总体布局路线

顾客问题解决方案板块构建的最终目标，是要针对服务对象的某项工作，明确脚本化的工作情景，包括主体（也就是服务对象）的行为、使用的工具；企业的职责与配合行为规则；合作者角色的具体扮演者及其在工作情景中的职责与行为等。这些工作情景要素的明确需要分步骤完成，并最终形成一个完整的顾客工作情景。板块总体布局路线如图4-1所示。

分对象的工作定义

1．顾客的分类

顾客问题解决方案板块中的顾客是由核心服务对象和延伸服务对象组成的。所谓服务对象，是指企业认定其必须开展某项工作，且该项工作中存在显著和未解决的痛点，因此拟为其提供某种服务的群体，包括个人、家庭或其他正式组织。

上述这些对象需要通过企业解决的工作各不相同。例如，淘宝网的核心服务对象可以是网购者，延伸服务对象是电商卖家，或者倒过来（这取决于阿里巴巴在顾客价值主张上所做的选择定位）。

为了最大程度优化其顾客问题解决方案，或者说，为了使得淘宝网提供给各类服务对象的工作情景具有最大的合理性，阿里巴巴需要将核心服务对象和延伸服务对象的工作加以区分，并分别定义不同对象的工作。

还有一种情况是：同一类对象，有不同的工作需要借助于企业加以改进甚至创新，以消除或缓解存在于这些工作中的困难。例如，淘宝网的卖家作为阿里巴巴的服务对象，其企业经营涉及产品推广、在线服务、收入结算、短期融资等不同性质的工作。

工作中有些可能会比较顺利地开展，暂时不存在需要解决的痛点，但有一些则存在很大的困难，迫切需要完成该项工作的改进。这个改进方案必须建立在明确的工作界定之上。因此，为了在最大程度上设计出理想的顾客问题解决方案，首先需要的就是将不同对象的工作分离出来，然后针对各项工作，进行工作定义，也就是明确该项工作的起点与目标。

重点提示

好商业模式会力求通过痛点串联把不同类型的顾客组合起来。

2．工作的内涵与构成

在商业模式构建领域，顾客工作就是指有明确目的的一组活动。工作并没有固定的范围，有些由于包含的活动较多（环节较多）较为复杂，另一些则较为简单。组成工作的这些活动的完成通常需要一定的时间延续，因而工作也是一个或长或短的过程。该过程将要求一定的资源投入，并会产生一定的成果。工作所需投入的资源可以仅仅是人力形式的，也可以包含多种资源（如人力、设备、工具、信息数据等）。

工作的成果状况受到工作过程属性的影响。成果可能使工作者满意，也可能让其失望。比如，催眠是一项工作，目的在于提高睡眠质量；品质管理是一项工作，目的是使企业的产品或服务的质量等级得以提高或维持；看电视也是一项工作，目的是获得视觉听觉方面的享受，放松自己打发时间。表4-2是一些具体的工作列举。

任何一项企业要关注并提供解决方案的顾客工作，都必须有一个明确的起点。例如，一家电商企业的在线服务工作，其起点往往是客服人员接收到一个咨询或投诉电话（QQ、电邮、微信等）。顾客工作的起点并没有一个绝对的定位标准。所谓定义，就是要对那些顾客本来并没有明确意识的工作起点进行确认。

经过定义的工作起点可能与从事这项工作的主体（也就是企业的服务对象）的主观认识是一致的，但也有可能并不一致。一旦企业定义了某项工作的起点，就意味着由此开始，直到该项工作结束，都要纳入企业设计的顾客问题解决方案之内。如果工作起点模糊，随后将要进行的顾客工作情景设计就会变得无所适从。

任何一项工作都是有其目标的。这个目标将指引下一步顾客工作情景设计的开展。顾客工作目标有两个要素：第一，该项工作的某个结果，如洗碗工作的目标就是干净的餐具，客服工作的目标就是服务对象的点赞，等等；第二，该项工作的痛点安抚。服务对象需要以最低的痛点承受（甚至无痛点）来获得工作结果。

在现实中的很多场合，顾客对他们实际进行的工作往往并没有一个明确的工作目标，往往仅仅是一个笼统的愿望。例如，对于洗碗这项工作，人们往往只是希望省事、省力、清洁等（对于习惯了天天餐后洗碗的家庭主妇或“煮男”来讲，这个愿望甚至也是模糊地潜伏于内心的）。但对于商业模式构建者来讲，就需要明确这些工作的目标。只有这样，才能使顾客工作情景的设计高质高效地完成。

不论是工作起点，还是工作目标的定义，都需要在对真实的顾客行为进行深入系统地了解基础之上，结合痛点分析、行业或市场惯例、企业的技术特点等因素综合考量而定。总的原则包括：聚焦痛点、颠覆惯例、优势搭桥。

聚焦痛点就是工作的定义要围绕痛点展开，不要距离痛点太远，使得新的工作情景过于复杂，对企业和服务对象都不利。例如，在网上开店销售的电商卖家都需要进行店铺装修工作。这项工作的最大痛点，是电商卖家们不知道如何选择适合自己经营产品的店铺基调。这时，工作起点可以定义为“调取店铺基础模板”，新的店铺装修工作情景可据此设计。

颠覆惯例就是工作的定义要打破长期流行的惯例或行为习惯，提出新的更能代表发展方向但又被惯例或习惯压抑的工作目标。

优势搭桥就是在满足前两项原则的基础上，工作的定义还要能够发挥出本企业特有的技术优势或资源优势。具体来讲，在工作目标定义上，企业可以根据自身的特有优势来进行差异化设置，也就是有意识地拉高某项工作的目标，使得竞争者难以提供相同的工作情景与本企业争夺市场。

例如，一个拥有顾客端视力检测技术的O2O解决方案，可以将“验光”这项工作的目标“强行”设置为“随时、随地完成精确验光”。

重点提示

合理定义顾客工作，是进行顾客工作情景设计的最重要基础。

分对象的目标工作情景规划

1．顾客工作情景设计的内涵与构成

顾客工作情景是指顾客（服务对象）完成某项工作的场合、过程与方法的总称。通常，人们会用“××模式”来简要表示某种工作情景。这里的“××”是指某项工作。因此，各类工作情景往往可以表示成“（新型）洗碗模式”“健身模式”“（3D打印）制造模式”“（未来）教学模式”等。

直观上，我们可以用讲故事的方式来描述一个具体的顾客工作情景。那些最具创新意识和前瞻性的企业家都善于用这种方式来生动表达一个很可能充满创新性的价值主张，他们常常这样说：“未来，家庭用电（一项具体工作）是这样解决的……”“5年后，人与人之间的沟通（一项具体工作）是这样完成的……”“再过10年，城际之间的交通（一项具体工作）将是这个样子的……”，或者这样说：“借助新型传感技术和网络平台，未来的电梯保养（一项具体工作）会是这样完成的……”。

在上述用“××模式”来表示的顾客工作情景包含五个要素：主角、场合、流程（整个工作包括哪几个阶段）、工具（工作者为实现高效完成使用的用品，很多时候这是一种具有先进技术的产品）、配角及其行为。

第一，主角及其目标。

这里的主角是指工作的主体，也就是完成某项工作的责任人。在本书的绝大部分场合，我们称这个主角为“服务对象”，而不是“顾客”。顾名思义，服务对象是存在某个问题需要企业帮助解决的人或机构。顾客问题解决方案据此而提出。顾客则是购买了企业某样东西的人或机构。

虽然二者在很多时候是一致的，但不一致的情况越来越多，因此我们使用不同的称呼来表达两类主体。任何一个工作情景都是围绕某一服务对象的某个目标而构建的。目标虽然在情景中难以看到，但它是情景组成的基础或者说前提。

第二，场合。

场合是顾客工作情景的基本要素之一，是指顾客开展工作的空间场所。

有时，一项工作的不同阶段会有不同的场合，工作情景应一一表明这些场合。这种情况我们称之为异质场合情景。最典型的异质场合情景就是O2O型的场合组合。

第三，完整流程。

完整流程即工作的环节构成，包括各个环节的顺序与关系、环节内容与方式。这相当于一个剧本中的剧情。流程有其起点和终点。顾客工作情景的设计需要对流程有一个基本的界定（具体如图4-2所示）。

第一步，请求过程。

请求过程是指服务对象为开展工作而申请获得工具、配合性服务的过程。

在很多工作中，请求过程是一次性完成，由此获得的工具可多次用于工作过程。例如，洗衣机是一次性采购，然后多次用于洗衣工作。但如果该洗衣机是通过租赁的方式获得的，那么这样的请求过程的频率就要比通过采购而获得的频率高。当请求频率较高时，这一环节的改进就对整体流程的改进具有重要的影响。

第二步，工作过程。

工作过程就是服务对象使用特定工具，并在特定的配合性服务的支持下，完成工作的过程。由于工具通常是以产品的形式出现的，因此工作过程也可以视为一种有目的的消费过程。

第三步，结算过程。

结算是指服务对象对其获得的某个产品或服务付费的行为。和请求过程一样，一些顾客问题解决过程的结算是一次完成，多次工作。但也有一些顾客工作过程每次都需要结算。在这种情况下，结算的便利、安全就成为改进整体流程的一个重要途径。

第四步，反馈过程。

所谓反馈，是指服务对象对工作中配角们的服务（包括工具质量、性能等）进行评价、发表，以及要求服务方解释、处理等方面的行动过程。反馈过程是工作过程的一个必要环节，是提高顾客满意度的一个重要途径。

第四，工具。

所谓工具，是指工作者在工作中完成具体任务时应用的具有特定功能的物品或设施。

例如，在看电视这项工作中，完成转换频道这个任务的工具就是遥控器。情景中的各类工具是企业及其合作者生产制造的有关产品。站在旁观者的角度看，这就是推动剧情发展的道具。

工具及其使用方式构成了工作情景的基本要素。这些要素往往决定着工作情景的整体属性和品质。

第五，配角及其行为。

任何工作情景中都包含配角这一角色，配角的主要职责就是提供各类为完成工作所需的服务，包括售前、售中及售后服务。我们称这些服务为辅助性或配合性行动。

工作情景设计要完整规划辅助性或配合性行为的内容（提供什么样的工作支持）、行为主体（谁提供这些辅助支持）及方式（如何实施配合性行为）。

在互联网时代，由于在线服务的成本和效率都得到了极大改善，配合性行为在越来越多的工作情景中发挥着日益重要的作用，例如电商企业提供的在线客服就是网购者在进行网购这项工作时获得的配合性行为。

2．顾客工作情景创新的主要方向

当上述任何一种要素发生变化时，就意味着工作情景发生了某种改变。顾客工作情景创新的主要方向包括以下几个方面：

第一，流程变化。

流程改进的主要内容是工作过程的改进，例如导入新工具或提供新服务等。但流程改进并不仅仅限于工作过程改进。请求、结算和反馈过程的改进都是优化或创新流程的重要方式。

第二，场合变化。

即便是拥有同样目的的工作，当场合发生改变时，工作情景也会随之改变。例如，由实体店购物转向网络购物就是一种场合革命。场合改进的方向，是使服务对象越来越方便地开展工作。

第三，工具变化。

工具是工作情景中的最核心的要素，工具的改变意味着情景的变化，甚至革命性变化。例如3D打印设备作为加工工具，深刻地改变了制造模式。工具的变化与流程变化有着紧密的联系。

配合性行为也就是作为配角的企业及其合作者在顾客工作中提供的支持性服务。在O2O模式中，线上平台可以集聚众多的第三方机构，为服务对象提供具有互补性质的配套服务，这已经成为越来越多的顾客工作情景中的重要因素，其在改进工作情景的效能中发挥的作用日益显著。

2003年，创新管理学者香奈儿（Chanel）在专门研究基于新兴移动通信技术的商业模式设计过程中提出，新商业模式意味着在顾客端企业的服务对象获得了一种新的工作情景。在这种新情景中，工作得到了更好的解决。他根据3G技术的新功能，描述了两种新型工作情景：一是未来顾客在实体店购物的新型工作情景，二是家长们接送低年级孩子的新型工作情景。

3．顾客工作情景的黏性及其评估

商业模式构建者设计好一个具体的顾客工作情景之后，需要开展一项极其重要的工作。这就是对该工作情景的黏性进行评估，并由此提出对该工作情景的改进。

所谓情景黏性，就是该情景对服务对象产生的吸引力。吸引力越强，黏性就越大。

很多企业家或创业者对他们构建的商业模式中顾客工作情景板块的黏性评估意识严重不足，再加上缺乏系统科学的手段，使得他们在需要进行这种黏性评估时，往往采取的是简单判断、经验推测、大致估计这样的方式，结果其顾客工作黏性的判断与实际误差较大。

虽然人们需要通过不断的实验来逐步改进商业模式，当然也包括逐步改进顾客工作情景，但如果工作情景的起点太低，一方面，将极大地增加调整成本和实验风险；另一方面，如果实验调整的过程太长，也将极大地增加被竞争者模仿、超越的风险。

有人说，古代社会的人之所以更加忠实于爱情，甚至以死捍卫，是因为古代社会的交通极为不便，有缘结识一位异性，很可能这辈子也没机会再认识其他人了。放弃眼前，追求其他，这种转换的风险极高，成本也极高（高到以一辈子的幸福为代价）。珍惜这种缘分就成了再自然不过的事。

其实，这种“感情观”具有更加普遍的适用性。在市场领域中，当顾客选择的余地很有限时，买方对卖方的“忠诚感”就很强烈。然而，一旦买方选择的余地很大，转换成本很低甚至根本没有转换成本时，指望他们忠诚于卖方简直就成了异想天开的事情了。在这种情况下，创造和巩固顾客黏性就具有极其重要的意义。这些意义主要体现在以下四个方面。

第一，“手指投票”带来的高流动性。

在现代社会，由于技术、经济、文化等方面的发展，顾客的流动成为一件越来越方便的事情，方便到用手指在分秒间就可形成卖方转换。所谓“手指投票”，就是当越来越多的卖方采取O2O模式的服务体系后，顾客只需要通过手机等移动终端设备轻轻点击，就可完成从一个供方到另一个供方的转换。具体来讲，就是从一个工作情景转换到另一个工作情景的过程极其简单。在这种情况下，工作情景的黏性稍差都可能导致大规模的顾客流失。

第二，基于自主心理的极其苛刻。

“新人类”的“心理自主”问题我们已经多次提及。高度心理自主导致了各个市场的顾客群体变得越来越苛刻。信息的充分性导致了顾客端可以随时比较同类工作情景的性能情况。在这种情况下，顾客的苛刻性导致了黏性对于企业市场份额的极端重要性。

第三，选择的多样化。

信息化社会外部环境的高度发展，导致学习模仿越来越方便，竞争性模仿的步伐也越来越快。对于顾客来说，就是在任何时候选择的多样性都十分显著。创造顾客黏性就成为应对多样化供给的重要手段。

第四，基于规模范围的商业模式差异性。

当黏性较小，企业的忠实顾客群体规模也较小时，商业模式就会自动退化为小容量的容器。反之，凭借较高的顾客黏性创造了较大规模的顾客群体时，商业模式就可能进化为大容量的容器。

容量的不同将导致一系列连锁反应：

首先，由于市场业绩的潜力较大，企业较易获得投资者的认同，由此更易获得资金资源。

其次，更高的业绩和资金资源也更容易导致人才认同，进而吸引更多人才。而人才的到来，可以促进商业模式的进化发展和更加合理的应用，以便挖掘其潜力。

这些连锁反应实际发生时，就导致了商业模式之间的显著差异。尽管从产品形态上看可能差别不大，甚至没有差别，但实际上，企业之间可能已存在代际差异了。

吸引力是顾客工作情景中全部因素共同作用的结果。但现实中，很多企业家或创业者往往将情景吸引力单纯依赖于工具，也就是企业提供的产品。作为工具的产品虽然是顾客工作情景的基本要素，但并非决定吸引力的唯一要素。

在一些竞争性场合，产品的技术属性本身往往不是决定吸引力分布的唯一要素，有时甚至不是关键要素。例如，对于旅游景点而言，某座山（庐山、华山等）或某个江、河、湖（西湖、太湖等）就是景点公司的“产品”，虽然这些“产品”本身具有显著的独特性，但它们并不能完全决定旅游者的工作情景。换句话说，包含这些“产品”的工作情景，并不会仅仅由于“产品”的独特性而增加或减少对工作者（也就是对那些旅游者）的吸引力。

既然黏性有如此重要的意义，那么该如何对顾客工作情景进行黏性评估呢？

评估工作情景的黏性要从消痛效应评价和竞争性方案比较分析等两个方面权衡得出。

先来看顾客工作情景的消痛效应评估。

构建者需要仔细思考回答以下问题，以便对一个规划好的顾客工作情景的黏性进行评估。

第一个问题，这个工作情景消除或减缓了顾客的哪些痛点？消除或减缓的程度如何？由于缓解或消除了这些痛点，我们为顾客创造了何种性质的满足？程度如何？

顾客工作情景消除或缓解顾客痛点状况的程度，是其吸引力的最根本决定因素。企业家或创业者首先要坚决抵制的是，用工具的性能或技术先进程度，来代替情景吸引力本身。应反复梳理澄清这样的问题：使用我们提供的工作情景，顾客（也就是我们的服务对象）的哪些痛点被有效解决？如果得到了有效解决，他们从中获得了什么性质的满足？

很多人都知道著名的匈牙利诗人裴多菲的那首诗：“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛！”

在这里，生命、爱情和自由代表了三种满足。在裴多菲看来，“自由”这种满足其价值高于“生命和爱情”，赞同他（至少是他的诗）的人遍及世界。

当然，不同的人对于同一种满足（例如“自由”）的价值评估可能不同，在我国就有“好死不如赖活着”这样的态度表述。

对企业家来说，必须了解并会利用的原理是：人们会对不同性质的满足给予不同的价值评价，并持有不同的支付意愿。

在一些看似相近或相同的工作情景中，细微几乎不可察觉的消痛方案将导致截然不同的顾客满足，由此产生截然不同的情景吸引力。

长期以来，购置家具是人们的一项常见工作，家具大卖场集中摆放的家居用品、营业员销售、代客打包等是这一工作情景的基本配置。这一工作情景解决了自制麻烦、寻找困难、知识获取等方面的痛点。

全球著名的家具销售公司——瑞典的宜家公司提供的家具购置工作情景似乎也是如此，但稍加仔细观察就可发现，宜家提供的家具购置工作情景与我们在其他地方看到的不同。下面我们来简要剖析一下该工作情景的主要要素（其主要要素如图4-3所示）：

主角（即针对的服务对象）　按照专家们的归纳，宜家其实是有意识地将其核心服务对象定义为“受过一定的教育，或有一定的社会阅历，有一定的品位或自认为有品位有自己的审美意识，社会地位还不是很高，钱包里钱尚不十分丰富”的人群。

针对的痛点　无法用不太大的代价获得一种可能迎合自己口味，体现自主意识的家居用品。

主要流程　自己前往宜家卖场，自选、自装，自己组合，也可申请代运。

工具　车间风格大工场式的开放式空间，搬运车，大量摆放的位置图等。

配角　作为助手的营业员。

这样的工作情景提供了什么新的满足？顾客内心的自主性。自主性是自由的一个基础部分，购置家具的工作情景与人生最高境界的满足——自由搭上了边，由此我们就不难理解宜家成功的一些内在秘密。

现在，宜家在其经典工作情景的基础上做了一定的改进：他们推出了一种叫作“3D增强现实”的技术。顾客可以通过手机端或PC端下载宜家家居App，并借助该技术将宜家家具置入自己的家庭环境中，比如卧室、餐厅等，形成虚拟的家具效果。宜家对此的宣传是：“想知道宜家产品在你家会是什么样？试试就知道！”“直观呈现摆设效果，想怎么摆就怎么摆，再也不怕买错东西。”

宜家的这一动作在很多人看来仅仅是对数字产品的又一次炫耀，但实际上，作为该工作情景中的一种新工具，由于这一要素的改进，使得宜家的服务对象在释放自主性方面又显著提升了。

不知大家注意到没有，宜家的推介词变成了“再也不怕买错东西！”“买错东西”就是家居用品购置方面的一个显著痛点，你被这个痛点困扰过吗？或者说，你同意这对很多人来说是个问题吗？如果同意这一点，那你就必须承认宜家这次的“小玩意儿”创新，其结果是该工作情景的吸引力显著提升，导致黏性再次强化！

重点提示

黏性评估的首要内容就是确认该工作情景是否真正消除或缓解了某些真实的痛点。

第二个问题，该项工作是否还存在未被解决的顾客痛点？这些痛点的性质和程度如何？

一项工作中往往会存在一个以上的痛点，只不过对于服务对象来讲，可能其中的一个痛点比其他痛点更为显著（可感知），因而对其他痛点反应不那么强烈。

对于企业来说，除了基础痛点之外，还要考虑其他痛点，考察它们的性质和程度，以便在后续的工作情景建构中加以考虑。这不仅是增加工作情景的吸引力和黏性的重要措施，同时也是摆脱和超越竞争的重要途径。

例如，虽然宜家公司已经可以通过家具购置工作情景为服务对象解决了一些痛点，但仍然有一些痛点是无法解决的。它们带有强烈的“新人类”特征，属于拥有强烈自主心理与自我实现欲望的服务对象，因此是无法在上述工作情景中获得解决的。

简单地说，宜家提供的自主性是一种有限度的自主——在宜家提供的家具成品中进行选择和自主组合，这也只是增加了顾客们在评价所选的家具效果方面的主动性，但如何真正从自己的偏好出发（不管这种偏好在其他人看来是多么另类和不可思议），反向影响制造企业，最终获得真正体现自己偏好的家具用品，则无法实现。现有的工作情景没有消除或缓解这一痛点的功能。

我在第1章中提到的Paperless　Post公司的做法可以视为针对这一类痛点的解决方案。该公司针对现代社会的很多人在发送通知、请柬等文件时，喜欢独具特色、标新立异的文件封面，但传统的明信片、电邮等都是成批或标准化这样的难题，推出了paperlesspost.com网站，让用户在网站上根据公司提供的大量并且不断翻新的模板，自行设计喜欢的个性化请柬、通知及其他文件。这就是定制工作情景的内在价值。

第三个问题，我们的服务对象在使用这个情景时，是否在消除或减缓原有的痛点时又新增了原本没有的痛点或不便？

有时，一个新的工作情景在消除一些痛点的同时，会不自觉地新产生一些痛点，例如老人专用手机，在解决了“字太小看不清”这一痛点的同时，却又出现了“功能过多老人不会使用”的新痛点。

第四个问题，我们的服务对象是否会由于工作情景会引发新痛点而排斥接受该情景？

一个新工作情景有可能会因为企业认识不到的附加成本或附加麻烦，而使得潜在服务对象放弃这个包含很多优点的工作情景。这是需要企业高度关注的事情。

再来看竞争性情景的对比分析。某一个工作情景的黏性不仅取决于其自身属性，还与其竞争者对相同工作提供的工作情景的属性有关。构建者需要对竞争者提供的工作情景进行分类考察比较。

第一类，满足性质比较。

一个具体的顾客工作情景，不论其所包含的工具有多么先进，其吸引力和相应的黏性，都与该工作情景最终导致的满足状况有关。能迎合顾客（也就是工作者）更高层次满足的工作情景具有更大的吸引力。如果本企业提供的工作情景能够给工作者带来更高层次的满足，且这种满足是竞争者所无法提供的，本企业提供的工作情景的黏性就将获得巨大的支撑。

第二类，消痛程度比较。

在满足类型相同的情况下，消痛程度越高，工作情景的黏性就越大。在许多场合，工作情景的消痛状况与该情景中的工具（也就是企业提供的产品）的属性直接相关，改进产品将导致更高水平的消痛。

第三类，消痛范围比较。

如果一个具体的顾客工作情景消除或减缓的顾客痛点数量多于竞争性的顾客工作情景，那么它的黏性就将获得有力的支持。滴滴打车与快的打车合并之前，为顾客提供的是两个相同的顾客工作情景，它们本可以通过改变消痛范围来破解黏性之争，而不是单纯地通过补贴手段来企图清除对手。如果二者没有合并，就可以在消除“找车难”这个痛点的基础上，再消除或缓解“被宰”“遗失物品难找回”等可能的痛点，以增加消痛范围的方式来提升自身的黏性。

第四类，消痛成本比较。

任何一个具体的顾客工作情景，在给其用户（也就是企业的服务对象）带来某种满足的同时，也会要求用户承担相应的成本——可以货币化的成本和难以货币化的成本。在其他方面相同的两个顾客工作情景，消痛成本越低，该情景的黏性就越高。

本企业的角色方案

1．本企业角色方案的内涵与构成

当顾客工作情景构思设计完成后，接下来企业家或创业者要思考解决这样的问题：在顾客工作情景中，我们扮演了什么角色？换句话说，在立体化和过程化的顾客工作情景中，我们除了提供相关的工具，还要承担什么职责？如何完成这些职责？这些职责对应的任务是什么？完成这些任务的标准如何？所谓本企业的角色方案，就是指本企业在顾客工作情景中的职责方案。这些职责的按质履行是顾客工作情景能够顺利实现的必要保证。

总体来讲，本企业的角色方案，也就是本企业的职责定位，包括产品功能规划、线上功能规划与线下职责规划三大部分。

2．产品或服务的功能规划

这里的“产品或服务”是指由本企业提供给顾客，供其在工作中应用的物件（物品）、信息、数据、知识等。例如，治疗工作中的药品、检测工作中的传感器、健身工作中的检测环、服务工作中的在线咨询、交易工作中的资金结算等。作为顾客工作情景中的工具，产品或服务的性能对于工作情景的吸引力和黏性往往具有重要和不可替代的影响。

事实上，在许多情况下，企业是先推出一种带有某种创新性功能的产品，然后围绕该产品来打造未来的顾客工作情景。这在高科技产品领域是一种较为普遍的做法。

不过，无论应用何种技术手段，产品或服务的功能一般有四个方向：

第一，时间。

时间是影响顾客满足的重要因素。这里的“时间”有两层含义：一是让顾客更加省时，例如用滴滴打车软件打车，可以更快地打到车；二是让顾客更加灵活，不受服务方的时间限制，例如ATM机就打破了银行人工服务的时间限制，使得服务对象获得更大的时间自由。

第二，资金。

所谓“资金”，就是节省服务对象的成本。这永远是受顾客欢迎的改进方向。

第三，技能。

这里的“技能”，是指服务对象在使用本企业提供的产品或服务时，不需要太多的专项技能。换句话说，服务对象在工作中需要的专项技能越少越好。

第四，途径。

这里的“途径”，是指服务对象获得产品和服务的途径。再好的东西如果获得渠道过于复杂，必将导致顾客的不满。数字网络之所以对商业模式创新产生了巨大的刺激，就是因为数字技术在越来越多的领域为产品获取途径的创新提供了巨大的机会。在线服务、电子订票、快捷物流等都是途径创新的典型例子。

总体来讲，产品或服务的价值提升有两大类途径：功能和成本。我们把这二者综合起来统一规划的技术，称为价值工程。

知识链接：价值工程

美国通用电气公司在第二次世界大战后首先提出“购买的不是产品本身，而是产品功能”的概念，实现了同功能的不同材料之间的代用，进而发展成在保证产品功能前提下降低成本的技术经济分析方法。1947年，该公司工程师L.D.迈尔斯出版了《价值分析》一书，标志着这门学科正式诞生。

1954年，美国海军开始导入这一方法，并改称为“价值工程”，后取得显著的成效。由于价值工程是节约资源、提高效用、降低成本的有效方法，因而引起了世界各国的普遍重视。20世纪50年代，日本和联邦德国开始学习和引进了这一方法。1965年前后，日本开始广泛应用。可以说，价值工程的应用为整个人类工业的进化发展提供了极其重要的微观动力。

价值工程（Value　Engineering，简称VE），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低的寿命周期成本，实现产品或作业使用要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。价值工程涉及价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。

价值工程中的“价值”有其特定的含义，是指一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。例如，人们在购买商品时，总是希望商品能够物美价廉，即花费最少的代价换取最多、最好的商品。

价值工程把“价值”定义为：“对象具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，即V=F/C。在这个公式中，V代表价值，F代表功能，C代表成本。

功能F指产品或劳务的性能或用途，即所承担的职能，其实质是产品的使用价值。价值工程认为，功能对于不同的对象有着不同的含义：对于物品来说，功能就是它的用途或效用；对于人来说，功能就是他应该完成的任务；对于企业来说，功能就是它应为社会提供的产品和效用。

总之，功能是满足对象某种需求的一种属性。也就是说，功能是使用价值的具体表现形式。任何功能无论是针对机器还是针对工程，最终都是针对人类主体的一定需求目的，都是为了人类主体的生存与发展服务，因而体现为相应的使用价值。因此，价值工程中的功能实际上就是使用价值的产出量。

成本C指产品或劳务在全寿命周期内所花费的全部费用，是生产费用与使用费用之和。价值工程中的成本是指人力、物力和财力资源的耗费。其中，人力资源实际上就是劳动价值的表现形式，物力和财力资源就是使用价值的表现形式，因此价值工程中的成本实际上就是价值资源（劳动价值或使用价值）的投入量。

3．线上功能规划

本企业角色安排的第二个方面，就是进行不同对象的线上端口功能规划，设计在线服务和进门优化。这项工作的目标，在于抓住各服务对象的痛点，进而从最大程度上“网”住对象。

零欢汽配网在线上提供了经销商A2的店铺装修、积压件销售专区、专业版ERP、交易大数据等产品，为买家A3（汽修公司、汽车美容服务等）布局了模糊搜索等数字化产品、在线技术咨询、短期资金融通等专用功能。

本企业线上功能规划中的一个重要内容，就是构建第三方体系的服务功能，包括进行第三方角色定位、对象选择、合作方式或规则的构思构建等。

对第三方功能的规划和相应的选择，是由顾客工作情景布局延伸出来的必然举措。顾客工作情景中的许多要素（有关的工具与服务）由本企业以外的第三方提供，在很多时候有其必然性：一些工具或服务在本企业的能力、资质所能提供的支持之外，比如很多商务网中的金融服务、人力资源服务等就是特殊的资源，本企业必须引入第三方。

在选择第三方时，本企业需要对第三方的性价比进行评估。第三方性能是指第三方服务对情景改进的贡献性质和程度，第三方价格是指第三方对服务对象的收费情况。有时，第三方对本企业服务对象的收费过高，这将抵消该机构提供服务对顾客工作情景的贡献，这类第三方就需要调整。

零欢汽配网根据自家设计的顾客工作情景，规划了商业银行的快速融资服务、A2经销产品的质量检测、所有A2的销售指数分析等第三方服务。

4．线下职责规划

线下职责规划就是构思布局本企业直营的业务项目。这些服务项目是顾客工作情景中的组成要素。构建者需要对这些服务项目的执行主体、落实方式、业务载体等进行规划。

对于那些从线上布局开始经营的企业来说，这是一个由虚到实的布局延伸。如果没有这类地面项目（比如各类交易平台的物流配送、实体体验店等）的配合，任何一个顾客工作情景都将是不完整的。

相比线上资源，线下业务布局经常涉及大规模投资，有些企业或创业团队出于资金因素的考虑，会采取外包或战略联盟的方式将有关业务出让出去以降低自己在资金、技术、人才等方面的压力。但这样的做法是一把双面刃：虽然可以减轻资金压力，但也增加了未来统一行动、管理控制的风险，同时也增加了丧失盈利来源的风险。

因此，企业家或创业者需要进行仔细的平衡，可以从最核心的线下业务开始，逐步扩大线下直营业务的范围，最终形成自己的线下直营体系。这里，最关键的任务是明确什么是“最核心的线下业务”。

这类业务有两个标准：第一，它是顾客工作情景中不可缺少的一环；第二，本企业（团队）拥有或者有能力控制开展这类业务的资源，或者是其中部分（甚至一项）关键资源。

比如，零欢汽配网提供的顾客A2工作情景包括线上洽谈咨询与成交，线下送货与结算。这个商业模式的核心是“立体生态服务，全产业链收割”。为支持该工作情景的顺利实现，零欢汽配网设计了三类线下直营业务：枢纽城市综合仓储配送中心服务、旧件回收与再处理服务和分布型便捷快修服务。

关联方的角色方案

1．关联方的角色方案的内涵与构成

顾客工作情景的要素中有一部分是由本企业以外的其他企业或组织提供的，这些其他企业或组织统称为关联方。第三方是关联方的一个类型，它产生于物流服务中。

为了确保顾客工作情景的顺利实现，企业或创业团队需要将一部分职责落实给关联方。企业家或创业者要思考解决这样的问题：在顾客工作情景中，除了我们扮演的角色以外，还需要其他人（机构）承担什么职责？这些人或机构如何完成这些职责？正确履行这些职责的标准如何确定？

例如，在零欢汽配网的顾客——汽配经销商A2的工作情景中，线上支持功能的“目标顾客调查评估”“产品技术咨询”“本经销商的资质证明”等就是由零欢汽配网以外的其他关联方提供的。但对于零欢汽配网来说，需要在顾客工作情景规划的指引下定义和布局这些关联方职责。

2．关联方的角色方案的定义问题

关联方机构或个人是独立于本企业之外的。所谓独立，就是那些主体的行为不受本企业的规划制约。在顾客工作情景的布局中，本企业对关联方的行为，可以通过项目建议、合作协议、技术标准或验收标准等方式加以引导和约束。

顾客工作情景的布局原则

1．“先圈地，后筑墙”

所谓“圈地”，就是要通过一个尽可能清晰完美的顾客工作情景，来吸引尽可能多的未来服务对象的关注、兴趣和选择。为此，顾客工作情景的构思设计要面向顾客工作的完整流程，盯住这个流程中的所有痛点，分别设计具体的消痛方式。当全部的消痛方式组合起来，一个对未来服务对象具有高度吸引力的新型工作情景就形成了。

伴随人类社会的不断发展，一些具有普遍意义的被压抑的满足“由潜入显”，即由隐蔽潜伏状态进入可感知状态，由此导致大规模的痛点产生。例如，伴随着有“新人类”特征的人群比例和数量的不断扩大，“那种源自内心深处需要被支持但难以实现”的痛点将不断强化。这个过程的后果与自然界由于地质气候变迁而逐步积累各种矿产资源的结果完全一样——它们都导致了有价值的开发对象的出现。

在这样的大背景下，企业家与创业者一定要将自己的视野从单纯的某个业务的发展扩展为痛点审视：我们做的事情要消除或缓解的顾客痛点是什么？这个痛点的背后是否具有广阔的社会背景？如果没有，企业就应该从现有的某个已澄清的顾客痛点出发，触摸并定位于与原始痛点有关、但具有时代意义的另一个痛点，把它作为核心痛点，然后通过痛点延伸，促进完整的工作情景方案的形成。

所谓“筑墙”，就是要使本企业提供的顾客工作情景具有最大程度的反模仿能力。为此，企业家和创业者一定要从痛点布局的优化入手，而不能把自己局限在针对某一个痛点的工具或服务等情景要素上。通过有意识的痛点布局，不放过可能的痛点。

这样做有两方面的重要意义：一方面，使得这个创新性的工作情景在导入市场方面遇到的阻力最小；另一方面，可以为形形色色的未来竞争者制造竞争壁垒。如果一个具体的工作情景消痛内容很窄，未来抵御竞争性模仿的压力就将完全集聚于工具的反模仿性、配合性行为的反模仿性上。

如果这几个方面的反模仿能力不强，一个为顾客（也就是服务对象）带来良好满足的工作情景，将会由于模仿者的大量出现而陷入恶性竞争，任何一方都将由此遭受损失。

重点提示

用尽可能完善的顾客工作情景布局产生尽可能多的对象关注、选择，这就是“圈地”。有了大规模“圈地”，才可能有丰硕的收成。

2．体验导向

借助O2O形成特色体验，这种体验不仅能够实现满足创新，而且要尽可能与竞争者拉开距离。

所有的顾客满足，不论它们的性质是什么及程度如何，都会统一转化为顾客体验。请注意，是顾客体验，而不是构建者的自我感知，更不是构建者源自技术或品牌或其他资源优势的自豪感，在决定着顾客工作情景的黏性。体验改进有两个基本方向：立体化和过程化。

立体化就是由单一的线下或线上支持，转化为线上与线下组合起来，形成一个360度球状工作情景，使企业的服务对象获得全方位支持，由此造成独特的顾客体验。

过程化就是将传统的工作情景由片段化进化为一个连续的过程，并在此过程中提供实时化的各种配合性服务。

感慨网旅游服务方案就提供了一种全新的旅游工作体验。该网将有关旅游景区的各种信息，从单体建筑（庙宇、石碑、牌楼等）到自然风光（古松、花海、日出、星月等）通过移动端推送给置身于景区的某个工作者。

这个工作者可以摆脱对传统导游的依赖，而使用全新的旅游工作情景：低头看手机，抬头望佛塔，手抚古石碑，思绪穿千年！他在关于景点介绍的帮助下，选择了更专业的角度，通过手机拍摄照片，在线上知识信息的启发下，对月抒怀、感慨古今、吟诗赋词（假如他真有这个雅兴），然后再将照片、诗词、随想等放到线上，供他人欣赏。这可能会是一种全新的旅游者体验。要是有人附和、赞赏、评论，那就又能促成新的体验感。这个立体化和过程化的旅游工作情景应该比在拥挤的人群中，汗流浃背地跟着晃动着小旗子的导游一路紧跑更能带来独特而美好的体验！

重点提示

借助O2O形成特色体验，是顾客体验，而不是构建者的自我感知，在决定着顾客工作情景的黏性。

3．“生态覆盖”：通过多样化的互补性环节支撑其独特的工作情景

顾客工作情景立体化和过程化涉及为顾客工作导入多样化的服务与工具。这些多样化的服务与工具往往具有互补的性质，也就是说，这些服务是针对同一个满足或体验而提出的，它们存在服务于同一个目的的关联性。例如，筷子和碗就是最简单的互补工具，体检和健康咨询也是有互补性质的配合性服务。通过导入具有互补关系的工具和服务，既能创造独特的顾客价值，又可为企业价值获取——盈利来源的创新性设计创造条件。

重点提示

通过导入具有互补关系的工具和服务，既能创造独特的顾客价值，又可为企业价值获取——盈利来源的创新性设计创造条件。

案例：中国的汽车后市场与零欢汽配网的创新实践

截至2014年年底我国汽车保有量已经超过1.55亿辆（此数字只统计乘用车，不包含商用车部分）。综合各方面权威分析数据，到2016年和2018年，我国汽配件销售产值保守估计为3.383万亿元和5.502万亿元。目前，我国汽配件交易的主要形式仍然是以汽配商城为主要平台的传统实体模式（目前广东、上海等发达地区一些汽配商城或大经销商开发了一些汽配网站，但展示的是很有限的自有品类且无交易支持功能，仅相当于一个广告频道或企业官网）。

四类主体

以汽配件交易为基础内容的汽车后产业链由四类主体组成：汽配件制造商A1；各类汽配件经销商A2；各类车辆的维修保养机构A3；各类车主A4。

目前的情况是：在A1-A2、A2-A3、A3-A4之间的交易市场存在多重嵌套扭曲。所谓嵌套扭曲，就是X-Y之间的交易扭曲1导致Y-Z之间交易的另一种扭曲2，后者又反向强化扭曲1，使其持续存在甚至强化，导致A1～A4均为多个痛点持续困扰。

A2的核心痛点与延伸痛点

由于A1是高度专业化生产制造，A3则是组合式购买（一站式采购），因此，衔接两种不同需求的A2至少在短期内不可被取消，这是由汽车后产业链的内在特点决定的。但A2存在迫切的改进模式、提档升级的需要，传统的实体销售给A2带来了诸多痛点。

我国汽车配件经销商A2的十大痛点

第一，现有运作模式（汽配城里的“前店后铺”）同质化程度高面临恶性竞争，日益沦落为风险大、流汗多的“搬运工”。

第二，汽配城盲目扩张，供远大于求，行业进入门槛极低，行业秩序难以确立，无法阻止何时冒出恶劣的搅局者来争抢现有市场。

第三，市场顾客难以区分好坏，正品不易卖，三包难实行，高仿、精仿等货品反而更好卖，且有更大的结算优惠余地。售假者反而更有赊销能力，逆向挤压优秀企业。

第四，对下游市场的信息获取极为困难，导致采购计划粗糙，采购过程随意性强，库存积压成本难以控制，持续削弱企业利润。

第五，企业宣传手段单一，现有手段同质化程度高，影响面极其窄小且效率低，耗时长，（人际沟通）成本高，严重阻碍业务的跨区域拓展、做强做大。

第六，自建物流成本高，无法支持跨区域业务扩张。

第七，旧件不易消化，占用资金。

第八，场地、仓储、人员成本高，由于现有业态的原始性，岗位偏于劳动密集型，商务拓展效率极低，难以留住高素质人员。

第九，上游贷款同时，下游赊账，资金紧张，坏账风险居高不下，周转速度慢。

第十，配套物流服务的选择、谈判、结算等交易成本过高，且代收货款返款慢。

顾客工作情景定位

针对A2（汽车配件经销商），零欢汽配网提供了线上产品展示、专业在线咨询、铺货空间分离、物流代收货款、数字广告促销的新型汽配件销售工作情景。该情景可以有效消除A2在市场扩张、成本节约及管理改进等方面的全部痛点。

如果你仔细考察上述案例，就可以发现一个现象，即零欢汽配网提供的O2O型顾客工作情景包含了不同主体提供的有形与无形要素。这个由多要素支撑的工作情景创造的独特顾客满足，就是“顾客价值蛋糕”的内涵。而这个“蛋糕”是由多个不同主体共同“烘制”的。理想的“烘制”过程是一个特殊的共赢过程。美国管理学家扬西蒂的《共赢》一书对此进行了独到的阐述。

知识链接：共赢——商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响

现代企业在快速变化的复杂环境中的生存与发展，已经不再是单个企业能够控制的事情。越来越多的实践表明，现代企业的发展壮大，是与其相互关联作用的公司，如供应商、零售商、顾客、社会组织及公众，乃至自然环境等共同成长决定的。这从根本上改变了竞争的实质，使企业之间的竞争转变为商业生态系统之间的竞争。

扬西蒂认为，自然界的生物生态系统可以类比到商业生态系统，帮助我们理解其运行方式，将在商业生态系统中占据重要地位的核心企业隐喻为生物生态系统中的核心物种。

在网络化连接的环境里，没有哪个企业可以单靠自身取得成功，而是要仰赖于对商业生态系统的参与和利用。

任何一个商业生态系统中，企业扮演的角色有四类：网络核心型、坐收其利型、支配主宰型和缝隙型（如表4-3所示）。这些角色类型具有不同的基本行为特征。各主体在网络中扮演的角色不同，对网络健康的影响不同，从网络中获益的机会也不同。

网络核心型企业通过影响整个系统的行为而维持其生态系统健康。核心企业为生态系统创造价值的同时，还需要让创造的价值在整个生态系统中有效地传递和共享。优秀的网络核心型企业不但能使商业生态系统与顾客紧密连接，而且可以通过为系统中的其他企业提供可利用的平台，促进整个生态系统增强稳定性、提高生产率并且激发创新。

支配主宰型企业是以企业内部价值创造和价值获取最大化为目标的。该类企业会慢慢使系统的多样性大大降低，减弱系统的强健性。随着时间的推移，由此类企业控制的商业生态系统会受到邻近生态系统的替代，因此成为此类企业常常是十分危险的。

坐收其利型企业将所创造的价值过多地占为己有，忽视了共享价值的重要性，将会给商业生态系统带来不稳定，产生破坏性影响。

对企业而言，不论是核心型企业还是缝隙型企业，其制定和执行战略都依赖于对系统所在网络化环境中的三大竞争基石的理解。其中，第一个基石是架构，界定了企业如何划定产品、技术和组织的边界；第二个基石是整合，界定了企业跨边界合作和共享资源技术的有效方式；第三个基石是对网络的市场管理，决定了企业如何跨边界完成交易，如何开展运营。

商业生态系统中对市场的管理与传统市场不同，因为传统市场只连接买卖双方，而商业生态系统中不仅存在着交易双方，还有众多的促成交易的中介组织。市场管理的首要策略是在市场规模较小、易于管理时首先获得流动性。同时，有效的市场运营者采用复杂而且不断改进的定价策略，从而使买卖双方之间保持恰当的平衡。最后要使规模扩展力和适应性达到最大化，市场运营业务的开展必须仰仗其市场参与者的业务能力，从中借势。