在沟通中，双方可以充分探讨彼此的需求、差异和共同点，一起寻求对策。把对方当做伙伴，而不是对手。如果能够达成共识，就会加强彼此的关系。当双方都赢的时候，每个人都会从这种结果中受益。
领导者要时刻注意自己的一言一行
【德鲁克语录】
上司的一言一行在部下眼里都是经过上司的计划和安排，并充满含义的。
【活学活用】
德鲁克认为，管理者的不当举止会对下属产生错误的指引。如何避免这种错误指引的发生？就需要管理者严于律己。严于律己是律人的前提，只有做到自我管理才能要求下属去执行。优秀管理者应该严格要求自己，起到为人表率的作用，用实际行动来影响和带动身边的人一道去努力工作。
日本松下公司的创立者松下幸之助就是一个严于律己的人，他几十年如一日地严格要求自己，一直到退休，天天坚持准时到公司上班，几乎做到分秒不差，连公司的门卫都把他当成标准时钟。有一次上班的时间到了，接他的专车却未按时到来，为了不迟到他只好改乘电车。谁知电车刚刚启动，接他上班的专车又来了，于是他又下电车改上专车。就这样，几经折腾，虽然紧赶慢赶，到公司时松下还是迟到了10分钟。尽管事出有因，松下仍然认为迟到是不对的，主动在当天的会议上向下属道歉。这一举动，震惊了全体员工，从此松下公司几乎不再有迟到现象。
松下本人严于律己的做法，为律人扫清了一切实施障碍。这正是松下公司从小到大由弱变强的重要原因之一。作为一个企业管理者只有当你严格要求自己并为此而坚持不懈的时候，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的下属才会像你一样严于律己，为实现高效管理打下良好的基础。
严于律己的典范在历史上并不鲜见。三国时的孔明先生就是一个严于律己的人。孔明首次率领军队攻打中原时，因任用马谡结果失街亭，导致兵败而归。回去以后，孔明写了一个自我处罚的文件，让蒋宛申奏后主刘禅，要求自贬丞相之职。
蒋宛回到成都，见到后主，刘禅打开书信一看，只见写道：“臣本庸才，叨窃非据，亲秉旄钺，以励三军。不能训章明法，临事而惧，至有街亭违命之阙，箕谷不戒之失。咎皆在臣，受任无方。臣明不知人，恤是多暗。《春秋》责帅，臣职是当。请自贬三等，以督厥咎。臣不胜惭愧，俯伏待命。”
后主刘禅看完说道：“胜负兵家常事，丞相何出此言？”这时侍中郎费依上奏说：“治国者，要以奉法为重，不按法办事，怎么来管理人呢？现在丞相打了败仗，自己要求降职，正是按法办事。”后主听了费依的说法，颇为认同，于是下诏贬孔明为右将军，行丞相事，照旧总督军马。
孔明先生作为一个管理者、领导者和决策者，因为用人失误而要求处罚自己，即使当时孔明不认错，也没有人说什么，但他还是坚持上书请朝廷贬了自己的职位，追究自己犯下的过错，这正是孔明做人且作为管理者的光明磊落之处。在当时，他严格要求自己，严于律己的做法，不仅没削弱他军中的威信，反而更有效的鞭策和激励了满朝文武奋发向上的报国精神，加强了孔明对全军上下的影响力。
某企业家认为，如果想知道一家企业的员工整体素质如何，只需要了解其中的管理人员素质就可以知道他的员工的素质是怎么样。这话的确在理，每个管理者都是所有下属关注的焦点，也是员工积极效仿的榜样，管理者有什么样的行为、举动，都会直接影响到自己的员工。所以，假如你想让你的员工严格要求自己，你就必须先严格要求你自己。
善于倾听他人的谈话是沟通的关键
【德鲁克语录】
除非有人洗耳恭听，否则就不算沟通。
【活学活用】
德鲁克认为，沟通是管理过程中的一个重要环节。没有沟通就没有管理效能。在沟通中管理者不仅要积极表达和发问反馈，更要重视聆听的作用。没有有效的倾听，就难以实现有效的沟通。
乔·吉拉德被誉为当今世界最伟大的推销员。但他把成功归功于早年的一个教训。那时，他刚刚参加工作。一位客户来订购汽车，两人聊天很是投机，交易过程也相当顺利。
可是就在客户要掏钱付款时，吉拉德却和旁边的一位同事谈起昨天的篮球赛，吉拉德一边跟同事兴致勃勃地说笑，一边伸手去接车款，没想这位客户却说，他不买车了，掉头而走。
吉拉德苦思冥想了一天，也不明白这位客户为什么突然改变主意。
当天晚上，按照顾客留下的地址，乔·吉拉德找上门去求教。客户见他满脸真诚，就实话实说：“你的失败是由于你不善倾听。在我准备签约时，我提到我的独生子即将上大学，还提到他的运动成绩和他将来的抱负。我是以他为荣的，但是你当时却没有任何反应，而且还转过头去和别人讲话！”
这个教训让乔·吉拉德铭记终生。事实上，能做到第一层次倾听的人占60％的左右，能够做到第二层次倾听的人只有30％，做到第三层次倾听的人只剩15％，达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多5％的人能做到。管理者在沟通过程中应该提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感兴趣，才是高品质沟通的保证。
一个访谈节目的主持人，在一期节目上访问了一位小孩，主持人问：“你长大了想当什么呀？”
这个孩子天真地回答：“我的愿望是当一名优秀的飞机驾驶员！”
主持人接着问：“如果有一天你开着飞机在海洋上飞行，这时候飞机的引擎熄灭了，你会怎么办？”
小朋友想了想：“我先告诉飞机上的乘客系好安全带，然后我系上降落伞，先跳下去。”
顿时，现场的观众哄堂大笑，主持人却注视着孩子。看到孩子的泪水涌出来，这时主持人又问他：“为什么要这么做？”这时孩子委屈地说：“我要去拿燃料，我还要回来把飞机开到机场！”
这位主持的与众不同之处就是能够让孩子把话说完，并且在“现场观众嘲笑声中”仍保持着倾听者应具备的一份亲切、一份镇定、一份耐心。正因为如此，她的这期访谈节目令人印象极其深刻。
倾听是管理者必备的技能。倾听是一种主动行为，在听的过程中不但思维要跟进，还要在适当的时机提问，使沟通进一步深入。倾听的质量决定着沟通的质量。只有善于倾听，才能称得上善于沟通。
学会使用对方的语言来和对方沟通
【德鲁克语录】
当我们对木匠说话时，我们需要使用木匠的行话。
【活学活用】
德鲁克说，正如人不能听到一定频率以上的声音那样，人的知觉也不能感觉到超过其知觉范围的事物。当然，从物理上讲，他可以听到或看到，但不能接受，不能实现有效的信息交流。
因此，要想实现高品质沟通，就需要使用通俗的语言。托尔斯泰说：“真正的艺术永远是十分朴素的，几乎可以用手触摸到似的。”演说语言要力求通俗化．口语化，如不考虑听者的接受能力，用那种文绉绉、酸溜溜的语言就既不亲切，又艰涩难懂，往往事与愿违，弄得不好，还会闹成笑话。
通过简化语言并使用与对方一致的言语方式可以提高理解效果。比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，对医务人员传递信息时所用的语言应和对办公室工作人员使用的不同。在所有的人都理解其意义的群体内的行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成沟通问题。因此管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，尽量使用适用于对方的语言。
另外还要保持积极坦诚的沟通态度。开诚相见、坦率谈论的态度，能使双方备感亲切、自然，易于接受各自的观点和看法。如果虚情假意、阳奉阴违，就会造成“话不投机半句多”的尴尬局面。所以，交谈中一定要注意，不要装腔作势、言不由衷，更不要在对方面前吹嘘自己或搬弄是非，这些都是有碍和谐谈话气氛的有害因素。
对于管理者而言，学会使用对方的语言，用对方熟悉的术语、习语和沟通方式进行沟通，极其有利于提升沟通的品质。“你必须以对方的语言来说话。如果你对双方都有所了解，才会沟通顺利。”德国著名剧作家瓦格纳说，“除了留心你的声音听起来如何，还要注意你所使用的字眼。如果你是个大量使用词语的人，要当心并非每一个人都听得懂，而且可能很多人会觉得枯燥无味——即使他们同意你所说的主题。”
使用对方的语言进行沟通，容易与对方取得共识。在银行工作的艾伯森先生曾说过这样的一件事：“有个年轻的司机走进来要开个户头，我递给他几份表格让他填写，但他断然拒绝填写某些方面的资料。在我没有学习人际关系课程以前，我一定会告诉这个客户，假如他拒绝向银行提供一份完整的个人资料，我们是很难给他开户的。
“但今天早上，我突然想，我最好换一种能够改变他观点的沟通方式。于是我就对他说：‘就像是你行驶在高速公路上，你要是不交过路费，将不会被放行。’听完这我的话，这位年轻人居然笑了，对我说：‘看来我需要补上过路费。说完他就把资料补全了’。”
这就是使用对方语言的魅力。任何人都不愿孤立自己，当管理者用他所常用的语言进行沟通时，对方自然会感到亲切，感受到管理者的真诚，更愿意将管理者看成是替自己考虑的人，从而将胸怀敞开，使沟通进入畅通阶段。相反，如果管理者对着木匠说着泥工的话，也许一开口，就会遭到抵触性的白眼。
必须先了解对方期望听到什么
【德鲁克语录】
在进行沟通前，我们必须先了解对方期望听到什么。
【活学活用】
德鲁克说，只有了解了对方的期望，我们才能了解沟通是否能够达到收听者的期待，以及是否需要对他“当头棒喝”，而让他意识到“不能如其所愿”的事情正在发生。也就是说，通过了解对方的期待，使我们的沟通更有针对性。
1954年，周恩来总理出席日内瓦国际会议，为了向外国人宣传中国人爱好和平的夙愿，周总理决定为外国记者举行电影招待会，放映越剧艺术片《梁山伯与祝英台》。为此，工作人员专门准备了一份厚达16页的说明书。周总理看后批评说：“不看对象，对牛弹琴。”后来周总理建议说：“你只要在请柬上写一句话：请你欣赏一部彩色歌剧电影，中国的《罗密欧与朱丽叶》。”这一句话果然奏效，赢得了外国人的赞赏。
一次，孔子的学生仲由问：“听到了，就去干吗？”孔子说：“不能。”又一次，另一个学生冉求又问：“听到了，就去干吗？”孔子说：“干吧！”公西华在旁听了犯疑，就问孔子：“两个人的问题相同，而你的回答却相反。我有点儿糊涂，故来请教。”孔子说：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。”（意思是，冉求平时做事好退缩，所以我给他壮胆；仲由好胜，胆大勇为，所以我劝阻他。）孔子教育学生因人而异，我们谈话也要根据不同人的性格特点而因人而异。
杰克·凯维是加利福尼亚州一家电气公司的一位科长，他一向知人善任，并且每当推行一件计划时，总是不遗余力地率先做榜样，将最困难的工作承揽在自己的身上，等到一切都上了轨道之后，他才将工作交给下属，自己则退身幕后。虽然，他这种处理事情的方法是很好的，但他太喜欢为他人做表率，所以常常让人觉得他似乎太强势了。
最近不知怎么搞的一向精神奕奕的凯维却显得无精打采。原来最近的经济极不景气，资金方面周转不灵，再加上预算又被削减，使得大家一直委靡不振。凯维看这种情形若继续下去，后果一定不可收拾。于是他实施了一套新方案，并且鼓励员工：“好好干吧！成功之后一定不会亏待你们的。”但没想到眼看就要达到目标，结果还是功亏一篑，也难怪他也会意志消沉了。
平日对凯维就极为照顾的经理看了这些情形后，便对他说：“你最近看起来总是无精打采的，失败的挫折感我当然能够了解，但是我觉得你之所以会失败，乃是因为你只是一味地注意该如何实现目标，却忽略了人际关系这种软体的工程，如果你能多方考虑，并多为他人着想这种问题一定能够迎刃而解。”
经理停顿了一下，又接着说：“大丈夫要能屈能伸，才是一个好的管理人员。我觉得你就是进取心太急切了，又总喜欢为员工做表率，而完全不考虑他们的立场，认为他们一定能如你所愿地完成工作，结果倒给了员工极大的心理压力。大概也就是因为这个缘故，所以大家都说虽然你很能干，但你的部属却很难做。每个人当然都知道工作的重要性，所以你实在大可不必再给他们施加压力。你好好休息几天，让精神恢复过来，至于工作方面，我会帮助你的。”
经理在与杰克·凯维沟通之前，已经做过详细的调查，不仅清楚凯维消沉的原因，也知道了同事对他的评价。他判断，凯维此时最需要的一定是失败的原因和鼓励的话语。所以，他才说出上述话。这些话对于凯维来说确实很受用，在经理与他谈完话的第二天，他就信心百倍地开始工作了。
会打棒球的人都知道，当我们要接球时，应顺着球势慢慢后退，这样的话球劲便会减弱，与此相似，我们在说服他人的时候，如果能将接棒球的那一套运用过来，沟通就会变得极为容易。
管理者就要时常抽出时间和下属交谈
【德鲁克语录】
要想获得卓有成效的管理，管理者就要时常抽出时间和下属交谈。
【活学活用】
德鲁克认为，信息交流是双向的，管理者要向下属传递任务信息，下属要向管理者及时反馈有关任务执行情况的信息。定期抽出一定的时间和下属交谈，倾听下属的意见，能够使管理卓有成效。
倾听下属的意见，能够使决策更科学。有一个故事，美国西雅图的华盛顿大学准备修一座体育馆，消息传出来以后立即引起了教授们的反对，原来，校方选择的地址是华盛顿湖畔，体育馆的选址正好挡住了从教职工餐厅玻璃可以看到的美丽湖光。教授们对于这个选址方案联名上书表示反对。
和美国其他大学相比，华盛顿大学教授的工资并不高，之所以它能吸引那么多的人才，完全是因为教授们留恋西雅图的湖光山色。教授们说，如果美丽的湖光被挡住，将会使他们的工作积极性大幅度降低。最终，校方尊重了教授们的意见，取消了修建体育馆的计划。
鼓励下属发表不同意见，古已有之。三国时期，曹操为了统一北方，决定北上征服塞外的乌桓。这一举动的风险极大，所以许多将领纷纷劝阻，但曹操还是率军出击，将乌桓打败，基本完成了统一北方的大业。班师归来，曹操调查当初有哪些人不同意他北伐的计划。
那些提出反对意见的人认为要遭到曹操严惩了，一个个都十分害怕。不料，曹操却给了他们丰厚的赏赐。大家很奇怪：事实证明劝阻北伐是错误的，不仅不受惩罚，怎么反而会得到赏赐呢？
对此，曹操的解释是：“北伐之事，当时确实十分冒险。虽然侥幸打胜了，是天意帮忙，但不可当做正常之举动。各位的劝阻，是出于万全之计，所以要奖赏，我希望大家以后更加敢于表达不同意见。”从那以后，将士们更加进言献策，尽心尽力地要为他效劳。
世界500强百安居的总公司以执行完善的沟通反馈制度而曾在英国当选“最佳雇主”。总部的各个部门每个月都会召开一次“草根会议”。会议上任何员工都可以提出问题和建议，公司高层领导会分别参加各个会议，面对面地了解员工的想法，公开对话。在下一次的“草根会议”上，公司高层会向员工通报问题或建议的解决进度，继续征求员工的反馈意见。
除此之外，百安居公司还通过其他渠道让员工反映问题。专门设立了一个对员工免费的24小时录音电话，叫做Easy Talk。员工可以跟总裁或总经理反映任何问题。每天都会有人去接听并整理，然后汇报给高层，并定期给予回馈。另外员工还可以通过发送电子邮件和打电话的方式与公司高管进行对话。
倾听是管理者与员工有效沟通的基础。如今，上下级之间不再是单纯的说教与服从的关系。单方面的说教不是真正意义上的沟通。现代企业的管理的更加科学化、人性化，双向沟通显得尤为重要。所以，一个好的管理者要善于倾听不同的声音，不断地吸纳下属的合理意见和想法。
坚持听取员工提出来的不同的意见
【德鲁克语录】
管理者要时常询问下属：你有什么不同意见？
【活学活用】
德鲁克认为，有效的决策并不像课本里所说的那样来自于对真相的一致看法。恰恰相反，正确决策正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑各方意见的一个综合性结果。
德鲁克说，美国历史上的每一位卓有成效的总统都有各自一套激发不同意见的办法，以帮助自己能做出有效的决策。华盛顿总统最讨厌他开的会议上有冲突，或者争论不休。然而，就连他这样一向推崇意见趋同的人在重要决策上，也会同时去征求汉密尔顿等的人意见，以使自己能听到不同的声音。
富兰克林·D·罗斯福是美国历史上最为出色的总统之一。他对听取不同意见的理解最为深刻。每当需要对重要事情作决策时，他会找来一位喜欢散布小道消息的助手，对他说：“我想请你帮我研究一个问题，但请不要声张。”（其实，罗斯福心里清楚，即使说了这句话，此消息也会立刻传遍华盛顿。）
接着，他又找来几位从一开始就对此问题持不同意见的助手，向他们布置了同样的任务，并叫他们也绝对保密。这样一来，他便可以肯定，这些消息会在极短的时间内在利益相关者当中传遍。伴随而来的会有各种各样的声音。综合了各种意见后，他的决策就不会因过于主观而有所偏颇。
罗斯福的这一做法曾经受到内政部长的强烈指责。在这位部长的日记里，诸如“缺乏严谨的工作作风”“过于轻率”“视同儿戏”等指责总统的言辞到处可见。不过罗斯福心中明白，美国总统的首要使命不是行政管理，而是进行决策，正确地进行决策。而获得正确决策的最好办法就是将总统府比作是法院，通过各种意见的对抗和辩驳使真相凸显，使与决策相关的各种情况都能摆到桌面上来。
卓有成效的管理者善于听取不同意见。为什么要听取不同的意见？德鲁克给出三条理由：不同意见能够避免决策者被某种看法所左右；不同意见可为决策提供多种选择；不同意见有助于激发想象力。
德鲁克认为，管理者应从不同意见中吸取营养，帮助自己去识别那些错误或片面的看法，使自己作决策时有更加广泛的考虑和选择的空间，使正确意见得以转化为好的决策，从而使工作更加富有成效。
在与人沟通的过程中要有双赢思维
【德鲁克语录】
沟通如果符合对方的期望、价值及目标，它就会很有力量。
【活学活用】
德鲁克认为，沟通不仅考虑己方的利益同时也要顾及对方的利益和需要，双方各取所需各有所求，这就是沟通最理想的境界。但这只是一种理想的境界，沟通的过程受很多因素的影响，当人际互动陷入对峙甚至敌对时，就会导致出现离心力，就会造成一输一赢甚至是“双输”的局面。
要想取得双赢的沟通效果，首先要克服的心理障碍就是要知道分歧不可怕。分歧是关系重组的信号，并不意味着双方无法取得一致。沟通时，当意见、感受、观点遇到不同时，可以用诚恳的语气说：“在这里我们有不同，让我们一起来想出我们大家都满意的方法。”或“让我们一起想出对双方都有利的方案。”
言辞上强调的是“我们”，而不是“你”“我”的对立，不但没有任何贬抑的用意，反而只有诚意的邀请。这样不管对方有没有接受你的建议，你们的关系都将由对立走向缓和，为友好沟通创造良好条件。
发生分歧的时候就是需要了解的时候，当双方意见不统一时，你就该想想为什么会出现这种情况，在分歧中，必须先明确对方真正诉求的主题。到底是单纯寻求问题解决的可能性；或只是抒发个人的不满、牢骚、愤怒；或是纯为鸡毛蒜皮的小事，无理取闹；又或是一味玩个人游戏，借此以引起注意；或是对方陷于自我困惑与矛盾中。“分歧，就是了解的时候。”它是探索对方需求的时候，而不是自我表达的时候；是相互之间理清困扰及方向的时候。切勿落入对方情绪的旋涡里，跟着团团转。
克服了不怕分歧的心理障碍后，紧接着就要建立共赢的沟通理念。追求共赢，可以采用以下几个步骤：第一步是要了解双方的需要：某甲因口渴，想喝果汁，所以需要橘子；某乙想要用橘子皮做蛋糕。第二步是要找出彼此的共同点：在这个例子中，两个人需要同一个东西，却有不同的用途。第三步是要寻找是否有可行的合作办法：在某甲想喝果汁，而某乙想要橘子皮的情况下，答案是显而易见的，因为双方都可以从完整的橘子里各取所需，双赢的结果非常容易达到。第四步是联手合作。
在沟通中，双方可以充分探讨彼此的需求、差异和共同点，一起寻求对策。把对方当做伙伴，而不是对手。如果能够达成共识，就会加强彼此的关系。当双方都赢的时候，每个人都会从这种结果中受益。在德鲁克看来，满足对方需求的沟通才更会被珍惜。追求双赢可以让彼此的关系变得更和谐。
善于用自己的说服力来塑造影响力
【德鲁克语录】
管理者要有足够的时间来对不同意见者进行说服，或者作些小的让步以便获得他们的支持而又不影响决策的完整性。
【活学活用】
在传统的管理方式中，管理者常常是以命令的形式寻求合作。可是在这种命令之下，却总无法实现真正有效的合作。命令是以单方面的力量来推动，是运用权力手段去影响和改变别人，因此，易招致反抗，这是很自然的现象。在新时代的管理实践中，强调的更多的是非权力影响力的作用。
有一次，欧洲反法的神圣同盟兵犯法国，他们来势汹汹，锐不可当。法国军队与反法同盟迅速展开了一场激烈的防御战，拿破仑派手下两个屡建奇功的军团担任起艰巨的防御任务。哪想到，防御部队的士气低落，被敌兵打得落花流水，四处逃窜。拿破仑不言不语，背着双手审视着逃军。
很久，他终于怒声传令：“集合！全体士兵统统集合！”垂头丧气的士兵们惴惴不安，小心翼翼地观察拿破仑的一举一动。拿破仑双手抱胸，在队伍面前踱来踱去，步子越来越急促，皮鞋叩打地面的声音越来越响亮，震得残兵败将们心惊肉跳。他们胆战心惊地等待训斥。
拿破仑充满悲伤、愤怒地开始对他们训话了：“你们不应该动摇信心！你们不应该随随便便丢掉自己的阵地！你们知道，夺回那些阵地要流多少血啊！”
看着士兵们惭愧地低下头，拿破仑猛然回头命令道：“参谋长阁下，请你在这两个军团的旗子上写下一句不吉利的话：他们不再属于法兰西军了。”这下，全场一片哗然。把祖国的利益和自己的荣誉看得高于一切的士兵们，自然明白这句话的分量。他们羞愧难当，甚至有人下跪号哭道：“统帅，给我们一次机会吧！我们要立功赎罪，我们要雪耻啊！”
拿破仑见状，相信他的军队能以自己的英勇行为洗刷“污点”，他非常高兴，当众振臂高呼：“对！早该这样了。这才是好士兵，才像拿破仑手下的勇士；这才是战无不胜的英雄！”从此以后，面对反法同盟的疯狂进攻，恶战一场接着一场，但是，这两个军团异常骁勇，多次重创敌军，立下赫赫功勋。
拿破仑三言两语就让两个军团的士兵重新树起了斗志，这就是影响力作用，他的言语影响了两个军队的士兵，让他们从委靡不振到斗志高昂，甚至激发出了英勇杀敌的斗志。说服力强的人就可以改变他人的看法进而改变他人的行动，所以说服能力的大小直接关系到这个人的影响力，而这种影响力与权力是无关的。
在沟通中，欲使彼此之间相互了解，必须努力的借着诉说和倾听来认识对方、了解对方，并接受对方的想法，同时也要让对方来了解自己，从这一点来说，影响是相互的。有了这种说和听的努力之后，管理者的个人影响力将会得到增强。因此，管理者要想获得高品质的沟通，就要善于以出众的说服力来提升影响力，从而使合作是在沟通之下进行的，而不是仰仗命令以强权的方式推动。
正直是管理者缔结人际关系的基石
【德鲁克语录】
组织的建立不是依靠力量，而是依靠信任。
【活学活用】
荷兰的行政管理专家皮尔特·布鲁恩说，权威不是老板高于下属的权力，而是老板影响下属承认和接受那种权力的能力。言外之意，管理者必须获得下属的信任，否则将不能有效领导下属。
而产生信任的基础是管理者必须足够正直。德鲁克说：如果管理者缺乏正直的性格，那么无论他是多么有能力，都不会获得下属的尊重。正直原则要求管理者对下属要坚持一视同仁，不能厚此薄彼。
小沃森认为，一个企业的首脑几乎肩负着像一个政府首脑那样的责任，一名企业首脑可能犯的最严重的错误之一是对主管和员工应用双重标准。当小沃森最初对IBM实行分散经营时，他一相情愿地假定IBM的所有经济部门都会自动执行同样严格的行为标准。经过几年的观察后，小沃森才意识到，一个总裁必须现场检查他的部下作出的决定。
有一次，在IBM公司的下面一个工厂，一些主管搞起了涉及美国储蓄公债的连锁信游戏。游戏内容是这样的：一个经理写信给其他另外五个经理，而这另外五个人中的每一个又继续给另外五个人写信，其中收到信的每个人都应该给寄信的那个人寄一笔钱，同时给更多的另外五个人写信，依此类推，不断循环。这个游戏的范围很快就越出了经理圈子，扩展到了员工之间。
最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力，无力向经理们支付那笔钱。但员工们不得不参加连锁活动，让主管们从中捞到好处。小沃森收到该工厂员工们写来的有关这种活动的投诉信后，把它交给了那个分部的责任人。小沃森以为分部责任人会慷慨激昂地说：“我们必须开除几个为首的家伙，这件事包在我身上了！”哪知，他只是轻描淡写地说：“这是错误的！”
结果是，小沃森无法说服这个分部负责人将任何一个主管开除。小沃森对其保护部下的做法表示钦佩，鉴于此，小沃森没有深究这件事，却将此事牢记在心头。几年以后，还是在那个部门，其中一个主管开除了一个低级员工，因为他偷了一些设计图纸，卖给了另一家公司。应该说开除他是没有错误的，只是这个主管的工作方法有些粗暴。
这个员工在他一生中有一件令他感到自豪的事情——他加入了美国陆军后备役部队，并在那里拥有少校军衔。该主管没有到这个员工的家里告诉他：“你偷了图纸．公司将你解雇了！”而是在他去兵营的一个星期后宣布了对他的惩罚。不知什么原因，军事当局也知晓了此事，于是那个员工在军队的职务也被解除。
这种耻辱使他气急败坏，在随后的几年里，他竭尽全力用尽一切办法与小沃森作对，把一腔怨愤倾泻到小沃森身上。他把画着小汤姆·沃森坐牢的图片寄给他所在选区的参议员和众议员以及最高法院的每一个法官。他死死咬住那次连锁信的事不放，因为他掌握资料，知道小沃森宽恕了直接责任者。许久以后，这个被解雇的员工才放弃此事。
这一事件的确使小沃森“吃一堑，长一智”。他明白了，维护正直原则对他和他的公司有多么重要。后来，只要管理人员违反正直准则，小沃森就毫无商量余地地将他开除。事实上，由于小沃森的雷厉风行和毫不留情，公司的日子反而更好过了，组织管理得到了加强，企业运行有条不紊。
某种程度而言，正直决定企业的发展方向，保证企业实现良性运转。正直是一种必须坚守的立场，是一种价值观。对于管理者而言，你越可靠，别人就对你越有信心；你越不可靠，人们对你越没信心，你就会越快地丧失影响别人的权力。正直是事业成功最必要的特质。有了正直，才会赢得追随。
管理者的人际关系往往能够创造生产力
【德鲁克语录】
管理者的人际关系能够创造生产力，这是对良好人际关系的唯一定义。
【活学活用】
德鲁克认为，好听的言辞、友好的感情并没有什么实际的意义，它们往往还会掩盖不友好的态度。衡量人际关系价值的重要指标是是否让工作变得更有成效。卓有成效的管理者总是会保持良好的人际关系。丰富的人脉资源可以让管理者比别人快速地获取有用的信息，进而转换成业务成交的机会。
柴田和子出生于日本东京，从东京“新宿高中”毕业后，进入“三洋商会株式会社”就职。后因结婚辞职回家做了4年家庭主妇。1970年，31岁的柴田和子进入日本著名保险公司——“第一生命株式会社”新宿分社，开始其充满传奇色彩的保险行销生涯，创造了一个又一个辉煌的保险行销业绩。
1988年，她创造了世界寿险销售第一的业绩，并因此而荣登吉尼斯世界纪录，此后逐年刷新纪录，至今无人打破。她的年度成绩能抵上八多多名日本同行的年度销售总和。虽然她从1995年起担任了日本保险协会会长，但业绩依然不衰，早已超过了世界上任何一个推销员。
柴田和子的成功就是人脉关系运用的成功。她是如何利用人脉资源进行销售的呢？
首先是以旧的人脉资源为起点。柴田和子高一毕业就到“三洋商会”任职，直到结婚为止，其周边人脉资源后来给了她极大的帮助。最初的人脉资源完全是以“三洋商会”为基础，然后通过他们的介绍以及转介绍而来的。另外一个穿针引线的则是她的母校“新宿高中”。“新宿高中”是一所著名的重点高中，它培养了一大批优秀人才、社会中坚，其毕业生大多数都在社会上占有一定的地位，这些人也成为柴田和子极重要的人脉资源。
其次是要将主要精力投入到最有效的人力资源上。柴田和子之所以从老板下手，是因为那是最有效率的做法。由于老板是握有决定权的关键人物，只要使那个人说“Yes”，剩下的就只是事务性工作了。每个老板的背后都是一张庞大的人脉关系网，她总是通过一个老板认识更多的老板。
每个人的人际关系网络都是不同的，不同目标、不同的理想需要不同的人际关系网络去支持，人际关系网络没有最好的，只有最适合的。我们很难说谁是贵人，但任何人的发展都离不开贵人。
钢铁大王卡耐基颇有悟性，对人际关系尤加注意，17岁时他幸运地遇上了当时宾夕法尼亚州铁路公司西部管区的主管，也是卡耐基后来多年商业伙伴的斯考特，从而被聘为电报员。
斯考特年长卡耐基13岁，二十几岁时就当上宾铁公司西部管区的主管，也算是少年得志，不过斯考特一生最大的成绩就是发现卡耐基是个可造之材并加以提携。凭此一项，足以令斯考特在工商企业史上留下浓重的一笔。卡耐基早期的商业活动大多都是与斯考特合作进行的，二者间亦师亦友的关系维持了20年之久。
年轻时代的卡耐基已表现出一些卓尔不群的素质，使斯考特确信此人将来在事业上必然大有作为。在斯考特的关照下，不出几年卡耐基就成为西区主管，收入也上升到每月1500美元，而此时斯考特已升任宾铁公司总裁。卡耐基又在斯考特的指导下开始涉足股票投资，不久就深谙资本市场的运作之道。卡耐基的眼光独到，又善于借力使力，因而在股票市场常有所斩获。
凭借在股票市场以及早期的一些实业投资中掘到的第一桶金，卡耐基辞去在宾州铁路的工作，买下一家炼铁厂，专心从事他认为有着良好发展前景的炼铁业。由炼铁起步而涉足采矿业、运输业，以及铁板、铁钉加工等关联产业，最后进军制钢业。不到30年的时间，卡耐基一步步构筑起了钢铁王国。显然，在这些辉煌成绩的背后，如果没有当初斯考特先生的提携，卡内基的成功不会来得这么快。
从卡耐基的经历就可以看出，成功不全是来自主观上的不懈的努力，更需要他人的帮助。如何才能遇到我们的贵人？这就需要在日常的工作和生活中，时刻维护和积累人脉资源。