板块功能内涵与构建目标

1．板块功能解析

顾客问题解决方案就是明确一个顾客工作的活动情景。这个情景包括顾客使用的工具、顾客的工作方式和相应的行为规则、企业及其合作者配合顾客工作的方式和相应的行为规则。

显然，任何一个顾客问题解决方案都是针对顾客的某项具体工作的。任何一项工作也都是在某种工作情景下开展和完成的。工作情景的性能将决定顾客对该项工作完成情况的感受。

大多数人会将顾客问题解决方案的内涵狭义地理解成单纯的产品定位，或者说产品功能定位，但这是不准确的。产品作为工具是顾客工作情景中的重要组成要素，但不是唯一的要素。

在越来越多的场合中，工具对于工作情景竞争能力的贡献作用变得越来越低，服务的作用则越来越高。不论是什么具体情况，有一点是不变的，那就是：顾客（或者说企业的服务对象）的满足情况，以及他们对企业产生的黏性，取决于他们所获得的工作情景，而不是该情景中的某一要素（如产品）。

把上面这段话的意思归纳一下，我们可以发现一个更深层次的转化。凡不能实现这种转化的，必然被市场淘汰，这就需要企业家和创业者高度注意了。

知识链接：新个人主义社会与剧本思维：从卖者到支持者

很多人习惯了把企业产出直接定义为产品（这不很正常吗？），也习惯了将提供产品的企业称之为卖者（这不更正常吗？）。是的，在过去，这很正常，在传统企业看来，顾客工作情景是不存在的，即使存在也都是简单和相似的。这里并不存在值得重视的顾客价值。获得道具——也就是它们生产的产品——才是最重要的。持有这种观点的企业可能仍然会存在一段时期，但它们将逐步被替代，并以更快的速度被边缘化。

但是，这种观点放在现代社会的背景下就不正常了。究其原因，在于不断加速蔓延的“新个人主义社会”浪潮。在这股不可逆转的浪潮中，作为市场基础的顾客价值逻辑和作为产业基础的企业逻辑，都发生了根本性变化。

朱伯夫和马克斯明提出了面向“新人类”价值逻辑和新企业逻辑的若干基本原理：

第一，所有价值存在于个人空间。

具有心理自主倾向的个人是所有价值和财富的源泉。就“个人的完全自主和自由发展”这样的需求境界而言，自由主义经济学和马克思主义经济学之间出现了一个显著的交集。

第二，价值挖掘和实现取决于持续的关系。

为了挖掘和实现存在于个人空间中的价值，以企业为核心的供方网络必须与作为顾客的个人结成持续的关系。只有这种持续的关系，才能帮助企业发现、评估存在于顾客个人空间中的价值。

需要特别提起注意的是，顾客个人空间可以理解为一个在心理自主支配下的工作集合。在这个集合当中，一些工作是顾客个人已经开展的，但还有更多的工作是顾客个人暂时没有意识到的，有赖于通过与企业的互动，不断激发出来。正因为如此，朱伯夫和马克斯明才指出：“与个人的关系是分布式资本主义创造财富的基石。”

第三，深度支持成为企业产出的基本形式。

出于顾客个人价值挖掘和实现的目的，企业（我们暂时简单地这么称呼）需要承担起比简单提供产品复杂得多的责任与义务。这个义不容辞的任务就是创造并提供顾客工作情景。产品和服务只是顾客工作情景中的要素而已。以顾客工作情景为典型形式的深度支持，才是现代社会中企业产出的基本形式。

第四，作为单一卖者的企业转变为提供互补价值的供方网络。

优质的顾客工作情景（也就是具有深度支持功能的顾客工作情景），将由一批合作的企业（而不是单一企业）来提供。在朱伯夫等人看来，提出“什么样的企业可以实现深度支持”本身就不是个好问题，原因是深度支持一般不是单个企业组织能够提供的东西。能够完成这一任务的，是一批都采取了新型商业模式的企业联合体。

了解了上面这些原理之后，我们就不难理解为什么基于营销思维的企业实践必然会被边缘化，为什么要用顾客工作情景而不是产品（服务）作为顾客价值实现的形式。

和描述产品的图纸不同，顾客问题解决方案，或者说顾客工作情景方案，需要另一种完全不同的工具来表达。这种工具就是剧本。人们不仅可以通过阅读剧本来了解一个解决方案，更重要的是，可以通过观察剧本来模拟现实中的顾客问题解决过程，或者说顾客工作过程。

和孤立的产品图纸不同，剧本更加立体和动态，它将展示顾客（也就是某项工作的主体）“借助什么，在什么人或什么物质的配合下，通过怎样的活动，从而解决了想解决的问题”的全部信息。我们把以剧本形式提供深度支持的实践思维，称之为“剧本思维”。表4-1集中比较了前述两种思维的主要区别。

遗憾的是，目前我国大部分企业的管理者完全不懂得剧本思维。这有点类似于中国影视产业中“雷剧”横行、观众怨声载道的情况，为什么会这样？因为影视剧制作者不知道观众真的想看什么。这用在企业家身上是完全一样的：不知道顾客的工作、痛点和期望，当然无从下手开发好剧本。

2．板块构建目标：通过新工作情景创造高顾客黏性

在顾客价值主张板块，企业就是要系统地定义将来要服务的对象、这些对象的痛点，以及消除痛点后为对象创造的独特利益。具体来讲，就是在什么方面为对象创造何种满足。一句话，顾客价值主张板块拉起了一种关系，顾客问题解决方案则是向这种关系的对方——也就是企业的服务对象——提供一种工作情景，使得服务对象某项工作中原有的痛点得以消除或者缓解，由此产生满足感，由满足感上升为高黏性。

板块构建的核心问题

作为商业模式容器中承上启下的“腰部”板块，顾客问题解决方案的构建将决定商业模式的基本格局和效能状况。为此，始终抓住主线和关键问题不放手是至关重要的。

1．顾客工作的目标是什么

所谓工作，就是带有明确目的和目标的一系列活动的总和。无目的的行动不构成我们所讨论的工作。搞清楚顾客某项工作的目标，是进行顾客问题解决方案设计的基础和前提。

许多时候，商业模式构建者在不了解顾客工作目标的情况下就进入产品或服务设计环节，这样的做法不仅会导致新工作情景无法消痛，也会导致资源的浪费。在大规模生产情况下，这种浪费是惊人的，足以销毁一家企业，不管它拥有什么样的技术优势或其他资源优势。

需要特别注意的是：如果企业拟解决的顾客工作不止一项，就需要分别明确各项工作的目标。

2．新的顾客工作情景到底什么样

这个问题的实质，是我们准备导入一种什么样的新工作脚本，顾客（也就是服务对象）按此脚本开展工作将获得一种前所未有的满足，以至于他们会对我们产生高度依赖。

3．我们提供的产品或服务的功能如何布局

这里的“产品或服务”是指由企业提供给服务对象，供其用于工作中解决某个具体问题的工具。例如，安眠药就是解决睡眠这项工作中无法入睡或浅睡易醒问题的工具。类似地，专业的按摩服务就是解决肌肉康复或疲劳康复效率极低甚至无效率这个问题的工具。

有时，解决问题的工具涉及一种以上的产品或服务，商业模式构建者需要统一完成这些产品或服务的功能布局。所谓功能布局，是指明确企业提供的产品或服务的核心功能和辅助功能，使这个以核心功能为中心的功能体系能够最佳地解决顾客工作的某个问题。

在O2O型的解决方案或者说工作情景中，其功能布局包括了线上平台的功能配置情况，这是顾客问题解决方案中一个极其重要的部分。

4．基于新工具（服务）的完整工作流程

这个阶段的任务，就是规划设计在新工具与有关服务的帮助下，顾客（也就是本企业的服务对象）完成其工作的完整流程。

很多时候，作为工具的某项产品或服务已经存在，但它们并未应用于现在将要讨论的工作过程中。第3章中的“传感器电梯检测服务方案”，就是（新）技术或（新）产品的创新性应用问题，是商业模式构建中最为出彩和动人的部分。

核心问题是：顾客如何借助我们提供的工具（可能包含不止一种产品与服务），来完成其工作中的某个或某些环节？

板块构建的典型错误

作为商业模式容器中发挥承上启下作用的“腰部”，本板块构建中的某些要素，比如产品规划，几乎占据了构建者工作时最主要的时间和精力。但从总体而言，本板块构建中思维错误仍然大量存在，导致其成为商业模式构建失败的主要原因之一。

1．“遗忘症”

许多企业家或创业者在该阶段根本就意识不到存在顾客工作情景这个设计环节的重要性和必要性。准确地说，他们根本就不知道问题所在，以为有了产品或核心服务就同时解决了顾客工作情景问题。事实上，这恰恰完全是不同方向的两个问题：顾客工作情景发生在顾客端，是顾客关心的问题；产品发生在企业端或者说供给端，是企业决定的问题。

2．“隔离症”

“隔离症”是指把顾客工作情景的设计与顾客痛点相隔离，企业家或创业者会由于形形色色的原因对顾客工作情景的设计投入偏执甚至狂热的**。他们可能会设计出让人眼花缭乱的顾客问题解决方案，但这个方案恰恰没有与顾客痛点衔接起来。脱离了消痛导向的顾客工作情景只是一种一厢情愿的浪费甚至豪赌！

3．“自大症”

“自大症”是指这样的情况：企业家或创业者以为仅仅依靠自己的产品技术就可以创造出理想的、受欢迎的顾客工作情景。我把此思想称之为道具至上主义。“自大症”在科技创业和科技型企业最为常见，是指由于其先天优势，准确地说，由于其天生的技术偏好而产生的一种自恋情结。

著名的创新理论专家、美国学者蒂斯（Teece）教授曾跟踪考察过世界上一些著名的技术创新在市场化进程中的结局。他发现，最领先的技术并不一定能够在商业化方面同样成功。

比如，CT技术的发明者诺贝尔物理学奖获得者亨斯菲尔德（Godfrey　Newbold　Hounsfield）后来也曾经试图将其发明应用于商业运营，但他创办的公司很快就以失败告终。

究其原因，是他的企业完全没有根据顾客痛点来设计顾客工作情景，也没有与之配合的合理的盈利来源。这样一来，商业模式容器容积的渺小，与科学技术发明的伟大形成了鲜明的对照！

4．“僵化症”

“僵化症”是指这样的情况：企业家或创业者静止地看待顾客工作。他们只看到顾客工作过程中的一个片段，甚至一个瞬间，也因此而常常遗漏掉顾客工作中许多有助于消除痛点的环节，使得顾客问题解决方案呆板而粗陋。

例如，滴滴打车与快的打车的竞争让许多人眼花缭乱。如果我们把顾客定位为那些打车者，把他们的工作动态化，可以发现：那些打车者的工作可能并未在打到车以后就终止，也许他们还有购物、养老、培育孩子等关联行动在等着。顾客问题解决方案可以就此作出适当的补充，增加对企业极为重要的价值独特性。按此思路，也许我们可以看到独特性高得多的解决方案。