家赚”！不对，是“共同摊大饼，然后分果果”。这就是共赢的实质。

再来看降低支付压力。

为了对收割点形成保护，麻痹顾客的价格敏感性，企业还可以设法降低支付压力。分期付款就是最常见的降压措施。与此对应，企业可能引入第三方金融，如车贷、房贷等融资服务。再如，一些商业地产公司采取售后返租方式进行销售，由于承诺顾客在支付房款之后，可以从企业帮助安排的物业出租中获得租金回报，这就降低了物业投资者的支付压力。

有些原本合理的收割点由于外部环境的恶化，造成支付压力过于强烈。在这种情况下，企业就需要联动调整收割点和“圈地”业务，才能有效降低顾客的支付压力。例如，一些大型成套设备在市场销售萎靡时，将销售产品调整为租赁产品，并提供融资服务。租赁就成为新的收割点，融资服务则成为新的“圈地”业务。

问题是，很多时候支付压力很难被缓解。原因是，企业未能事实上形成一个好的盈利模式：既没有令顾客满意（最好是振奋）的盈利点产出，也没有能让顾客麻痹的补偿性业务存在。很多企业简单地按照惯例，或在本能驱使下形成其盈利点业务，并简单甚至是粗暴地用一些毫无价值可言的赠品，来作为补偿性产出。或者，一些企业在新道具的掩饰下（这往往以自我标榜为“新兴电子商务业种”的企业居多），根本分不清何者为盈利点业务，何者为“圈地”业务。这就无法形成以企业为核心的合作网络。企业及其合作伙伴（假如有这个伙伴的话）根本就没有摊出一个“大饼”，自然就没有可以操刀分割的“蛋糕”。

很多专家，如玛格丽特教授，对一些表面上热热闹闹，实质上不知所云的商业模式的指责，比较突出地体现在这里分析的情况：“热热闹闹起火开炉，叽叽歪歪摊不出大饼”。

朋友，洗洗脸，清醒一下，好好看一下自己的盈利模式吧。

收割频率

收割频率衡量的是企业在单位时间内（例如一年）盈利点业务的总产出规模。总产出越高，收割频率就越高。

收割频率的影响因素中，首先是盈利点业务的技术、工艺和总体流程。有关这方面的状况，我们将在商业模式容器的后台活动板块中系统阐述。

除了企业可以控制的因素以外，影响收割频率的还有一部分外部因素，主要包括目标市场的吸纳能力和补偿性产出的供给节拍。

目标市场吸纳能力反映的是单位时间（如一年）内，目标顾客对包含盈利点产出和补偿性产出在内的组合产出的购买频次状况。对盈利点产出的吸纳频次，既与顾客的消费方式有关，又取决于顾客问题解决方案板块的情况。

补偿性产出的供给节拍则与补偿性业务的性质、使用的资源、服务流程等因素有关。补偿性业务的运作情况不仅影响企业的收割频率，还会影响盈利模式板块的隔离能力。我们将在下面阐述这个问题。

板块基本类型

根据盈利模式板块支撑要素的分布情况，我们可以对该板块的基本类型划分如下，具体如图5-7所示。

1．双低区域——亏损模式

此类盈利模式基本上是一种逻辑上的可能。现实中，人们都会避免使其盈利模式陷入此类型。也有一些业务运营，如一些普通植物的苗圃经营，当盈利点选择为种植的植物时，其盈利模式接近此类。但如果所种植物为稀缺珍贵植物，其盈利模式就变成了另一种类型（名贵茶叶等经营也是如此）。

2．高低区域——流量模式

此类盈利模式的盈利点溢价程度不高，但收割频率较高，企业可形成细水长流般的收入流。经济型酒店的运营即是典型的流量模式。此外，互联网时代出现的“长尾模式”，实际上就是一种流量模式：通过不断地将盈利点业务——针对不同利基市场的图书——在不同的读者群中销售，形成持续不断的销售收入。注意，这里的流量是指收入流量，不是业务运营的利润量。后者的状况还要考虑成本支出的状况。

3．低高区域——脉冲模式

此类盈利模式与流量模式相反，收割的频率低而溢价程度高。“三年不开张，开张管三年”即属此类。证券公司IPO业务的盈利模式就是此类模式的典型。

4．双高区域——复印模式

我们之所以将其称为复印模式，就是因为频率高且溢价能力强，其收入流的形成有点像用复印机印钞票一样，持续、大体量。中高档住宅开发、牙医等专业服务的盈利模式属于此类。

发现盈利区的布局思路

《发现利润区》是著名管理咨询专家亚德里安提出的一套观点。他提出，为了获得理想业绩，人们需要摆脱旧有模式，在始终以客户为前提的条件下，找到该企业实现盈利的利润区，找到属于该企业的盈利模式。

《发现利润区》首先介绍了传统追求市场份额理论与以客户为中心的企业的区别，然后重点介绍了以客户为中心的企业设计，最后列举了22种企业盈利模式及案例，以便我们能更好地理解各种企业盈利模式。

利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期利润。在利润区，持续的利润和高额的利润都为公司带来巨大的价值。

传统的企业管理者认为，获得很高的市场份额，或者保持高增长率，利润也会接踵而至。而亚德里安反对这种观点，他认为高市场份额或高增长率并不代表高利润。为了获得较为理想的业绩，企业应该坚持以客户为中心，在此基础上寻找理想的利润区。

问题的关键是，随着企业内外部环境的变化，利润区也不是只有一个固定的形态，而是随时都在变化。无法合理定位利润区的企业就是在错误地使用其拥有或整合的资源。

亚德里安归纳了22种盈利模式，其中常见的利润模式有以下几种：

第一种，产品金字塔模式。

客户对于产品风格、颜色、价格的偏好是不同的，不同收入人群对产品的购买力也是不同的。根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的“金字塔”，其中“塔”的底部是低价位、大批量的产品，“塔”的顶部是高价位、小批量的产品。利润虽然集中在产品“金字塔”的顶部，但在“塔”底部建立的“防火墙”产品却具有阻止竞争者进入，以保护该公司“金字塔”顶部产品的丰厚利润的作用。

第二种，利润乘数模式。

这种模式是指从同一产品、特色、商标、能力或服务中，重复地收获利润。该模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，公司就可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。迪士尼公司正是利用了利润乘数模式使企业获得了丰厚的利润，使自己成为家喻户晓的品牌。

迪士尼以动画起家，通过发行、销售拷贝和录像带，赚到了第一轮收入。本着扩张的战略方针，迪士尼在结合目标国风土人情的基础上，先后在日本东京、法国巴黎和中国香港建立主题公园，使迪士尼在国际旅游市场中分得一杯羹。与此同时，迪士尼在美国本土和全球其他各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼物等品牌产品赚进第三轮收入。

第三种，品牌模式。

这种模式是指公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。用户使用品牌公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。使用品牌模式的成功案例有海尔等。

第四种，大额交易模式。

在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业，营业收入随交易量的增加而增加，但成本并不以同样速度增加。企业获利的关键是识别行业中的大客户，并投资于这些客户，努力建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。英国航空公司正是利用这种模式取得了成功。

通过合理利用盈利模式获得成功的企业案例还有很多，如通用电气的客户解决方案模式，嘉信理财公司的配电盘模式，英特尔的领先两步模式，微软的创建行业标准模式等。这些以客户为中心的适合每家企业的盈利模式为企业带来了丰厚的利润。

企业在确定了其顾客问题解决方案之后，要密切关注利润的获取。由于市场的变化，理想的利润区（收割对象和收割点）会随着竞争和市场环境的变化发生改变，企业需要以一种动态的思维来发展运作。当利润停滞不前时，不妨摆脱旧有的模式，重新开创新的利润区，并且建立有效的防护地带，这样才能保证企业的持续盈利能力。