板块功能内涵与构建目标

设计并形成一个好的盈利来源，是企业家和创业者最关心的事情。事实上，他们在还没有系统思考商业模式、产品定位、渠道建设、品牌形象等一系列经营问题时，往往先考虑的就是：“未来我们怎么赚钱？”

通常，人们说一家企业是“烂企业”，其实经常指的就是这家企业盈利来源很糟糕的意思。

从本质上讲，盈利获取板块活动的核心就是交易。这一板块的全部活动都是围绕实现交易而展开的。这里的“交易”就是企业提供的收割物与收割对象提供的货币之间的交换行为。

构思和确定盈利来源可以看成商业模式的画龙点睛之笔，这个部分的设计将直接影响到未来业务的收益情况，但要注意：理想可行的盈利来源必须建立在顾客问题解决方案板块的设计基础之上。同时，盈利来源的设计也将会对内外部资源的定位产生影响。这一步虽然重要，但不是孤立的问题解决过程。

盈利来源的构建由两部分组成：第一，设计选择获利面；第二，规划选择掩护面。这两个“面”各自又都有两个因素组成：对象和内容。

所谓对象，就是企业拟向其收费或免费的人。所谓内容，就是指企业拟提供给顾客的某种东西，包括有形的东西（如产品）和无形的东西（如权限，凭此权限可以获取信息数据、服务及顾客可能感兴趣的其他东西）。从企业角度看，这些东西就是“供给”；而从顾客角度看，这些东西就是“所得”。

在获利面中，上述“供给”（所得）是需要收费（付费）的；掩护面中包含的内容则免费赠予（所得）。我们首先要说的是，不论是获利面还是掩护面，其合理设计都必须建立在顾客问题解决方案的基础之上，否则可能出现两种消极后果：浪费了顾客问题解决方案（顾客工作情景）的潜在能量，或者，将使得期望的盈利来源成为“无米之炊”。在获利面设计中，我们还要注意“顾客”与“服务对象”的区别（详见第2章的相关阐述）。

同其他板块相比，盈利模式板块的功能就在于对企业持续溢价提供支持。支持的程度越高，板块面积越大。对于一家现实中的企业而言，不论是理智驱使，还是本能鞭策，都会对我们上面提到的收割问题的全部或部分做出安排。

但要注意，现实中企业也会常常由于忽视或干脆就不了解某些收割问题，因而无法对这些问题的解决方案做出有意识安排。为使分析一般化，我们将未做安排也视为一种特定的安排。当然，除非特别幸运，这通常是一种坏安排。

板块构建的问题

即便是只看字眼，盈利获取也会引起企业家和创业者的高度关注。然而，这个关系到企业命运的问题远不是人们擅长解决的问题。实际上，很多企业家和创业者甚至都不知道在盈利获取板块构建中该提出什么样的问题。为此，我们先从一个重要的转换开始。

1．产出的变迁：从单一产品到互补系列

在传统企业中，产出似乎从来就是唯一的和明确的。现实中许多中国企业家都信奉这样一个理念，那就是好企业都需要三个“一”：一个好产品，一套好制度，一个好班子。在传统经济中，这句话是毫无疑问的；但事实上，站在市场角度看，顾客接触到的，绝不仅仅是产品，还有配套服务，还有形形色色的赠品。

事实上，当那些形形色色没有经过思考就盲目送出的赠品，随着竞争性模仿而日益成为一种保健性因素时，优质企业已经开始了重组其产出。重组的一个基本方向是，将原来由单一的产品或服务构成的产出，有意识地拆分为彼此互补的若干部分，我们称之为互补型产出。

回顾一下前面已经分析过的顾客工作情景板块。我们知道，顾客工作情景是由若干要素及其彼此间关系构成的，其中就包含了互补的产品和服务。因此，当商业模式的顾客工作情景板块由单纯型发展为过程型或丰富型时，企业提供的产出就由单纯的产品转化成了互补型的产出系列。

在这种情况下，盈利获取问题就将十分突出，人们需要确定：在互补的产出体系中，哪些或哪个作为收费项目，即收益点，哪些或哪个将作为补贴性项目，即保护性业务，保护性业务起到“圈地”的作用。

在后面的阐述中，我们统一将收益点称为收割点，而将补贴性业务称之为“圈地”业务。通过“圈地行动”的掩护，收割才可达到最理想效果。这二者都是盈利模式的构成要素。通过合适的“圈地”业务“圈”一块“好地”，再在里面选一棵“好苗”作为收割对象，好的获利模式由此形成。

案例：苹果公司与吉利剃刀的“圈地行动”及收割点选择

苹果公司的成功有目共睹，但很多人不知道，最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司。1998年，一家名为“砖石多媒体”的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一家叫Best　Data的公司又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既能随身携带，又新颖时尚。可是，最后取得巨大成功为什么是iPod，却不是Rio或Cabo64？

这是因为苹果公司不仅仅是为新技术提供时尚的设计，还把新技术和卓越的商业模式结合了起来。苹果公司打造了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融合在一起。这一模式的运行原理和吉列公司著名的“刀片+剃刀”模式正好相反：吉列公司是利用低利润的剃须刀架来带动高利润的刀片的销售。苹果公司却是靠发放“刀片”（低利润的iTunes音乐）来带动“刀架”（高利润的iPod）的销售。这种模式对价值进行了全新的定义，并为顾客提供了前所未有的便利。

因此，盈利获取板块的功能的另一种说法就是：对企业持续溢价提供支持。支持的程度越高，板块面积越大。

2．盈利来源板块构建的四个核心问题

盈利来源板块构建涉及四个核心问题。这些问题均需要企业家或创业者仔细思考、系统设计。这四个核心问题是：

我们将来向哪些人收钱？

我们以什么名目收钱？或者说，我们提供什么东西给收钱对象，以便换取他们的慷慨付费？

我们如何给所设计的提供物定价，以至于既能顺利卖掉，又能获得让自己满意的收益？

我们如何让收钱对象愿意持续购买我们的提供物，而不至于随时用“脚”投票更换卖家？

板块构建的典型错误

虽然本板块的构建是企业家或创业团队最感兴趣的问题之一，但由于思维认识上的局限性，本板块的构建中同样存在诸多失误和错误。尤其是在一些高科技创业企业中，人们过于迷信技术的优势。而对盈利来源问题采取一些简单粗暴的处理方式，这是导致商业模式构建失败的主要原因之一。

1．“单相思症”

“单相思症”是指这样一种情况：企业家或创业者无理由地相信自己什么钱都能赚。具体来讲，这些人在构思开发盈利来源时，往往脱离与顾客问题解决方案的关联，单方面幻想各种各样盈利来源。

其最为典型的一种表现就是：从业务臆想出发，而不是顾客问题解决方案出发，缺乏价值基础地幻想未来可能的盈利来源。特别是在创业过程中，常会有这样的声音出现：“别吵了！听我说，我们不仅可以卖这种中成药，还可以办培训班、还可以搞个药圃公园……别急，我还没说完，我们另外还可以搞众筹、拍电影……”

此类“病症”往往是顾客问题解决方案板块构建中出现问题的“并发症”。一旦出现这种情况，商业容器的体积将被限制在极小的规模上，对业务未来的经营极为不利！

2．“近视症”

“近视症”是指这样的情况：企业家或创业者只知道卖他们制造的产品，不知可以而且应该开发其他收费项目。这种情况在传统实体企业（尤其是制造企业）中极为普遍。事实上，即使是一家制造型企业也完全有可能通过提供产品而笼络住服务对象，然后选择更有利的盈利来源形成本企业的收入。

回顾一下IBM的成功。这个曾经的制造业巨头在产业升级换代过程中感受到了巨大的竞争压力（计算机设备制造业产能严重过剩）。这时，它做的并不是对产品精益求精和更进一步提高产量以便利用规模效益，而是适时调整或者说创新了盈利来源，转向以服务收费。

同样，在航空设备制造业产能过剩，航空市场持续萎靡的情况下，美国一些航空发动机企业选择了免费送发动机而收动力费的做法。简单说，它们从卖发动机转向了卖“动力”。

“近视症”最大的后患，是放弃或遗漏掉对服务对象以外的其他主体的收费。例如，大型零售连锁企业（如苏宁）在传统收费项目的基础上，可以将其握有的大数据作为提供物，向传统收费对象以外的有关机构收费。IBM的经验告诉我们，由此获得的收益完全有可能超过现有盈利来源的收入。

3．“贪婪症”

“贪婪症”是指这样的情况：企业只关注盈利面设计（即收费项目设计），而对掩护面设计漠不关心，更谈不上对掩护面的设计创新。在很多时候，这将导致严重的因小失大！

很多传统企业的销售赠品、消费积分折扣等都是这种病症的体现之一。虽然对企业来讲这也是一种实实在在的免费（低价）提供物，但这样的提供物并没有认真系统地思考设计掩护机制，往往是按行业惯例做出的简单跟风，由于成本压力往往“偷工减料”，完全起不到对理想盈利点的支持。

4．“恐高症”

“恐高症”是指这样的情况：企业家或创业者不敢通过互联网提供的种种资源条件，来开辟新的盈利面或掩护面。

实际上，如果企业在顾客问题解决方案板块比较好地贯彻了生态导向原则，成功引入了配套服务机构为服务对象提供互补服务，就可以通过合理压缩这些配套服务的价格，形成掩护效应。例如，在专业化的电商交易平台上，核心企业（也就是平台提供企业）引入金融、法律、广告等配套服务机构，由此造成的独特顾客体验可以创造更高的顾客黏性。凭借这种高黏性，企业可以积极探索新的盈利来源。