管理者就是一个指挥家。管理一词有着极其丰富的内涵：不仅要对员工的心理进行梳理，能让员工始终得到激励和愉悦；还要对员工从事的工作进行梳理，能让员工发挥最大优势；更要做好协调工作，让大家劲往一处使，心往一处想。
领导者的魅力来自于他的能力和品格
【德鲁克语录】
一个人是不是经理，取决于他看问题的眼界和道德责任感。
【活学活用】
德鲁克认为，领导者要具备两种要素：出色的能力和强烈的道德责任感。有能力的人很多，但能够成长为优秀管理者的人屈指可数。如果缺乏优秀的品格和不俗的个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。领袖魅力源自于工作能力和个人品格。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业中技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和商业相结合，形成了既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森·梅尔沃德，他既有副总裁的头衔，又是第15级开发员。他是普林斯顿大学的物理学博士，师从诺贝尔物理学奖获得者斯蒂芬·霍金。
微软之所以选择技术骨干担任管理人员，是鼓励他们继续在技术领域发挥作用。选拔管理人员的标准就是他们的技术水平，这种政策使得你一旦被雇用为开发员后，就会逐级晋升，最好的开发员将最终成为最高级别的管理人员。微软公司认为技术管理人员应当具备超群的技术才能，否则在公司内将无法得到其他员工的尊敬。高超的技术优势足以使管理者树立在下属面前的技术优势。
有人问微软研究院的负责人雷斯特：要想管好研究院，必须雇来合适的领头人。那么具备什么样的素质才能担此重任呢？雷斯特说：第一，必须是一个好的研究员，要自己能够做很好的研究，而不仅仅是单纯的管理者；第二，要能够很好地启发和激励其他研究员，使他们达到自己不曾达到的研究境界；第三，要了解自己所要管理的研究领域的基本原理、概念和发展趋势，能够评估研究成果的优劣。
选择最有能力的人来做管理者，并不意味着微软忽视对候选人品格的考察。品格是领袖魅力的道德根基。如果品行不端，比尔盖茨也不会将其提拔到管理岗位上的。事实上，即便这样的人被提拔到管理岗位上，他也成不了真正意义上的领袖。著名华人企业家李嘉诚认为，想做一个团队的管理者相对容易得多，因为这可以依赖主要来自职位的权力以及能力来实现。但要胜任团队的领袖就困难得多，靠以上两者就不足够了，还要依赖人格的魅力和号召力。一个在道德上不过关的人是成不了领袖的。
德鲁克说，从职位和收入来判断是不是领袖是错误的。谁是领袖，是由他所作的贡献来决定的。也就是说，除了能力和品格，管理者还应该通过贡献来获得下属的服膺，从而实现管理上的高效。
注重企业的管理精神是卓越领导的基础
【德鲁克语录】
企业的日常运营都必须遵循严格的制度，包括采取的行为及应负的责任、高绩效、对个人及工作的尊重。这种管理精神能够为卓越领导奠定良好的基础。
【活学活用】
德鲁克曾说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好的管理者。”制度能够稳固并确立企业的管理精神。在企业的发展中，比资金、技术乃至人才更重要的东西，恰恰就是企业的精神文化。
美国哈佛大学的前身只是一个地方小学院。其发展壮大的秘诀，不管别人怎么看待，哈佛人却总是相信他们长期以来在管理上所坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念：法理第一，规则高于一切。
根据记载，当年有位牧师把他的一块地皮和250本书遗赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后，哈佛大学一直把这250本书珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能携出馆外。
1764年的一天深夜，一场大火烧毁了图书馆，所有书籍因此而化作灰烬。但此之前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为《基督教针对魔鬼、世俗与肉欲的战争》的书带出了图书馆。
第二天，图书馆遭遇大火的消息传开后，这位学生很快意识到，他从图书馆携出的那本书已是哈佛捐赠的250本书中唯一存世的一本了，当然，转眼间这本书也就成了世间价值连城的珍品。但经过一番思想斗争后，这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克，并把书还给了学校。
这件事情的结果既是特殊的，也是意味深长的。校长收下了书，并对这位学生表示了最衷心的感谢，不过校长随后即下令将这位学生开除出校，理由是这名学生违反了校规。
这似乎有些不近情理，怎么能这样对待这位无私的学生呢？谁都知道，这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中唯一存世的一本，也是世间孤品，价值不可估量。然而哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有丝毫偏离：法理第一，规则高于一切。
让校规看守哈佛的一切比道理看守哈佛更安全有效。换言之，让规则管理哈佛并且坚定不移、毫不动摇地执行之，这是他们永远的理念，是他们永远的行事态度，也正是他们永远的成功保障。哈佛规则的故事应该给我们许多启示。其中，最重要的一个启示就是：管理最本质的内涵是规则。
通用CEO韦尔奇当年力推“六西格玛管理”，张瑞敏发怒砸掉了不合格的冰箱，这其实都是在立规矩。规矩立起来了，大家就有了准则，有了行动的标杆。从更深的层次讲，企业之间的竞争实际上也是标准之争，谁能创立有效的标准，谁的企业就能随之长久和伟大。
再往前追溯，当年吴王阖闾有争霸的雄心，但是却没有实力，大将伍子胥为他请来了军事家孙武，于是吴王想要试试孙武的能力。孙武奉命操练嫔妃，他为操练立下规矩，不遵守操练规矩者杀无赦。吴王的爱妃态度散漫，完全不听从孙武的命令，结果孙武执法必严，果断地斩了吴王的两个爱妃。当吴王的爱妃被杀后，所有的规矩都被遵守起来，孙武本人成为一代兵圣，而吴王则得以成就了霸业。
优秀的管理者必定是一个规章制度的制定者。没有规矩不成方圆，企业的团队是人的组合，而每个人都有自己的思想和行为。但是在团队里，需要尽量避免个人的思想和行为对团队绩效的影响，要求整体步调一致，所以纪律的约束不能缺少。因此，管理者首要做的就是指定明确的纪律规范，为企业画出规矩方圆。
领导本身其实就是一种制度性的工作
【德鲁克语录】
领导就是一种工作。
【活学活用】
德鲁克认为，领导是一种被领导者主动授予的地位，并不是自我设定的一种职称。领导的实质就是要把企业各项资源所蕴涵的力量都挖掘出来，整合各种资源为企业创造价值。
管理与人息息相关，这需要企业管理者设计出一套可以使所有员工公平参与的群体运行体制，这个体制能够使员工发挥所长，避其所短。管理的对象是人，管理的服务对象也是人，管理所达到的经济目标由人来创造。一个懂得充分尊重人的价值的企业必然能够兴旺发达，反之，必然会失败。
中石化海南炼油化工有限公司（以下简称海南炼化）被誉为中国石化21世纪的样板炼厂。它以最短的时间、最快的速度建成我国20世纪90年代以来第一个整体新建的环保型炼油厂。它以国内领先的炼油技术运营生产，成为国内单系列规模最大的炼油企业之一。不仅如此，海南炼化创造的奇迹更体现在它运行着一个与老企业截然不同的管理模式，管理体制上的创新构成海南炼化的最大亮点。
海南炼化以岗位论英雄，不唯学历和职称，在岗位面前人人平等。他们取消了干部编制，所有人来到这里都变成了员工，即使是做管理，也仅仅是分工的体现。从2004年4月26日奠基、9月16日开始施工建设，到2006年7月底建成、9月底全面投产，海南炼化创造了无数奇迹。被专家给予了设计方案最优化、建设周期最短、工程质量控制最好、开工组织最周密、安全环保是优良等诸多赞誉。
迪克·布朗在1999年1月当上了IT服务业的巨人——电子数据系统公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司庞大的规模和全球化经营使EDS陷入了繁杂的事务中，业务大幅萎缩，连续几年未能实现预期赢利。为了改变局面，布朗创立了群体运行机制，以保证业务的成功。
这个群体运行机制中最重要的一项是每月1次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到，这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。到1999年年底，群体运行机制表现出效果，业绩由此直线上升。
德鲁克说，管理者就是一个指挥家。管理一词有着极其丰富的内涵：不仅要对员工的心理进行梳理，能让员工始终得到激励和愉悦；还要对员工从事的工作进行梳理，能让员工发挥最大优势；更要做好协调工作，让大家劲往一处使，心往一处想。有了这种认识，管理者的管理效能必能实现最大化。
领导的本质任务是确保完成组织使命
【德鲁克语录】
卓越成效的领导就是要明确组织的使命并完成这个使命。
【活学活用】
每一个伟大的管理者都有一个能说明其行动和决定的关于企业未来的明确想法，这个想法就是组织使命。明确企业的目的和使命，是成为优秀管理者以及促使企业不断发展壮大的必要条件之一。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定战略、计划、工作安排的基础，也是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。
在声名显赫的商业领袖背后，总有关于企业使命的故事。1903年，亨利·福特（Henry Ford）创建福特汽车公司，1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1500万辆，缔造了一个前所未有的世界纪录。
福特为此被尊为“为世界装上轮子”的人。1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”，以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。福特成功的秘诀源于对企业宗旨的坚持：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工为大众制造人人都买得起的好车。
沃尔玛的创始人沃尔顿向员工始终灌输的经营观念是：要永远以“优于其他商家的服务质量”的理念来对待顾客。这种根深蒂固的利他主义使沃尔玛公司的管理严谨有素，成为令同行叹服的超强企业——这个企业总是能谈成最优惠的价格，能及时从远方调集货物，并保持了灵活变通、应对及时的优势。
当然，也许有人并不总是认同山姆·沃尔顿怀有利他主义目的，在他们看来，沃尔玛很可能比其他企业更注重谋求利益。外人的眼光无法改变山姆·沃尔顿和其员工们对顾客的服务之心。让顾客买到质优价廉的商品，这是沃尔玛的追求。正是对这个目标的不懈追求，换来了沃尔玛在全世界的成功。
这是企业使命带给企业的力量，这种力量足以促进企业不断获得进步。与企业管理层必须找到企业特定使命一脉相承的是，企业管理者必须使企业提高生产，并帮助员工获得工作成就感。员工只有不断获得工作成就感带来的激励，才能最大限度地保证企业高速发展和取得更大的成功。管理者不仅要看重生产类别的硬性指标，还要关注员工的精神世界。
著名企业家马云说过：“赚钱只是企业家的一个技能，更多的是对自己、企业、对社会的责任感和使命感。”企业是社会的一分子，如果把实现特定使命和提升员工成就感看做企业内部事务的话，管理者在面向社会时，还要平衡企业与社会的关系，在赚取利润的同时要充分尽到相应的社会责任。
企业的经营利润固然养活了一群人，可是作为社会组织的一部分，企业在社会上还要承担一定的责任和义务。事实上，企业使命的最高境界与社会责任是一致的。世界上的大企业都有自己的社会使命和宗旨，例如，麦当劳体现的是食品、欢乐、朋友；沃尔玛提倡的“我是社区一分子”；国际著名的化学及制药公司默克集团是“挽救和改善人类生命”；迪斯尼的宗旨是“带给人们欢乐”。
要善于激励部下并以他们为荣
【德鲁克语录】
卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，并以他们为荣。
【活学活用】
德鲁克说，管理者要使人进步。管理者可以给人正确或错误的指导，可以把员工身上的潜力发挥出来或者扼杀掉。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，使员工的优势和潜力得到最大程度的发挥。
美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公司的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成大问题。
一天晚上，正当公司老板还在为找不到突破口大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：“我找到解决办法了。”老板听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，立即决定给予这名员工嘉奖。
可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动——他觉得自己的努力获得了足够尊重。
这个事情在公司内部传开后，所有的员工都备受鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业关注的“后起之秀”企业之一。
通用公司前CEO杰克·韦尔奇曾说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留下人才。在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，以此来确保员工的底薪不会因低于行业标准而影响员工的积极性。
调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金。奖金设置大约分为3类：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。此外，他们还有设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250~1000美元不等。员工的贡献一旦被确认，他就可以及时拿到这笔现金奖励。
作为全球著名日化企业，宝洁公司的即时激励措施也非常完善，既有荣誉激励，如邀请员工参加各种决策、授予荣誉称号，进行书面、口头和大会表扬等，还有如提升工资，给予住房、股票等物质激励。
此外，公司还设立了一个25％的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖项后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如喜欢看戏的员工会获得戏票，喜欢美食的员工会得到出去大吃一顿的机会。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工的工作热情得到了最大程度的激励。
德鲁克认为，激励下属是管理者的必备能力和必须要做的工作。激励的本质是告诉下属：你的付出我看到了，并深感赞赏；对于下属而言，领导的激励势必会让员工产生一种被尊重的认同感。
要敢于担当责任并善于分享成功
【德鲁克语录】
卓有成效的领导者为部下所犯的错误主动承担责任。
【活学活用】
德鲁克认为，管理者一定要敢于担当责任。犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦**、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会让管理者失去员工的信任。
戴尔公司的老板迈克·戴尔就是一位勇于承担责任、能主动承认错误的管理者。从2001年开始，戴尔公司就开始实行年度总评计划。每位戴尔的员工都可以向他的上级、部门经理甚至是戴尔本人提出意见，指出他们的错误所在。第一次员工总评过后，戴尔得到的评价是“过于冷淡”。对此，戴尔本人当着手下众多员工的面承认了自己的问题：“我个人太腼腆，显得有些冷淡，让人觉得不可接近，这是我的失误。在这里我对大家作出承诺，今后，我会尽最大努力，改善与所有员工的关系。”
这件事情在后来被记者提及：“戴尔先生，你不担心员工提出的关于你的意见是你根本不存在的吗？”他微笑着回答：“戴尔公司最重要的一条准则是责任感。我们不需要过多的借口，只要拥有高度的责任感就行，在戴尔公司你绝对不会听到各类推诿之词。”他的公开表态在戴尔公司内部引起巨大的反响，员工们认为：老总这么勇于承担“莫须有”的责任，那么我们还有什么理由不向他学习呢？因而，“承担责任，不找借口”的风气迅速在戴尔公司内部形成，这也是戴尔公司拥有强大竞争力的原因之一。
在某公司的年会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们的经理上台发言。没想到，两位经理的表现形成了极大的反差。第一位经理一上台就夸夸其谈地说起他的经营方法和管理哲学、不停向台下员工暗示自己为公司所作出的贡献，使得台下的老板及他的下属听了心里都很不舒服。与第一位经理不同，第二位经理说：“我很庆幸自己有一班如此拼搏的员工！”最后还邀请员工上台来共同接受大家的掌声。这位经理的做法令员工感到受尊重，他们自发地承诺明年一定会更加努力。
香港首富李嘉诚认为，部下的错误就是领导者的错误。他为人宽厚，十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业并不简单，犯错是常有的事情。所以只要在工作上出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他时常说：“下属犯错误，领导者要承担主要责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者的错误。”
管理者能否主动勇敢地承担错误的责任，关系到他的威望。主动承担责任的管理者，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让上司更器重，让部属更敬佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大提高。
要求严格的领导往往是最懂得用人的
【德鲁克语录】
真正要求严格的领导是懂得用人的领导。
【活学活用】
德鲁克认为，重视员工的长处，也就是要对员工的工作绩效提出严格的要求。真正要求严格的管理者总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。要求严格的领导往往是最懂得用人的领导，这样的领导最容易培养卓越人才。
联想集团创始人柳传志就把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。尤其是柳传志，他在爱护这些精英人才的同时，并以严格的要求来开发他们的潜能。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。在柳传志眼里，杨元庆的潜力很大，就不断地给他施加压力。为了完成任务，杨元庆竭尽所能。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5000万元到1．1亿元人民币，再从1．1亿元到1．8亿元。与此同时，杨元庆的管理才能不断得到提升。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志曾严格告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定开导开导他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了如何运用策略而不是蛮干。
从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。要求越严格意味着期望越大。柳传志在敲打杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆掌管整个公司扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在个人计算机世界市场上崭露头角。
严格的要求是下属快速成长的推动力。德鲁克认为，了解下属的长处是严格要求的前提。因此，管理者要知人善任，在了解员工长处的基础上，不断为下属搭建适合其发挥潜能、表现才干的舞台，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到人尽其才，赢得下属的拥戴和尊重。
领导者的严格要求要重于爱护和帮助
【德鲁克语录】
卓有成效的管理者会对自己和下级都要求高质量地进行工作。
【活学活用】
德鲁克认为，管理者单单强调爱护员工、帮助员工、同员工搞好关系，是远远不够的。这些因素并不是于管理者培养人的必备因素。在每一个成功的组织中总有那么一位管理者，他看上去并不怎么爱护员工，也不同员工处好关系，他总是很冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常比其他任何人都培养出更多的人。最终，他比那最爱护员工的管理者赢得了更多的敬重。
柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”在他的手下有很多优秀的人才，他们都经历过柳传志反复的折磨，最终脱颖而出。柳传志说，人才都有必要经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。在联想，有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的。
郭为就是被“折腾”的典型代表。郭为也是在1988年进入联想集团工作的，他是联想第一位有工商管理硕士学位的员工。有如此高学历的郭为先是给柳传志做秘书，用他自己后来的话讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后他又被柳传志分配去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作的前8年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
像郭为这样老是换新岗位、换工作的人才培养方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“缝鞋垫”与“做西服”是什么意思呢？柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。
从1990年开始一直到1993年，联想每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有平级调动，有提升。年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察、调整人员，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调到合适的位置为止。
折腾意味着高要求。优秀的管理者在看重一个人是否有更大潜力的时候，往往会施与重压。这种重压一方面是器重和培养的需要，另一方面也是在观察，如果被考察的人能够承受住重压，这个人就有培养价值和赋予重要职责的潜力。德鲁克认为，卓有成效的管理者对自己和下级都要求高质量地进行工作。管理者如果无法做到严格要求，即使他很乐于爱护和帮助员工，他也是最不适合做管理者的人。
领导者要充分发挥全体员工的主观能动性
【德鲁克语录】
管理的方式并不是指挥，而是指导。
【实倒与活用】
在军队里，多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时，设定了一个极为重要的前提：企业是一种知识型组织。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该学会如何指导而不是指挥。
索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。
在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发工作，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
井深大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有20多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45千克；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。
井深大让信息部全权负责调研竞争对手的产品信息。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面多做一些研究。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合作攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地将其推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
井深大取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫授权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。
如果采用的是指挥呢？指挥是发号施令，员工没有主动权，只能被动地执行，一些有能力的员工被牢牢束缚，有劲儿使不出，最终会选择离开；留下来的那些员工只会请示，工作起来没有丝毫主动性；而领导呢，整日手机响个不停，不得不忙乱地安排布置。显然，这样的企业很难得到快速发展。