企业在经营过程中要根据市场需求，以企业效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。
我们要注意成果和成本存在反比关系
【德鲁克语录】
10％的有效行为生产出90％的成果，而其余90％的无效行为制造了90％的成本。也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。
【活学活用】
德鲁克说，为了取得成果，必须根据机会而非问题配置资源。尽管管理者不可能对所有的问题都掉以轻心，但它们总是能够被减少到最低限度。与问题相比，“机会最大化”却意味着资源的高效使用。与之相关的问题并非是如何将事情办好，而是找到正确的事情去做，并将资源和努力集中于此。
京瓷公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京瓷公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。于是，京瓷公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。
变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京瓷不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。京瓷共有员工1．3万人，分成1000个变形虫小组，每人都从属于自己的“变形虫”小组。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京瓷独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样，公司按月公布各小组单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。通过这种“变形虫”管理模式，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
这一管理体制使京瓷总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营过程中要根据市场需求，以企业效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。
重要的不是成本控制而是资源和成果的比率
【德鲁克语录】
成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而产生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。
【活学活用】
德鲁克说，完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。营销学上的聚焦战略恰好充分体现了德鲁克这一思想。聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。
在英国《星期日泰晤士报》公布的“2002年富豪排行榜”上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。当年出炉的全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业。沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何的浪费”。
沃尔玛独特的聚焦战略在它建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战性的乡村市场。这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，但那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现让小镇的居民蜂拥而至，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。
他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施的“农村包围城市”经典战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，悄无声息地占领了全国的零售市场。
与聚焦战略相比，沃尔玛在“不作任何的浪费”原则上近乎苛刻。沃尔玛从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方。另外，工作站还是召开部门会议和进行员工培训的地方。
德鲁克说，为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。沃尔玛的苛刻不是针对成本的苛刻，而是绝对要杜绝浪费。将资源集中于成果，是最有效的控制，也是许多成功企业获得非凡成就的法宝。
不要把收入浪费在毫无成效的成本上
【德鲁克语录】
收入当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收，否则成本会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。
【活学活用】
德鲁克说，效率的真正涵义是将正在做的事情做得更好一些。这意味着管理者要集中注意于成果。这种管理思想提出的首要问题是：“怎样做才能产生出色的经济效果？”然后它又提出这样的问题：“资源应该怎样进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是按照普通效率而产生的一般经济效果？”
美国西南航空公司是一家令人称道的航空公司，在美国航空行业中，它鲜明的特色傲视群雄，成为美国最赚钱的航空公司。
美国西南航空公司有一句名言，那就是飞机只有在天上才能赚钱。为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。30多年来，美国西南航空公司使用各种办法让他们的飞机尽可能地在天上长时间飞行。
在美国西南航空公司的飞机上，从来都没有头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，在他们的意识中，飞机就是公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这使得西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，美国西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。
为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，美国西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳状态。这一点也让很多大型的航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。
西南航空公司在汽油上的花销比同行要低10％左右。西南航空公司的每一位驾驶员都知道在机场内如何走近路，他们十分清楚走哪一条滑行跑道最节省时间，正因为每一位驾驶员在飞行时都能有意识地主动节省时间，而节省一分钟，就意味着节省8美元，这样算下来，这个数字是相当惊人的。
西南航空公司的低成本战略，曾经被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。美国西南航空公司的市值一度高达157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高。也因此，西南航空公司被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。
提高效率，就意味着在降低成本，就能够为企业创造更大的价值。德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。
不被市场接受的技术就是最大的浪费
【德鲁克语录】
设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。
【活学活用】
德鲁克说，管理者首先应该知道“创新”的意义是什么。他们应该明白，创新不是科学或技术，而是价值。创新不是发生于组织之内的某种事，而是发生于组织以外的某种变革。创新应以它对组织以外的影响来衡量。因此，一个企业的创新始终必须以市场为中心，不被市场接受的技术纯粹是在浪费。
在井深大和盛田昭夫刚开始创建索尼的时候，他们的产品基本上属于劣等品，整体处于伪造、仿造和欺骗客户的水平。两位创始人决定要走高科技路线，改变这种局面。他们对自己的产品有着极高的追求，遵循“创意第一”的理念，要求公司3～6个月就必须推出能够震惊世界的新产品。
在这一理念的影响下，整个索尼公司从上到下都充满了创造力。凭着“不拘泥于现有技术，独立研究，开发前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求”的热情，索尼创造了无数个第一：第一台晶体管电视、第一个随身听、第一部光盘随身听……他们将自己最先进的新产品在竞争爆发前就放入了市场，这使得索尼获得了巨大的成功，收获了丰厚的利润。
然而，成功的前提是产品迅速进入市场之后必须要获得消费者的认可，否则很可能使公司遭受全盘皆输的惨烈打击。后来，因为前期令人激动万分的成功，索尼开始渐渐地漠视了国际市场的动向，脱离消费者需求，仅仅将大量的资金和精力全部投入到产品的研发上。
2001年，索尼与爱立信两家公司合并成立了一家手机公司。刚好在2001年的时候，手机市场已经开始饱和，全球手机的销售量第一次出现了下跌。但是索尼却高估了其产品在市场上的受欢迎程度，不但没有对新品牌进行投资，反而变本加厉地注重于产品功能的开发。这直接导致了索尼的市场占有率低于合并之前的水平。
以前人们认为企业发展的根本是核心技术，认为有了核心技术就成功了。但是在实际的操作中却是市场比技术更重要。科技离开了市场，做出来的成果就是一个没有用的东西。所以我们的企业在进行技术创新之前，不能光顾埋头进行产品研发，而忽视了在研发的整个过程中都要随时对它的市场效应进行全面的评估和分析。
施乐公司老板就可以十分骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”因为他们开发的每一种产品都以用户需求为基点，其程序包括产品定位、评估、设计、销售四个方面，近三百个环节，通过反馈信息以及对大量数据的不断分析，使产品一经面市就能抓住用户。这种紧贴消费者的研发理念使得施乐公司百余年来一直是世界文件处理的领头羊，他们的成功经验被很多商界同行所借鉴。
不敢裁员，成本控制就会成为空谈
【德鲁克语录】
不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。
【活学活用】
德鲁克说，将企业营业成本的上升和收入增加之间维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本要同比率下降。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1．45万人，裁员比例10％。而之前的7月份，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；UT斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30％的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30％；爱立信公司则关闭了CD-MA业务在美国的行政总部，并裁员250人。
无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有达到节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将凸显。因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。而裁员是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。在现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。
我们再看另外一个案例。2000年PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划。而推动变革的第一个举动就是裁员。裁员使宏基轻装上阵。
联想集团曾发生过一次大规模的裁员事件，在全国范围内引起了一系列的轰动效应。2004年春节后，联想所有的员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的帖子《联想不是我的家》，来表达对联想裁员行动的不满。
2004年联想没有退路，只能背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气。因为对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。戴尔人均产出相当于800多万元，而联想的人均产出只有300万元。要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。为此，联想只好采取裁员行动，以提升企业竞争力。
由此可见，企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。企业没有勇气裁员，成本控制有可能变成一句空谈。
控制成本需要通盘而审慎的考虑
【德鲁克语录】
控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。
【活学活用】
德鲁克说，降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就会使成本控制有所偏废。也许在这个部门成效显著，殊不知却增加了别的部门的开支。结果整体一算，成本并没有降下来。成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。
格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是运用整合思维，在企业的各个环节上把成本降低到最低程度。
格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。
对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：“阳光下的采购”——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10％，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。
阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。
阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。
格兰仕减少技术方面的成本，并不是克扣研发成本。而是反对超越自身实力去搞研发，理性地根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。
格兰仕的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。
在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高。格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度。
由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。一方面是提高员工工资，员工的工作积极性很高，企业工作效率很高；一方面是通过科学的成本控制，使产品在市场上始终具有价格优势，这样的企业能不成功吗？
从全局的角度和促进生产的角度来进行企业成本控制，这是格兰仕带给我们最为重要的启示。
优化工作方法就是消减成本最有效的方法
【德鲁克语录】
削减成本最有效的方法就是要把工作流程的某个活动彻底删去。
【活学活用】
德鲁克说，试图削减成本是极少有成效的，试图少花点钱去做本来就完全不应该做的事情，是毫无意义的。也就是说，企业管理者要敢于删除毫无意义的经济活动或环节，以快速达到成本控制目的。
1903年，亨利·福特用来自十二位投资者的28000美元在一个原先制造马车的工厂里开始了他的事业。当时汽车的生产方式是以两到三个工人为一组，从零件制造到销售订单都是由一组工人负责到底。因此最开始的日子里，福特公司生产效率比较低，每天只能生产几部车。
1908年，福特汽车公司开始发展福特T型车。最早的一批T型车都是在制造车间完成装配的，后来公司将生产部分转移到空间更大的高地公园的车间来满足市场对于T型车源源不断的需求。虽然空间大了很多，但是在旧有的生产方式下，依然供不应求，产量与市场需求缺口很大。
福特为此十分困惑，每天思考如何提高工作效率。1913年，亨利·福特决定进行改革将原先的流水线装配法发展成为了由机械传送带来运输零件让工人进行组装。这个创新将原先装配底盘所需的12小时30分钟的时间减少到2个小时40分钟。但是，伴随这个创新而来的问题是：工人们对这种传输模式极不适应，失误率相当高。
失误就意味着更多的生产延误以及更多对工人进行培训所需的额外支出，还有就是要使用干活较慢的工人。福特决定再次进行改革，这次他改革不是生产程序，而是工人薪酬、招聘和劳动时间方面。1914年1月，福特宣布：将工资加倍，从2．5美元每小时提高到5美元每小时；缩短工作时间，每天仅仅工作8小时；设立专门负责雇佣工人的部门。
这些措施的实施，使困扰公司多年的生产效率低下的问题迎刃而解。员工失误率大幅下降，公司生产力也随之提高。随着制造车子的速度越来越快，每辆车的售价也开始急剧降低。福特不断地对他的汽车产品进行降价，由原先850美元一辆车的价钱降至360美元，并首先发明了授权经销商的概念与体系，让那些经销商来为他销售这些便宜的汽车。
整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。减少不必要的工作环节，优化工作流程，使企业运营更有成效，不仅是成本控制的要求，更是市场竞争的要求。但凡取得市场竞争胜利的企业，其必然是应用着最合理的运营方法的企业。
要把降低成本变成一个长期坚持的目标
【德鲁克语录】
成本控制更需要得到积极的、热情的员工支持。因为员工最清楚哪里的成本过多了，他们也知道较低的、可控成本——意味着更好的、更可靠的工作。
【活学活用】
成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。
有一次，保罗·盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到症结所在，就是这家公司的3位高级管理者无成本与利润的观念。盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部门对那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。
果然不出盖蒂所料，发薪1小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”
那3位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有两位很快研究出加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。另一位没有改进表现，不久被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的状况迅速得到改善。
有能力降低公司的运营成本，是卓越领导人提高利润所采取的重要方法之一。从这个角度上说，降低成本应该是管理者的重要使命，并应将成本的降低程度作为自己才能高低的表现。但是，很多管理者并没有认识到这一点，他们往往会等到经营形势极其严峻的时候才想起来降低成本是提高利润之最有效、最便捷的方法。
德鲁克认为，如果我们只是削减成本而没有建立恰当的成本控制体系，几年后肯定会重新出现多余成本，因为成本决不会自动下降。成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率。有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。成本控制不仅要开源节流，最重要的还是要将之形成一个体系，并把它当成长期目标进行下去。