盈利获取板块要解决的核心问题是：“将来我们向谁收钱、收什么钱？”在构建这个板块之前，我们首先需要明确两件事情：
第一件事情是：一家企业的盈利来源并不是一旦确定就一成不变的。很多企业，尤其是传统制造企业，一旦确定核心产品之后，就认为盈利来源也随之而定且难以改变。事实上，盈利来源是可以改变的，即使一家企业的产品或服务的内容性质没有变化，盈利来源仍然可以有新的选择和定位。
第二件事情是：盈利来源板块是由若干部分组成的，绝不仅仅包括产品定价决策问题。因此，盈利来源板块的构建和创新，涉及对若干问题的联动设计或调整。
总体布局路线
从本质上讲，盈利获取板块的活动就是围绕交易而展开的。这里的“交易”就是企业提供的收割物与收割对象提供的货币二者之间的交换行为。每一次交换的实现都意味着企业获得一次业绩流入。而板块布局的目标，就是找到流量巨大且稳定的“泉眼”。找到这个“泉眼”的过程是由以下几个特定的定位环节组成的（如图5-1所示）。
收割对象定位
1．两类对象：单边市场与双（多）边市场
盈利来源设计首先是从收割对象的选择定位开始的。所谓收割对象，是指企业未来将要对这类人或机构，根据某个名目（也就是提供某种东西），来收取费用。显然，收割对象就是传统意义上的作为企业衣食父母的顾客。
结合顾客问题解决方案板块的构建分析可以看到，传统意义上的顾客，是服务对象和收割对象的统一。
问题在于，在越来越多的情况下，二者是分离的，至少是局部分离的。因此，即使企业家或创业者明确了服务对象，也并不意味着他们就已经完成了对收割对象的定位。
为了搜索到最有潜力的“泉眼”，即定位于最佳的盈利来源，企业家或创业者需要明确两个顶层问题，然后沿着这些问题的选择，逐步往下挖掘，最终开发出最有潜力的盈利来源。
第一个问题：单边，还是双（多）边？
企业在构建盈利来源方面首先需要思考选择的问题，就是打造单边市场还是双（多）边市场。
所谓单边市场，就是企业将服务对象和收割对象合并为一类，企业只针对一个市场客群（即传统意义上的顾客）开展服务并收取费用，形成营收。
所谓双边市场，简单来讲，就是企业同时有两个服务对象，企业可选择其中一个作为收割对象，另一个则成为补贴对象或免费对象。企业的服务对象和收割对象加起来超过两个时，就形成多边市场。在这种情况下，企业可以在仔细甄别的基础上，选择其中一个或若干个对象为收割对象，另一些则由此成为补贴对象。
根据双边市场理论，由于企业在两个市场上的对象存在某种关联，因此只要企业有能力留住其中的一个，就可以形成对另外一个对象的吸引力。只要存在吸引力，就具备了将这个对象设置成收割对象的基本前提。
知识链接：双边市场问题
双边市场是指通过一个或者多个平台促使不同的终端用户之间相互作用（例如求职网的雇佣方和求职方、房介网的出租方和求租方等），同时通过对每一边用户收取合理的费用将双边用户维持在平台上的市场。简而言之，就是平台厂商在赚钱或者不赔钱的状况下尽可能获得双边用户满意的市场。
现实情况中，很多产业都具有显著的双边市场特征，例如广播、电视、房产中介、百货零售等传统产业，以及电子支付、门户网、网上商店等近些年来快速发展起来的新兴产业。这些都是由平台厂商提供服务，两类或者多类用户借由平台实现交易行为的双边市场。
形成双边市场的前提是双边用户之间的相互需求，缺一不可，否则整个双边网络就不可能存在。而要建立双边市场，就必须满足以下两个条件：
首先，必须要有建立在一定技术条件和资金实力基础上的平台。对于自然垄断性质的行业，平台厂商需具有强大的资金实力；对于技术密集型产业，平台厂商必须拥有核心技术开发、运营能力。
其次，必须能够吸引并且维持足够量的双边用户。这是双边市场的根本，也是其赖以生存的前提。在双边市场中，一边用户的期望效用会随另一边用户数量的增加而增加，也就是双边用户之间存在交叉网络外部性，这类似于“先有鸡还是先有蛋”。如果要吸引买方，平台就需要先有大量的卖方登记在册，但是卖方在决定是否使用平台时考虑的又是平台上是否已经有足够多的买方。
具有双边市场特征的产业想要取得成功，就必须要把双边用户都拉到平台上来。从具有双边市场特征的产业实践中可以看出，平台厂商一般采用“分而治之”策略，即通过让利的形式给予对整个平台网络有利的一边用户一定的补贴，继而通过这边用户的参与和发展来带动另一边用户市场的繁荣，最终促进平台发展。由于外部网络效应存在，“分而治之”策略对双边市场的均衡及结构有很强的影响。
第二个问题：一个，还是多个？
在服务对象多元化的情况下，企业是仅仅满足于一类收割对象，还是选择若干个对象作为盈利来源，这是一个需要斟酌确定的问题。
在现实中，很多企业家或创业者往往由于专业局限性和行业惯例的约束，在选择定位盈利来源时，放弃了对作为惯例的盈利点创新，尤其是颠覆性创新。例如，虽然制造业服务化已经在一小部分制造企业取得了巨大成功，但还是有相当多的传统制造企业把盈利来源局限在自己制造的产品和该产品的买家上，结果导致这类盈利来源由于同质化竞争而日益枯竭。
在满足收割对象条件的前提下，企业应该多开发盈利来源，为自己的价值获取创造尽可能坚实的基础。企业开发了一个以上的盈利来源时，一方面可以逐步分段“开闸放水”，确保业绩的持续性；另一方面，也可以在一个以上的盈利来源中选择性设计免费项目，支持形成本企业的“圈地效应”，也就是通过提供一些原本可以收费的项目实施免费，创造和巩固各类对象对企业的黏性，使成为盈利来源的部分可以获得更高的溢价能力。
当确定了单边还是双边市场模型以后，企业还是要进一步锁定收割对象，即企业要向其交付某个东西并据此收费的人或机构。什么样的对象是最理想的收割对象呢？有三个基本条件（如图5-2所示）。
第一，与企业有较强的关联性。
作为收割对象，这些人或机构对企业自身拥有的或可以控制的某个东西具有较强烈的渴望。交换的本源在于互有需要。对企业来讲，选择那些对本企业具有最大依赖感的人或机构作为收割对象，是一个必然的选择。
对此，企业家或创业者一定要认识到：依赖本企业并不只有一种原因（需要本企业的产品）。有时，企业完全可以在产品消费者以外寻找到对本企业更有依赖的人或机构。
总体来讲，潜在的收割对象对本企业有两大类渴望：服务渴望和对象渴望。只要存在其中之一，这些人或机构就与企业存在着强关联。
先来看服务渴望。这些人或机构需要借助企业提供的工作情景来完成他们的某项工作。简单来说，作为企业的服务对象，当企业提供的工作情景具有某个或某些特殊的消痛功能时，这些人或机构对企业提供的服务就具有依赖性。
再来看对象渴望。这些人或机构本身并不需要企业提供的服务，也就是企业提供的某个具体的工作情景，但他们与企业的服务对象有一定的联系，包括亲缘关系、利益关系等。
由亲缘关系产生的对象渴望是说，如果企业的服务对象，比如一个提供手术后康复咨询的互助式平台，使其服务对象（那些渴望以最佳方式恢复健康的病人）对这个平台产生了依赖，这些待恢复病人的亲人包括父母、子女、亲戚等就有可能由于出于亲缘的关心，而对该平台产生某种渴望。
更重要的对象渴望产生于利益关系或者说功利需要。我们看一个新的例子：一个对中小学生的校外学习、身体锻炼具有高度针对性的咨询服务平台，吸引了大量的学生本人及学生家长。提供学生眼镜或运动鞋的企业，以及向年龄在35～45岁的家长提供心理咨询或婚姻辅导的机构，就很希望获得学生信息和符合条件的家长信息。如果这些学生和家长的数量规模巨大，这些机构对平台服务对象（学生和家长）的渴望将是十分强烈的。
由于对象渴望现象的存在，企业就可以并且应该考虑将有关的关联者纳入收割对象的考察范围，通过广告、大数据等方式构建更具潜力的盈利来源。
重点提示
理想的收割对象首先必须是与企业存在强关联的人或机构。
第二，有支付能力和支付意愿。
在存在选择余地的情况下，商业模式构建者应选择支付能力更强的人或机构作为收割对象。
有时，一个很优秀的顾客问题解决方案对其服务对象产生了很好的黏性，但这类对象支付能力与支付意愿都存在限制。简单来说，一个满意的服务对象不一定必然是好的支付者（即收割对象）。在这种情况下，构建者就需要寻找更有支付能力的收割对象。例如，老年健康方案的核心服务对象当然是老年人，但相比之下，对这些老人有孝心的子女很可能是更好的收割对象。
重点提示
理想的收割对象还需要有支付意愿与支付能力。
同样，回顾一下第3章中的案例，电梯质量监控解决方案的核心服务对象，当然是乘坐电梯的人，但相比之下，电梯维修机构如物业管理部门比电梯乘客更适合作为收割对象。这里，不仅有支付能力方面的原因，更重要的是支付意愿。如果企业以为他们的电梯质量检测方案精度高、成本低、敏捷性好，因此，不论向谁收钱都没有问题，这就大错特错了。对于那些作为利益独立体的分散的电梯乘客来讲，不论他们是否有足够的经济能力，也会由于搭便车效应而更倾向于等别人付费，而不是自己付费。
知识链接：搭便车效应
搭便车效应是指：在利益群体内，某个成员为了群体利益所作的努力，会导致该群体内所有的人都有可能得益，个人努力的成本（包括实际成本和风险损失）却要由这个人承担。简单来说，就是风险一人担，利益大家享。
在这种情况下，每个个人都会选择放弃努力，而等别人做出努力和贡献，自己则“搭便车”获益。由于利益集团的利益是由组成集团的每个成员的需求和动机决定的，因此，每个利益集团成员只有联手努力才能获得共同利益。如果有人没有为此而努力，而其他人付出了努力，就会抑制集团成员为本利益集团努力的动力。
第三，数量较多。
这是一个非常基础且直观的要求。但是，如果企业家或创业者认识不到收割对象的多元化，自然也就不可能意识到还存在这一选项。
也许企业不可能一下子找到满足上述全部条件的收割对象，但这样的对象是企业在确定盈利模式时的一个方向。
2．“顺藤摸瓜”找到最有潜力的连带收割对象
在很多时候，企业都会饱受业绩匮乏的煎熬：守着一口已经日渐枯萎的“井”，不得不咬牙榨取随时可能断源的“流水”。如不放弃，不仅日子艰难而且不知道何时就打不出“水”了；如果放弃，又不知道新的“水源”在哪里。
在很多时候，企业根本就不需要仔细评估，就可以发现现有的收割对象并不是最好的盈利来源，甚至连做备选也算不上好。在这种情况下，企业家或创业者如何找到更好的收割对象？换句话说，企业如何才能有效地开源，而不是守株待兔呢？
为此，首先需要明确的是，什么是这里提到的“源”。这里的“源”就是企业对之有一定吸引力的关联对象。再说一遍：所谓连带对象（我们不说是顾客），是指这些人或机构对企业自身拥有的或可以控制的某个东西具有较强烈的渴望。这里的“东西”，可以是企业提供的工作情景，也可以是工作情景以外的事物。例如，对企业提供的工作情景感兴趣最好是有依赖性的服务对象。“开”就是开发这种对象，然后在其中寻找到优于现有盈利来源的新源泉。
寻找连带收割对象可以分三步完成（如图5-3所示）。
第一步，同层翻新，即检验在现有的服务对象中，是否有比现在更好的收割对象。
第二步，关联翻新，即检验能否根据现有的服务对象，找到本企业新的关联者，这些关联者中是否有比现在更好的收割对象。
第三步，基础翻新，即检验能否通过对商业模式第二个板块——顾客问题解决方案板块的有限改进，创造出针对新的服务对象的吸引力，然后重复前述第一个和第二个步骤，构建出更好的盈利来源。
这里的“基础”就是指盈利来源的基础——顾客问题解决方案。基础翻新的意思是，不涉及开发全新的顾客问题解决方案，或者说设计开发新的顾客工作情景，而是在现有基础上进行有关的改进，适当增加一些要素，主要是工具方面的要素，使得企业的服务对象得到扩张。或者，虽然服务对象没有变化，但服务对象的满足发生变化，企业可由此获得新的资源如服务对象的某些重要数据或服务对象的某些新关联者。
我们看一下零欢汽配网的例子。这个O2O架构的商务服务平台的服务对象包括汽车后产业链上的全部主体：A1——汽配件制造商；A2——汽配件经销商；A3——汽配件采购商（汽修公司、汽车美容改装机构等）；A4——各类车主。
该汽配网的起始收割对象是A2，收费项目是销售返点、店铺装修等。但作为一个新出现的电商平台，向A2收取费用很有可能面临招商困难甚至失败的风险。为此，该平台可以通过以下步骤扩充、调整其盈利来源。
第一步，通过同层翻新寻找新的盈利来源。
零欢汽配网可以在A2之外，摸索将A1、A4纳入收割范围的可能性。例如，虽然绝大多数车主A4不可能自己采购汽车配件，但他们有了解自己爱车配件功能、质量、维修保养细节等方面的需要和由此导致的痛点。零欢汽配网可以适当向A4增加一些服务功能，看看是否可能将之开发成一类新的盈利来源。
第二步，通过关联翻新寻找新的盈利来源。
有一个关联者是非常值得关注的，那就是保险公司。据了解，2014年中国的保险机构在汽车零部件赔付方面的费用高达千亿元规模。零欢汽配网集聚的A2资源，将对保险机构产生吸引力，原因是这些网上汽配经销商的产品质量、价格等均可实现透明化，可以降低保险公司的运营成本。当零欢汽配网的服务对象A2达到一定规模时，该平台就完全可以考虑把保险公司作为新的盈利来源。
第三步，通过基础翻新寻找新的盈利来源。
零欢汽配网可以在现有基础上，对其核心服务对象A2提供基于App模式的敏捷版ERP系统，或者说具有高度针对性的浓缩功能型进—销—存管理系统。
这种管理软件系统目前是由不同的软件开发机构作为盈利产品卖给各类A2的。由于需要卖出高价，这种软件系统通常都会配有种类繁多的功能，其中的一些功能A2们可能根本用不上，但一样需要付费。
零欢汽配网可以组织软件开发人员对这类技术已经相当成熟的系统进行再次开发，去掉不必要功能，聚焦于核心功能，然后免费赠送或以很低价格卖给A2。同时，承担定期免费（低价）更新责任。
这对于无论如何都需要一个ERP系统的A2来讲当然是一件好事。他们免费或以很低价格获得了经销业务管理工作的一种全新情景。
对于零欢汽配网来讲，虽然免费或低价提供了专用版ERP，但可以据此拥有或控制一类资源——A2们的销售及企业经营数据。在经过处理的情况下，这些信息资源可以成为许多其他机构，包括政府、商业银行、汽配件制造商A1、商业地产、物流企业等渴望获得的东西，也因此可以将这些机构开发为新的盈利来源。
3．收割对象与顾客问题解决方案的互动调整
开发创新性盈利来源通常需要采取基础翻新来实现。因此，盈利来源的调整优化甚至创新，往往需要与顾客问题解决方案板块进行联动。
联动的本质在于以尽可能小的代价，创造出尽可能多、尽可能广的关联对象。只要联动改进能够对新的关联对象创造出足够的吸引力，就像零欢汽配网通过巩固A2而创造出对保险公司的吸引力，企业就可以实现对盈利来源的有效扩张。
交换内容定位
收割对象仅仅是确定盈利来源的一个要素。在此基础上，盈利对象设计进入到一个更有挑战性也更有趣的环节：设计交换内容。
所谓交换内容，是指企业准备拿出什么东西，去与收割对象的东西（货币）进行交换。我们把这个东西称之为“交换物”。
在现实中，我们通常会为终于发现了一个企业（特别是那些位于“风口”的企业）的交换物而欣慰和惊讶。欣慰的是，因为我们终于搞清它们赚钱的秘密了；惊讶的是，原来它们是靠提供这样的东西，而不是我们想象或者它们对外宣称的那样赚钱的！
1．交换物类型及其分布
美国麻省理工学院管理学教授马龙等人在一篇题为《不同商业模式是否导致业绩差异》的论文中，归纳了人类社会中客观存在的各种商业模式。他们的研究目的，是考察这些客观存在的商业模式中是否有一些好于另外一些。
为此，他们选择了三个指标作为企业的业绩衡量依据，即公司市值、利润值和运营效率。样本则选择了1998—2002年间美国的10970家上市公司。
为了进行商业模式分类，他们选择了两个维度作为企业运营特征点：
一个是企业的产出物形态，如实物产品、服务等，由此区分出四类业态：制造商、经销商、开发商及经纪人；
另一个是企业运营所依据的资产形态，共有四种：财务金融资产、物质资产、无形资产及人力资产。
马龙等人将产出（也就是出售物）定义为企业经营的销售环节出售的是哪些权利。任何交易的核心都是它所出售的东西。这个“东西”的最基本性质，就是包含在其中的合法权利。人类经济活动中涉及的权利交换有三种类型：资产的所有权、使用权和交易处置权。
根据上述交易中出售的权利类型，以及出售的权利数量规模，我们可以归纳出四种基本的权利交易模式，从中可识别出四类不同的主体，如表5-1所示。
第一，制造商。
制造商从供应商那里购买原材料或部件，然后加工或组装成产品。这是制造业主要的商业模式。制造商与经销商主要的区别是制造商设计他们所出售的产品。即使公司将产品的制造进行外包，只要此公司对产品进行实质的（大于50%的价值）设计，我们仍将此公司归为制造商。
第二，经销商。
经销商购买产品，然后再将产品转售给别人。经销商经常通过运输或重新包装产品或提供售后服务提供附加价值。这种商业模式在批发与零售业中是普遍存在的。
第三，租赁商。
租赁商在指定期限内出售资产的使用权，而不是所有权。租赁商这个词比它的英文解释“地主、房东”有着更广泛的含义。此种商业模式不仅包括提供实物资产（如房屋与航班座位）的暂时使用权，而且包括提供金融资产的暂时使用权，以及人力资产、知识等“租赁物”的暂时使用。
第四，经纪人。
经纪人通过将潜在购买者与出售者联系在一起而进行销售。和经销商不同，经纪人不具有产品的所有权。经纪人从购买者或出售者或从双方收取佣金。这种商业模式在房地产、证券与保险经纪业中比较常见。
马龙等人强调，他们的资产权利维度与关于财产权的文献是一致的，与合同法中的相似观点也是相关的。总之，资产权利维度的设计与商业实践、法律规定等现实存在是一致的。他们这样做也许是为了使他们的商业模式分类更具有现实对照性，也就是使人们能够从较为抽象的理论分类中迅速找到现实中的对应物——现有的或曾经有过的企业业态。
在划分了经济中的不同主体之后，马龙等人开始对另一维度——不同主体使用的资产进行划分。他们很有信心地指出，资产权利与资产类型的相互作用有助于产生更有趣的商业模式类型。
2．交换物与卖点设计
这里，交换物就是指用于出售的东西。这个东西可以是实体产品，也可以是某种无形资源如会员资格、特许权、服务时间等。我们在这里使用了“交换物”这个较为拗口的说法，是因为企业并不是一定要把它们最优质的产品无条件地设置为出售物，拿什么东西去作为交换物是一个需要分析后定位的问题。那么，什么是优质交换物呢？我们给出优质交换物的几个定位原则。
第一，独家原则。
独家原则产生于反模仿的需要，这个原则强调：企业在盈利来源板块设计的交换物，要尽可能与本企业主导提供的顾客问题解决方案中的独特性要素形成关联。凭借这个关联，交换物就具有了一定程度的独特性。这样不仅可形成一定的溢价能力，而且更可以进行有效的反模仿。我们以资助型盈利来源的例子说明一下这个问题。
美国管理学家马斯内尔等人，对资助性商业模式（Sponsor-Based Business Model）的竞争策略进行考察，资助型盈利来源的典型例子包括出版商出版图书和滑雪胜地的雪地运营。其中，后者已在第2章进行了详细的阐述。
案例：出版商出版图书
传统上，该业务的收入就是图书销售，但出版商可以在图书中插入广告，由此获取广告机构的资助（这种情况在美国是被允许的）。极端情况下，图书可以免费送给读者（这时，传统意义的销售收入就没有了），但出版商仍可以通过广告商的资助获得收入。
简单地说，资助模式就是从传统的产品来源转向资助来源，“现在好了，我们可以不用和竞争者们抢同一个水龙头了！”
但事情未必就真的好了，这个世界上并不只有一家出版商，也不只有一个滑雪场！恰恰相反，有很多出版商和很多滑雪场。这个世界敢于创新的人也许不多，但通过学习或模仿而超越创新者的人就很多了。“哦，难怪你们免收门票呢，原来另有财路啊，好嘞，我也会这么干！”正因为如此，才有一些人把创新者视作“炮灰”。
实际上，如果商业模式构建者懂得并学会利用独家原则，那些想躲在后面捞便宜的“机会主义者”基本上就没有什么机会了，等待他们的基本上也就是“羡慕嫉妒恨”了。
在针对资助性盈利来源设计交换物时，企业需要明确：这个交换物有什么独特性资源可以依靠？在上面的例子中，滑雪场提供的交换物是上山的缆车车厢。它可以凭借什么样的独特性要素？窗外的独特风光、在山顶等候的滑雪辅导专家等。如果这些滑雪工作情景中的要素具有独特性，缆车这个交换物也就有了一定的独特性，企业可大胆推出并与分时度假开发商进行交易。反之，则应该等待更好的时机推出这一交换物。
重点提示
用于售卖的交换物一定要尽可能具有反模仿的独家性质。
第二，感知原则。
感知原则的含义是：企业家或创业者在选择确定交换物时，必须尽可能使这个交换物的价值可以被收割对象识别。在这里，商业模式构建者一定要明确一件事，即优质的工作情景和可感知的价值载体并不必然一致。
回顾一下我们在顾客问题解决方案板块提到的旅游工作案例。当旅游者获得了一个基于O2O架构的旅游景点欣赏方案，也就是全新的旅游工作情景时，他（她）是愿意接受的。但提供方选择什么作为交换物呢？软件下载费？注册费？这些都相当于该工作情景的“门票”，从逻辑上讲没有什么问题，但从商业模式构建的原则讲，它们至少不是最好的交换物。这是因为，它们的价值感知不显著，会直接影响企业对其的价格制定。
从感知原则出发，企业应该选择这样一项功能作为交换物：该功能可帮助顾客（也就是旅游者）方便地发送其旅游照片、诗词随想，并且能够帮助旅游者收集反馈信息，使得顾客在这项功能上感知到什么价值（通过分享而炫耀）。
通过图片展示的阅历、通过诗歌而体现的品位、来自反馈而证实的自我实现等，都是旅游爱好者（尤其是那些有较强的分享与自我展示欲望的旅游者）追求的利益。当价值变得可感知时，该交换物就具备了溢价的重要条件。
重点提示
用于售卖的交换物一定要有买方可以感知的价值。
第三，边际原则。
边际原则的意思是：该交换物对于顾客（也就是收割对象）来讲，具有正的边际效应，或者说一次交换与消费将刺激收割对象对下一次交换的期待。一些交换物（如会员资格），可以随着交换（使用）次数的增加而获得升值，因此该交换物就符合边际原则。
第四，成本原则。
成本原则的含义是：企业在生产制造作为交换物的东西上的成本处于可控制的范围内。由于制造一件东西的成本主要取决于制造过程中的资源情况，如果该资源的使用成本高，由该资源制造出的交换物的成本就必然较高。
成本原则涉及企业对可能的交换物的制造资源进行重塑和再定位。例如，一个高质量的企划方案往往需要创造性思维，而这种思维来自于天赋、长期实践的积淀等，是一种稀缺资源。因此，如果企划咨询公司将交换物设置为企划方案本身，由于交换物的成本很高，必然影响到盈利规模。如果该公司将优秀企划案例刻制成数字产品如视频案例课程等，将这些数字产品设计为交换物，就可以大幅度降低交换物成本，极大提高复制效率。
从市场角度看，企业的生命就在于它可以推出最有认可度的交易物（图5-4展示的即是交换物的四个基本类型），不论这个交易物是实体产品还是无形服务。另一方面，任何市场也都有其生命周期，如何才能在不同的市场生命周期阶段都能定位于有价值的交易物，这是无数企业家不断思索的问题。《长尾理论》是这方面思考的一个典型成果。
知识链接：长尾理论
长尾理论（The Long Tail Effect）是由美国《连线》杂志主编克里斯·安德森在2004年提出的一个理论，用来描述诸如亚马逊和Netflix之类网站的商业运营定位体。
安德森认为，如果把足够多的非热门产品组合到一起，实际上就可以形成一个堪与热门市场相匹敌的大市场。只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺盛或者销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品占据的市场相匹敌甚至更大。这就是长尾理论（如图5-5所示）。
该理论强调，实现销售的未来不在于传统需求曲线上那个代表畅销商品的头部，而在于那条代表冷门商品经常被人遗忘的“长尾”。
例如，一家大型书店通常可摆放十万本书，但在亚马逊网络书店的图书销售额中，有将近四分之一来自排名十万以后的书籍。这些冷门书籍的销售比例正在高速增长，预估未来可占整体书市的一半。这就意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西和想要取得的渠道都将会出现重大的变化，一种崭新的商业模式也将会随之崛起。对于企业来讲，98%的产品都有机会被销售，因此不能忽略所谓的冷门产品，它们或许才是企业的利基（niche）产品。一句话：把无数的冷门产品汇聚起来，可能得到比一个畅销产品大得多的利基市场。
安德森还指出了利用长尾理论的六个条件：
第一，在该市场中，利基产品远远多于热门产品，而且随着生产技术变得越来越廉价，越来越普及，利基产品所占比例仍在以指数级的速度提高。
第二，获得这些利基产品的成本正在显著下降。数字传播、强大的搜索技术和宽带的渗透力组合成了一种力量。凭借这种力量，在线市场正在日益成熟。
第三，从自动推荐到产品排名，一系列的工具和技术都能有效帮助消费者找到适合他们的特殊需求和兴趣的利基，从而真正改变需求。
第四，一旦有了空前丰富的品种和顾客用来做出选择的搜索手段，需求曲线就会扁平化，热门产品的流行度会相对下降，利基产品的流行度则会相对上升。
第五，尽管没有一种利基产品能实现大的销量，但由于利基产品数不胜数，它们聚合起来，将共同形成一个可与热门市场相抗衡的大市场。
第六，当以上几点全部实现，需求曲线将不受供给瓶颈、信息匮乏和有限货架空间的扭曲。
长尾理论给我们的启示是：如果企业有办法把分散的零星顾客汇集起来，就可以突破冷门产品的制约，开发出持续不断的收割点，或者说更优质的收入源泉。
长尾理论已经在一些行业中得到验证。除了图书销售行业，在IT领域，惠普重返市场主导地位的一个主要原因，就是它构筑并抓住了“长尾”——把增长的重心从处于“头部”位置的行业客户和中心城市客户，转移到处于“尾部”位置的区域中小企业客户和普通个人用户，从而在行业企业市场PC需求放缓的情况下获得了出人意料的高增长。相反，惠普的直接竞争对手戴尔在同期的发展重心还是放在企业客户上，导致了其在与惠普的竞争中落于被动。
零欢汽配网作为一个汽车配件经销平台，也充分利用了上述交换物设计原则，开发出三大类盈利途径、13个收割项目。该平台提供的顾客A2工作情景建立在构成特有的商业生态服务系统之上。这个生态系统为分布于全产业链从A1到A4各类顾客提供差异化、高黏性的销售工作情景，零欢汽配网也由此形成三类获利渠道：平台渠道、关联服务渠道和衍生业务渠道。这三大类渠道共含有13个可灵活使用的盈利点（如表5-2所示），随着零欢汽配网用户的增加，他们将逐步增加对这些盈利点的利用。
收割方式定位
当收割对象和交换内容确定之后，盈利来源板块还需要设计最后一个组件——收割方式。企业需要确定：交换比例或者说交换物的价格、如何提高交换的频率以便增加收成。
收割方式组件中特别重要的一个问题是：企业应通过何种方式，确保收割对象对于交换始终持有接受、欢迎、最好是期待的态度。
想想苹果公司的iPhone，全世界的“果粉”们是如何翘首以盼、熬夜排队的吧！你对此持有什么态度并不重要，重要的是：你知道为什么苹果公司的iPhone系列如此受欢迎，以至于该公司的盈利来源如滔滔江水连绵不绝吗？仅仅是因为iPhone本身质量上乘、功能齐全、造型时尚吗？
并非如此。iPhone的质量虽然不错，但并不是最好的（事实上，它们也出现过手机爆炸事故）；iPhone的功能也不是最全的（三星手机的一些功能苹果手机未必一定有）；虽然苹果公司的产品的确带有时尚基因，但iPhone的造型也并不是受到所有人欢迎的。但为什么iPhone就是好卖呢？用我们这一章的概念来讲，就是为什么iPhone能够成为一个好得让人嫉妒的收割内容呢？这与我们接下来分析的问题密切相关。
1．保护业务定位
企业设计的任何一个交换物，为了能够获得持续的溢价，也就是在市场均价以上实现销售（成功地实现交换），需要对交换行为进行掩护。准确地讲，需要通过某些专门设计的业务，对收割对象进行某种笼络，以便使他们在即将进行的交换过程中，对企业提供的收割内容的价格持有最大程度的宽容。
在人性本能的驱使下，很多企业销售其产品时都会采取一些优惠促销措施，而这类措施的功能在本质上与我们这里提到的掩护行为功能是一致的。问题在于，很多优惠促销措施都没有进行过系统的思考和设计，往往是企业销售部门在既定的促销预算下的习惯而为。稍微仔细一点的，可能会看一下竞争者的做法，或听取一线销售人员的建议。但这样的做法并不能从根本上改变随意性、零散性带来的消极后果，即这类措施的掩护效果通常较差，有时甚至会影响收割对象的态度，提升（而不是降低）了他们的价格敏感性。
所谓保护业务，就是提供具有可感知价值的产品或服务的业务。这类业务其实是顾客工作情景中企业配合性行动的一部分。这部分行动提供的产品或服务具有相对独立的功能，可以独立或辅助消除服务对象的某个或某些痛点，由此提供给服务对象特定的满足。
大部分时候，企业会选择经济型满足作为保护性业务的目标。例如，在资助型盈利模式中，如果把书籍中的广告页面作为交换物，把广告商作为收割对象，那么保护业务就是将书籍本身免费赠送（比较夸张）或低价卖给读者。免费、低价等都属于经济型满足。
关于保护业务的定位，同样需要遵守以下三个原则：
第一，可感知价值原则。
绝不能送顾客无法感知其价值的东西，否则，不仅不能形成保护效应，反而会促使顾客更加关注交换物的定价，削弱甚至消除溢价能力。传统企业的大部分赠品就属于这类情况。
作为保护业务中的产品或服务的可感知价值有两种基本类型：独立价值和互补性价值。
独立价值是指这类东西具有可独立消费的功能，以至于顾客可通过这些功能获得可感知价值。
互补性价值是指这类东西虽然不具有独立的功能或者说完整功能，但可以和其他功能一道，共同组成完整的功能，这个完整功能是顾客消除或缓解痛点所需要的。例如，吉利刀架本身并不具备完整的功能（舒适地剃须），但可以配合刀片，二者共同形成完整的功能。吉利公司通过把刀架设置为保护性产品，由此吸引顾客形成“圈地效应”。
第二，成本原则。
成本原则的含义非常明确：保护性业务必须有成本控制措施使其成本不至于过高，稀释甚至抵消盈利来源创造的财务业绩。
第三，一致性原则。
一项业务一旦确定为保护性业务，企业就要长期坚持下去。将保护性业务中的产品或服务转化为作为盈利点的交换物，是一件极为困难和危险的事情。很多企业在设计保护性业务时缺乏长期考虑，只希望快速形成“圈地”效果，将目标顾客网罗进来，因此提供了不适当的免费产品或服务。当出于业绩增长需要的考虑时，又期望将当初的免费或低价项目转化成收费项目，但这样做往往会极为被动。如果待转化为交换物的保护性业务中的产品或服务缺乏强有力的保护措施，收割对象很可能会不理会新出现的交换物（也就是原来的免费或低价产品或服务），结果是“赔了夫人又折兵”。
2．价格机制
当交换物和保护业务设计完成后，企业应根据交换物的特定属性及保护业务的保护效果情况，综合决定交换物的价格及调价策略。
在奥斯瓦尔德看来，所有可供交换的产品或服务的定价有两种模式：固定定价和动态定价（如表5-3所示）。前者是指价格根据静态因素（如产品成本、顾客身份等）制定的，将保持相对固定，一直到价格依据因素发生变化时可以考虑进行价格调整。动态定价则是根据动态因素而形成具体的交易价格。这些动态因素包括随时间而改变的资源、市场供求的状况等。
3．收割频率
所谓收割频率，是指企业作为卖方，在一定时间内从收割对象那里获得收入的次数。企业收取费用（或者说顾客支付费用）可以和交易同步，即与交换物的提供同步，“一手交货，一手交钱”；也可以出于方便结算、方便双方（更多的时候是买方）的资金调配等原因而选择异步，即交换物的提供和费用收取不同步。服务**易，比如水电供应等场合，就是先提供服务（供水、供电）、买方后付费。
收割频率一旦确定往往会逐步固化为行业惯例。这时，调整收割频率可能反而是改进盈利模式的机会。
互联网+时代的盈利布局
互联网的三类“开源”效应，分别是摸瓜效应、体验效应和搭桥效应。
1．摸瓜效应
摸瓜效应是指企业可以借助互联网，在核心服务对象的基础上，以极低的代价甚至零代价，顺“网”摸瓜地找到新的服务对象。这些新的服务对象可能在规模和盈利贡献上都完全不低于核心服务对象。
“OK哒”是苏盟优教公司推出的一个以中学生的课外辅导为核心业务的O2O平台。该公司通过“OK哒”平台为中学生提供课程答疑、兴趣辅导、心理咨询、考试攻略等服务，以便缓解或消除他们在学习、成长、爱好培育等方面面临的诸多痛点。
在具体操作方面，“OK哒”设置了移动端和PC端的学生端口，进行咨询与信息服务，同时通过联络功能安排学生进行线下的面对面指导或咨询。
在这个架构中，开源效应可以这样来实现：在学生端口的基础上，该平台可以增设家长端口，为中学生的父母提供一个配合教育辅导孩子的机会。为什么要这样设计呢？这是因为，很多时候，父母在教育孩子健康成长方面面临的痛点与学生本人的痛点并不一致，而且不少父母的痛点强度可能比孩子的痛点强度更高。
这样，顺“网”摸瓜的结果是：延伸服务对象的规模不亚于作为核心服务对象的学生（一个孩子有望子成龙的父母，甚至更多的关心者），其痛点强度不亚于作为核心服务对象的学生。更重要的是，这类服务对象作为收割对象，其支付能力与支付意愿均高于核心服务对象。
如果再顺“网”摸索一下，还可以摸到另一类延伸服务对象，那就是学生用品（包括教材书籍、衣物用品、体育器材、健康食品等）供应商。作为“OK哒”的收割对象，他们可能成为苏盟优教公司更好的盈利来源。
2．体验效应
体验效应是指企业可以通过互联网为各类服务对象制造出全新的体验，或者说，借助互联网，企业可以在顾客工作情景的构建上引入全新的要素，使得顾客的工作更好地得以完成，并形成全新的体验和不同性质的满足。
回顾一下第4章中提到的宜家3D增强现实技术。这种基于在线模拟的技术，可以帮助顾客在挑选家具时，真实模拟出该家具放在自己家里的效果，从而强化了顾客的体验，以及基于这种新体验的新型满足——体现自主的满足。
企业能够通过互联网平台创造出新的体验，最好是独特性的极致体验，就可以为盈利模式的创新提供极为坚实的基础。
3．搭桥效应
搭桥效应是指企业可以借助互联网的公共产品属性，将互联网上已经存在但沉积下来没有激活的信息、数据或知识，重新激活，使之成为有价值资源。
通过“搭桥”，企业可以为它的服务对象免费提供一些可能很有价值的服务项目。换句话说，由于“搭桥”而形成开发的新资源本身是免费或低价的因素，企业可以将这些资源直接或经过适当处理，使之成为顾客工作情景中的新要素，由此显著提升新工作情景的吸引力和黏性。
零欢汽配网就利用了搭桥效应。它们借助网络，将A1（汽配件制造商）关于本企业产品的性能介绍、技术咨询等公开资源，“搭桥”推送到A2（汽配件经销商）端口，这样可以帮助A2以更低的代价（减少客服人员）、更高的质量（来自厂家的信息和知识更加权威），来完成大部分客户咨询工作。
我们可以简要归纳一下这里提到的搭桥效应：零欢汽配网通过互联网将原本就存在但未被充分激活的无形资源——厂家的产品信息、专业知识与经验等，作为新的要素组合进自己的顾客——A2的新工作情景中，不仅极大降低了A2的成本（更准确地说，是优化了A2的成本结构），而且显著提升了A2的服务质量与服务效率。当A2们认可了这种效果，并对新工作情景产生更大的依赖性时，零欢汽配网在设计与创新盈利模式上就有了更大的余地和选择空间。