根据企业发展需要进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对的差距。相反，如果组织结构落后，战略执行将遭受众多羁绊。
管理者在关键时刻必须敢于变革的勇气
【德鲁克语录】
好的组织结构不一定就会带来好的绩效。但是在不科学的组织结构下，企业即使再努力，也一定不会有好的绩效。
【活学活用】
德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。三星集团总裁李健熙曾说过一句轰动韩国的话：“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变。除了老婆孩子，一切都要变！”管理者只有在必要的时候不失时机地推动组织变革，企业才能成功。
在李健熙的基础上，格兰仕集团执行总裁梁昭贤更进一步地说：“除了孩子不能变，一切都可以变。”这句话跟他的“把企业当孩子来养”一以贯之。两国国情不同，他的解释是：“对于妻子，我们有太多复杂的感情，如果妻子变得太优秀，我们会患得患失。孩子就不同了，中国人最爱的是孩子，对孩子全身心付出，就希望他好。
“办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生急剧的变化，我们不能做被温水‘煮熟的青蛙’，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，‘苦行僧’的企业文化不变。”
梁昭贤是这样说的，更是这样做的。格兰仕一直执行的是微波炉、空调双线推行的策略，到2004年企业已有2万多名员工，与全球两百多家企业合作，“大企业病”征兆初显，企业到了需要发动组织变革的时候。唯有改变长久以来“集团化企业、工厂化管理”的模式，搭建新的高效组织结构才是出路。
2004年11月，格兰仕推出了变革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司为空调器、微波炉、小家电、销售、压缩机、漆包线公司；四大中心是财务中心、模具中心、研发中心、采购中心，各公司独立核算。这是一次彻底的变革，从此格兰仕彻底终结了集权时代，实施分权制，权责到位。
与此同时，格兰仕顺应发展的需要，打破了不使用职业经理人的传统，引进了包括日、韩、法等世界各地的经营专才和技术专家，变封闭组织为全开放组织。
至2006年，格兰仕连续12年稳坐中国微波炉市场占有率第一的位置。这充分证明了格兰仕变革的成功。与任何变革一样，格兰仕的变革也遇到了一些问题。但是，若不进行变革，组织将面临比这更重大、更复杂的问题，那才是真正可怕的。
变革必然会带来阵痛，甚至会带来短期的不适应，但是，为了更好地生存，变革是一个势在必行的选择。暂时的疼痛之后，企业将获得豁然开朗的舒畅与源源不断的智慧。如果管理者在需要变革的时候手软，企业不仅难以克服组织带来的障碍，还会陷入旧体制产生的混乱沼泽之中。
组织结构设计的目的就是适应和应对变化
【德鲁克语录】
在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套“万能”的通用模型。
【活学活用】
组织结构设计都应在个性需要的基础上进行。组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。德鲁克认为，一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应于新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。
根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变是其成功的最重要的法宝。我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对我们民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。
1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观估计香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当头一棒，因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果到1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤出香港。
十年后，肯德基重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走上成功。与此同时，他们将市场开拓到中国大陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。应该说，之前在香港败走及后来成功的经历为肯德基进人中国内地提供了极其宝贵的经验。
在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二条路可走。在这个时代背景下，肯德基选择有政府背景的当地企业进行合作。这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。当政策出现变化，合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上高速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字开遍了中国神州大地，店面数量多达2000家。
肯德基高层知道要想在中国获得巨大成功，就需要在中国本土落地生根。落地生根的唯一方法就是入乡随俗。为了把肯德基食品完美无瑕地融入本地的生活特色之中，肯德基在深入调研策划的基础上，为传统饮食文化深厚的中国顾客发明了中国式食品，他们不仅推出有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，还推出最具中国早餐传统的中国式油条。
产品创新使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。建立有应需而变的组织结构带来的好处是，一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非是公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而设计的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能游刃有余。
组织结构要随着战略变化适时调整
【德鲁克语录】
不管基于何种原因，只要企业调整了战略，就必须调整企业的组织结构来给予配合。
【活学活用】
德鲁克说，战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行运作并取得成就的那种组织设计，并且一定要随着战略的调整而调整。
2009年3月30日，神州数码宣布组织结构调整，按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。
原本主要针对中小企业及个人消费用户的海量分销业务细分为三个战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。其中商用战略本部主要面向中小企业，提供产品及解决方案；消费战略本部侧重消费类IT产品的分销与销售；供应链服务战略本部作为前两者的“后勤部门”，主要负责供应链物流管理。
原本主要针对企业客户提供服务器、存储等增值分销业务中，并入负责网络设备销售的神州数码网络公司，成立新的系统科技战略本部。定位为国内企业级客户提供业界先进的产品解决方案与增值服务。
原本主要针对行业的IT服务业务，拆分为软件服务战略本部和集成服务战略本部，其中软件战略本部主要提供软件产品，集成服务战略本部更侧重硬件，提供端到端的IT基础设施服务。
神州数码称，此次调整是依照客户需求划分业务结构。在未来市场中，将关注八类业务模式，包括零售、分销、硬件安装、硬件基础设施服务及维保、应用集成、应用开发、IT规划和流程外包等，并依此构建业务组织结构，形成六大战略本部（简称SBU），满足客户的全方位需求。
神州数码此次组织结构调整是对公司“以客户为中心、以服务为导向”战略转型的一个重要组成部分。此前，神州数码董事长兼总裁郭为在2007年制定了向服务转型的战略，他认为此次架构调整即为上述战略的延续。
自2000年从联想控股集团分拆出来以后，神州数码重组整合的动作就一直没有间断。2006年，为配合公司的新战略，郭为对神州数码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型。之后又根据业务的不同将公司分为三个虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
根据战略进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对手的差距。相反，如果组织结构落后，战略执行将遭受众多羁绊。
组织结构必须为促进沟通助力而不是阻碍
【德鲁克语录】
组织结构必须有助于沟通，而不是对沟通形成障碍。
【活学活用】
德鲁克说，能够做成工作的最简单的组织结构就是最好的组织结构。不会产生问题的组织结构就是好的组织结构。组织结构愈是简单，它出毛病的可能性就愈小。组织结构只是手段，而促进员工获得成就才是最终目的。因此，组织结构必须为促进沟通助力，而绝不能成为组织内部上下沟通的桎梏。
在通用电气公司内部，有一种会议模式特别受推崇。这种会议模式被称为“快速市场智能”（英文缩写“QMI”）。这种电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值。由于公司的全球主管在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起，遍布全球各分公司的大约50个人就可以实现对话。通用公司规定，这种电话会议每两个星期举办一次。
这种针对电话会议的全体运行机制使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球，都能够及时了解在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。这种模式为通用公司带来的是效率更高的会议。
因为是电话会议，全球同步进行，这就要求参会者必须考虑一下几个问题：讨论的问题必须要独特而且简单，能在2分钟内回答上来；所有的参加者必须有勇气作出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，最后要作出总结。QMI在公司内部获得了成效，它使公司的高层管理者不再为举办全球会议发愁，很多难度很大的事情能够轻松被这种会议解决。
为什么有些公司内部不能做到顺畅沟通，其根本原因就在于：组织结构不能为促进内部沟通产生积极作用，各个部门各自为政，互相扯皮。通用公司创造了一种新的会议模式，并通过制度将其固定下来，使全球即时沟通成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，建立有利于沟通的组织结构是多么重要。
有效的组织沟通制度，能够规范组织沟通规则，增强全方位（纵横及内外交错）的组织沟通频次与途径，同时，通过对沟通中不良行为的约束，促进员工行为的一致性，提高组织沟通效率与效果。一个组织的沟通效果决定了组织管理效率，在企业的经营管理过程中，如果能做好组织沟通，对促进企业绩效目标的实现会起到事半功倍的效果。
组织结构要促进自我控制和自我激励
【德鲁克语录】
组织结构要能够促进员工自我控制，并能激发自我激励。
【活学活用】
德鲁克认为，组织结构能使每个部门和每个人理解自身任务，同时又理解共同的任务，了解如何使自己的任务适应整体的任务，促进员工自我控制。好的组织结构能够把每个部门和每个人的远景指向如何促进企业取得成就而不是个人业绩，能够使员工在自我激励下快速将决策转化为行动和成就。
戴明博士被誉为“质量管理之父”，是美国管理界的权威人士。他在一次讲课中曾讲过这样一个案例：一个日本人受命去管理一家即将倒闭的合资美国工厂，他只用了三个月的时间就使工厂起死回生并且盈利了。为什么？
原来道理很简单，那个日本人解释道：“只要把美国人当做是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们自然会以人性的态度给予回报。”可见，真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而非不是要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
大名鼎鼎的西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，它是西门子发展自己文化或价值体系一个非常成功的办法，反映出了公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，只要专心工作，人人都有晋升的机会。
但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、在创造性的工作中体会到成就感这些方面，以便员工能和公司共同成长。对西门子来说，先支持优秀的人才再支持“准成功”的创意更有价值。
面对世界性的竞争，要求拥有成功的经营人才。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。他们必须有良好的学历，积极发展自我的潜力。而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而实现了业绩和其他利益的增长。
云南三环化工股份有限公司是我国的一家知名企业，该公司2004年销售收入为15亿元。之所以有如此卓越的成绩，是因为从2003年起，公司就开始推行自我管理的“诚信自律”班组活动，强调给予员工足够的信任和尊重，让班组和员工自愿提出申请，在安全生产、劳动纪律、行为规范、现场管理、生产技能提高等方面进行自我管理。
对于管理者而言，员工的自我约束力是最好的管理制度，是企业经营事半功倍的法宝。需要提醒管理者的是，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，更为重要的是要有一套促进员工自我管理的制度。
让信息在组织内部能够畅通起来
【德鲁克语录】
组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。
【活学活用】
为什么会延缓决策的进程？德鲁克认为，根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。好的组织结构一定更要让有效信息在组织内部畅通起来。
有“第一CEO”之称的杰克·韦尔奇主政GE之初，就发起了一场“拆墙”运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”。企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。其实，究其根本，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织改革。
韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。所以他发起“拆墙”运动，拆的什么墙？拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。
韦尔奇的经营变革，减少了管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统层级结构，改组成扁平化的矩阵结构。比如制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求，于是，引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。这就是解决问题的根本。
在微软，比尔·盖茨认为，信息交流极其重要，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，最典型的交流方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通，及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为了一种令人赏心悦目的艺术。
在企业内部，信息沟通系统包括三个子系统：一是企业内部与外部的沟通系统：二是上级向下级的任务发布和评价反馈系统；三是下级向上级的信息反馈和工作汇报系统。企业与外部沟通的目的是使企业的发展始终符合市场变化的要求。
德鲁克说，企业内部对市场的判断十有八九是错误的，真正懂得市场的人是在企业之外。这句话揭示了企业与外部保持联系的重要程度。在企业内部，从上到下的任务发布和从下往上的工作汇报，更需要企业采用制度来保障畅通。一般而言，组织层级越少，信息流通越畅通。
企业应该为有才能的人设置合理的位置
【德鲁克语录】
除非内部一致要求补充人才，否则就直接删掉这个职位。
【活学活用】
德鲁克认为，组织结构要想避免臃肿，最有效的方法就是减少人员的数量。企业减少的一定要是业绩平庸的人，而不是对企业有卓越贡献的人。企业应该善于使用最为出色的人来确保经营目标的达成。
2008年，比尔·盖茨想要收购雅虎，当媒体询问他“为什么雅虎值400亿美元”时．比尔·盖茨的回答令人惊讶：“我们看上的并非是该公司的产品、广告主或者市场占有率，而是雅虎的工程师。”他表示，这些人才是微软未来扳倒google的关键。
比尔·盖茨将人才当成公司最重要的财产，他曾说：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”比尔·盖茨认为，一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，特别是聪明的人才。
比尔·盖茨只招募最优秀的人才。早在微软公司刚创立的初期，他就努力从熟悉的人中寻找聪明的人才，他亲切地称他们为“聪明的朋友”。到了后期，因为认识的人有限，他马上开始招聘陌生的聪明人。即使每年接到全球十二万份多的求职申请，比尔·盖茨仍不满足，他认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软。
管理学教授蓝多·依·佐斯在《微软模式》中说：“盖茨从来都是有意识地雇佣那些有天资的人并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软公司成功的最重要的原因，然而人们都有意识地忽略了这一点。”
新闻记者蓝道·史卓斯也说：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考’的牌子，而是‘思考’彻底地渗入微软的血脉，这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”
几个真正出色的能人抵得上1000个普通的员工，就好比孙悟空一个人就能抵上千的虾兵蟹将。微软聚集了一大批顶尖级的聪明人，这使得他们在技术开发上一路领先、在经营上运作高超，终使比尔·盖茨成为了世界首富，微软成了全球发展最快的公司之一。
孙子说：“卒强吏弱，日驰。”士卒强悍而军官懦弱，结果导致战争失败，这在孙子眼里叫做“驰”。无能的将军只会出失败的主意，谁还会听他的指挥呢？军队失去了统一的指挥和号令，必然处于松散的状况，在战争中失败是必然的。所以，卓有成效的管理必然是源自于使用出色的人。
任何组织都不能完全消除冲突和矛盾
【德鲁克语录】
没有任何一种组织结构是完美无缺的，任何组织都难免有冲突、矛盾和混乱。
【活学活用】
德鲁克认为，任何组织结构都无法避免团队内部的摩擦。每一个团队成员都有着自己独特的个性，因此冲突难以避免。但以冲突来提升战斗力又是团队建设必要的一种手段。鲶鱼效应在团队建设中屡试不爽。渔夫会在运输沙丁鱼的过程中放入一两条鲶鱼。鲶鱼的加入刺激了沙丁鱼，沙丁鱼随时保持着活力，存活率大为提高。同样的道理，要想使团队保持活力，管理者要像渔夫那样，懂得引入鲶鱼。
当年，如果梅克不把团队的竞争性表现出来，《福布斯》恐怕早已如同那些陨落的杂志一样湮灭在历史的深处。大卫·梅克是一位才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受。他对待下属从不留情面，而且总是一副冷冰冰的模样。尤其是他总是让团队成员感觉不安，总是会时不时地解雇一些表现不好的员工，逼得每一个编辑不得不为了饭碗竭尽全力地追求工作的完美。
有一次梅克说要解雇一个人，有位员工实在太担心、太紧张，最后忍无可忍就直接去找大卫·梅克并问道：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没有想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那位员工当场就被炒了鱿鱼。
所有的人都为了保住自己的职位而认真工作，那些工作信心不是很强的人，总是会不断地挑出别人工作的不足来向梅克汇报，从而体现自己存在的价值。而那些能力很强的人，能够理解梅克的用心，知道梅克一切都是为了工作，所以他们在指责别人肆无忌惮，因为他们是以使工作更完美为出发点。
梅克的管理方式得到了老板的认同，布鲁斯和福布斯两位总裁都很信任他，并且委以重任。因为他们知道，大卫·梅克的鲶鱼式管理方式一定会为《福布斯》带来巨大的成就。大卫·梅克的确不负众望，他对《福布斯》的最大贡献就是为《福布斯》赢得了声誉。正是由于大卫·梅克的超人才干和独特的管理方法，《福布斯》的销售量和知名度才会得以节节上升。1964年，《福布斯》的销售量已达到40万份，与《财富》、《商业周刊》并驾齐驱。
管理者应该看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋利于产生创造性思维，提升团队的整个团队的战斗力。但是，管理者切记，团队内冲突一定要及时解决，否则后患无穷。解决冲突的关键是对事不对人。管理者要为团队要建立起冲突解决系统，使任何冲突都能在第一时间内解决。