与决策

今天，竞争不仅普遍存在而且逐年激烈。市场竞争如此激烈，所以，企业除了要了解顾客的行为，还必须要关注竞争对手。

¨¨你需要驱逐“五头狼”

市场竞争不仅普遍存在而且逐年激烈。在激烈的市场竞争中，企业渐渐认识到，仅仅了解自己的顾客是不够的，还需要时刻关注市场中的竞争对手。

每一件产品一旦进入市场，就要面对来自同行、供应商、消费者、替代品、潜在进入者这五种力量的竞争。这五种力量就像五头狼，只有将它们驱逐出去你才能成功。

可口可乐和百事可乐是世界上两大生产可乐的饮料公司。近年来，随着一些新型饮料在各地市场上的出现，两大巨人开始面临来自行业内竞争对手的挑战。这些规模不大的饮料公司生产的产品，品种多、口味全，从矿泉水、饮料、啤酒到水果、蔬菜类营养汁，应有尽有。

这些公司已经开始侵占两大可乐公司的市场了。

据统计，1991 年西方国家推出了1350 种新饮料，1992 年有1100多种新饮料面世。如斯耐普饮料公司，其收入在1988 年至1991 年间迅速从1300 万美元上升至21500 万美元，特别是在美国西部地区，斯耐普公司的饮料供不应求。此外，它还击败了中西部和东部海岸等地区的其他饮料生产厂商。

这些小公司生产出了上千种饮料，这些饮料丰富的品种满足了消费者的多种需求，让消费者可以尽情选购和品尝。仅1991 年一年时间，消费者就喝掉时价达13 亿美元的各种类别、品牌的饮料，其中包括瓶装冰镇茶、咖啡、矿泉水、汽水、果味水、果汁及运动型饮料。

在可乐市场上，1991 年的全球可乐消费量是122 亿加仑。但是，相对于其他饮料销售量10% 的增长来看，可乐这一年的消费增长率却减少了1.5%。由此，可乐公司的软饮料帝国出现了衰退的迹象。

为了挽回可乐公司在饮料王国的地位，可口可乐公司决定对一种采用了二三十年的泪珠形瓶子进行重新包装，以便能更好地与其他公司竞争。此外，他们还充分利用了小公司的优势，比如，与耐斯特尔公司一起开发一种方便饮料。

百事可乐公司也采取了相应的策略，如，在市场上销售阿佤伦牌矿泉水、冰镇茶（与利普顿公司合作）和果汁（与奥西恩·斯普瑞公司合作）。百事可乐的斯书特曾说，公司长期战略目标的一个重要组成部分是开发出各种可供消费者选择的饮料，从而打败那些小饮料公司。

在激烈的市场竞争中，企业必须时刻保持警惕，充分分析行业竞争环境与竞争者的竞争行为。迈克尔·波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商、消费者的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。下面是对这五个类别的简单描述：（1）同行业的直接竞争者。在同一个行业当中，如果已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该市场处于稳定期或者衰退期，而生产能力不断大幅度提高，将导致固定成本过高，撤出市场的壁垒过高。

（2）供应商。供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

（3）消费者的讨价还价能力。要了解消费者的讨价还价能力，企业必须了解消费者选择某一产品或服务的动机。是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告，还是由于推销人员的能力？

如果不知道什么东西能够对消费者产生吸引力，不知道消费者的选择将如何变化，企业最终将会失去市场上的竞争优势。

（4）替代品的威胁。如果企业所服务的市场存在着替代品或潜在替代品，那么该市场就会失去吸引力。任何企业都应密切注意产品的价格趋向，如果在这些替代品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，就有可能导致该细分市场的价格和利润下降。

（5）潜在进入者。随时可能加入这个行业，成为企业直接竞争对手的企业就是“潜在进入者”。当某一行业，尤其是新兴行业获得高额利润时，资本就会大量流入，不仅行业内现有的企业会增加投资以提高生产能力，而且行业外的企业也会被吸引到该行业进行投资。

面对这五种竞争力量，你分别找到应对策略了吗？

营销点评：

企业的定价决策会影响企业所面对的竞争的性质。

如果企业采取高价格、高利润的战略，它就会引来竞争；而低价格、低利润的战略可以阻止竞争对手进入市场或者把竞争对手赶出市场。企业需要针对竞争对手的成本设定自己的成本基准点，以便了解它的经营成本是处于优势还是处于劣势。一旦企业掌握了竞争对手的价格和市场供应，便可以利用它们作为自己定价的起点。

¨¨总结竞争对手的优势和劣势

很多企业都认为自己周围有很多旗鼓相当甚至看上去很强大的企业，自己与他们相比较只能是小巫见大巫，面对这样的竞争对手，该怎样从他们的夹缝中生存，找到自己的一席之地呢？想要回答这个问题，首先要做的工作是要分析竞争对手的优势和劣势。这样企业就可以将他们的劣势转化为自己的优势，从夹缝中找到适合自己的生存之路。

所谓的竞争优势是指顾客眼中一个企业或它的产品有别于其他同行业企业产品的任何优越的东西，这种优越的东西可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务及时、态度热情等。虽然，要找到竞争对手的优势，从各个方面都能找到，但是，如果能够明确竞争对手究竟在哪一个方面具有优势，在哪一个方面的突出优势导致其成功，会更有意义，企业清楚了这个，自身才可以有的放矢，扬长避短。

比较企业的竞争劣势，整个价值链的每个环节都要入手，如其产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

当分析完竞争对手的优势和劣势之后，就要酌情采取积极措施，寻找自己立足之地，力求在有强大的竞争对手的市场夹缝中求生存。

企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，可以采取一种利用营销者自身特有的条件，选择满足强大竞争对手的需求，为它们提供专门的服务，以便牢固地占领该市场。这种策略，既利用了竞争对手的实力雄厚，发展迅速的优势，又为自己找到了一条继续发展的道路，实现企业积累。

当然，再强大的竞争对手，也有它的弱点。角力的最高技艺是，利用对方的力量来对抗对方。同样的，一个企业应该充分认识到竞争对手的优势和弱势，并将对方的弱势转化为自己的优势，以便与其领袖品牌相抗衡。换句话说，不要尽力成为更好，要尽力变成不同。

美国的汉堡王曾经非常成功，它将自己的市场策略直接针对竞争对手麦当劳，如广告词“Have it your way（以你自己的方式）”对应于麦当劳的大批量生产；“Broiling，not frying（烧烤食品，拒绝油炸）”

对应于麦当劳的油炸制作方法等。所有的这些营销策略都深深巩固了汉堡王的市场地位。

然后，不知出于什么原因，汉堡王放弃了这样的做法。它变得胆小并停止攻击麦当劳，广告语变成了“The Best food for fast times（快节奏时代的最好食品）”“We do it the way you do it（你的方式就是我们的方式）”等。它甚至开展了一个市场计划，来试图吸引小孩子，而这恰恰是麦当劳的主要顾客群体。最终，汉堡王逐渐丧失了自己的市场位置，并再也没有恢复到曾经的盛况。

由此可见，明确了竞争对手的优势和劣势，企业才能结合自身情况制定出最为恰当的营销策略。

营销点评：

一个企业需要辨认每个竞争者的优势与劣势。

¨¨透彻研究竞争对手，时刻关注营销环境在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。例如日产、三星和百事可乐等公司。这些居次者公司可以采用两种姿态中的一种；它们可以攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额（市场挑战者）；或者，它们可以参与竞争但不扰乱市场局面（市场追随者）。

有许多市场挑战者已经从市场领导者手中抢夺了地盘或超过了它们：丰田公司比通用汽车公司生产更多的汽车；佳能公司在20 世纪70年代中期只有施乐公司十分之一的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐。当那些市场领导者用习惯方法经营业务时，挑战者已树立了更大的雄心壮志，使用较少的资源扭转了局面，成为市场领导者们越来越无法忽视的对手。

1886 年诞生于美国的可口可乐一直是“世界饮料之王”，享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，另一家同样高举“可乐”大旗敢于向其挑战的企业——百事可乐公司，也在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。

百事公司的竞争对手可口可乐始终处于行业“领导者”的地位，而百事可乐只能是“追随者”。要想让百事位居第一，彻底改变百事可乐“廉价仿制品”的形象，百事公司必须以一流的软饮料与可口可乐展开对抗竞争。

百事公司经过严密的市场调查后发现，二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些年轻人他们对一切事务的胃口既大且新，他们正在成长，会逐步成为美国的主要力量。这些人成为百事可乐的目标消费群体。

经过4 年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。百事可乐旗帜鲜明地站在“新一代的美国人”立场上，推出了“现在，对于年轻的消费者来说，百事可乐正是你们的最佳选择”以及“奋起吧，你是百事可乐新时代生龙活虎的一员”的主题广告，并以歌曲形式通过电台、电视台反复咏唱：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻是‘百事可乐’，他们选用正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己是年轻的人现在就喝百事。”以后，又进一步推出了“现在，百事可乐是年轻人的饮料”的广告口号，以及更富有**力和鼓动性的“起来吧，你们是百事可乐年轻的一代”的震撼人心的口号。这些广告迎合了青年一代充分显示自己朝气蓬勃、富于青春活力、做时代先锋的愿望，从而树立了百事可乐成为时代潮流和青春活力的象征，将其竞争对手可口可乐反衬为守旧、落伍、老派的代表。

10 年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经由5∶1 减至2∶1 了。而此时，百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。

百事可乐的挑战堪称市场挑战者成功的典范。

一般来说，市场挑战者的角色就是要将竞争对手挤出原有位置，并取而代之。一些屈居第二但实力雄厚的大企业，为扩大自己的市场范围，通常会采取这种具有挑战性的策略。

营销点评：

企业要实施市场挑战者的定位策略，必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争对手更加有优势和有特色的产品，并做好大量的推广宣传工作，提高本企业产品的形象和知名度，冲淡顾客对竞争对手产品的印象和好感。

¨¨制定合理而正确的营销战略

作为一个挑战者形象的企业，表明它已经有足够的实力，但是，高处不胜寒，想要挤入龙头企业行列，想要坐上第一把交椅，谈何容易，龙头企业有实力，有丰富的竞争经验。所以，作为挑战型企业首先要具备的就是拼搏精神和坚韧，要抱着不达目的誓不罢休的决心，通过不断地挑战，不断地进步，实现成为龙头企业的目标。农夫山泉迅速崛起，成为龙头企业，就是一个经典案例。

在经济发达，产品高度同质化的今天，一个品牌很可能被扼杀在摇篮中。但是，农夫山泉却能异军突起，成为三大矿泉水品牌之一，持续发展10 年而不倒。它是怎样从一个名不见经传的矿泉水产品，挑战龙头企业，成为三大矿泉水品牌之一的呢？我们看一下它的发展历史。

1997 年5 月，养生堂企业开发农夫山泉，在市场开拓上，农夫山泉选择了上海、杭州为主攻对象，以“味道有点甜”为卖点，通过大范围、高密度的轰炸式广告宣传，杀入水市。当年7 月底，农夫山泉已经在上海大型超市的包装饮用水中成为单品销售最好的产品。

1998 年4 月，农夫山泉将眼光放眼全国。在全国各地广推550 毫升的运动装，依然借助全国各大媒体进行密集宣传，因此，当年“农夫山泉有点甜”的广告语迅速为人们所知晓，农夫山泉如一匹黑马，短时间内成为妇孺皆知的品牌。人们纷纷购买农夫山泉，农夫山泉也一跃成为与娃哈哈、乐百氏并列的水产品，形成三足鼎立局面。

完成了市场占领之后，从1999 年开始，农夫山泉转变策略，开始以传播善待生命、关注健康、重视运动，树立良好的品牌形象。赞助中国乒乓球队，成为中国乒乓球队唯一指定用水。同时，农夫山泉又借助悉尼奥运会的机会，凭借自身“天然、健康、安全”的优秀产品理念，成为中国奥委会选定为悉尼2000 年奥运会和雅典2004 年奥运会中国体育代表团训练及比赛专用饮用水。

2000 年，农夫山泉公布了一项“长期饮用纯净水有害健康”的实验报告，宣布自己全面停产纯净水，这引发了天然水和纯净水两大阵营的口水战，这一营销策略虽然招来了一些同行的不满，但也进一步树立了农夫山泉自然水的健康饮用水的良好形象，就此拉开了和竞争对手的距离。该年，农夫山泉市场占有率为19.63%，继续保持排名第一。

2001 年至2002 年，农夫山泉支持北京申办2008 年奥运会，广告是“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”，品牌美誉度进一步提升，其也成为2001 年至2004 年中国奥委会的长期合作伙伴和荣誉赞助商。

2002 年，农夫山泉又开展公益活动，启动2008 阳光工程，关注中小学体育设施建设，让农夫山泉品牌形象进一步提升。

2003 年，农夫山泉赞助中国航天事业，被中国航天基金会首批授予“中国航天员专用水/ 中国载人航天工程赞助商”称号。

2004 年至2006 年，与TCL 冰箱展开旺季联合促销，掀起异业联合营销的新**。

2005 年，农夫山泉砸下五万元大奖征集广告创意，这一举动又在业界引起不小的轰动。

2006 年，农夫山泉开展第四届“一分钱”饮水思源活动，帮助水源地的贫困孩子。

2007 年4 月，农夫山泉通过“水测试”营销策略改变顾客饮水观念，同时把矛头直指康师傅矿物质水等非天然饮用水品牌。该年，农夫山泉成为最受网民关注的饮用水品牌。

如今，农夫山泉进一步巩固健康形象，广告语“只做大自然的搬运工”成为业界最为亮眼的广告。

从农夫山泉的发展史中我们可以看到，每一年农夫山泉都在开展着不同的营销策略，在不断树立和强化自己的高品质、健康饮用水的良好形象，并通过支持社会热点事业，如航天、体育等，进一步提升农夫山泉的知名度。随着企业品牌的壮大，为了能够占领最高点，农夫山泉又采取差异化策略，通过宣传自然水和矿泉水差异，让自己自然水的健康形象一跃超过了矿泉水，使自己的销量稳居第一。总结农夫山泉和其他优秀企业从挑战者形象成为领导者形象的发展历程，不难看出，它们在营销策略上表现出了极大的活力，大都使用了以下进攻方式。

1. 正面进攻

一些挑战者已经在产品、广告、价格等方面占有了超过竞争对手的能力，于是，这些挑战者就会很有信心地对领导者的主要市场发起正面进攻。

2. 围堵进攻

主要是挑战者开展全方面、大规模的围堵式进攻策略。能够使用这种方式的竞争者通常要拥有比竞争对手更好质量的产品、更实惠的价格以及更好的广告宣传等，如此才能保证围攻的成功。

3. 侧面进攻

一些挑战者非常巧妙地避开了与竞争对手硬碰硬，而是采取侧面进攻方式，以最小的损耗取得最大的成功。它们的方式是专门进攻领导者的薄弱环节，使竞争对手措手不及，或者通过细分市场填补市场空白，实现胜利竞争。

4. 迂回进攻

市场挑战者完全规避竞争对手现有的市场阵地而进行的进攻方式，主要通过发展与现有产品有不同关联度的多角化经营策略，还可以打入新的市场或者发展新技术，创造新产品来取代落后产品等，通过以上策略，挑战者可以利用其他方式进一步增强实力，和领导者竞争。

5. 游击进攻

主要采取的是像游击战似的小型的、间断性的进攻方式，干扰领导者，逐渐削弱对方的士气和力量。比如，在领导者市场的某个市场促销，削弱对方势力。

营销点评：

如此这样灵活多样，而又步步为营的营销策略，让农夫山泉成功进入水市，成为与其他名牌不分伯仲的大品牌饮用水，它的品牌已经深入人心。

¨¨合理调整价格，提高市场竞争力企业的产品降价是指企业为了适应市场环境和内部条件的变化，把原有产品的价格调低。企业要降低产品价格的原因主要有三个：一是企业的生产能力过剩，为了扩大销量进行降价销售，以量换价；二是在强大的竞争压力下，企业为了保持市场占有率或者争取更大市场占有率而通过降价进行竞争；三是因为货币紧缩，价格总水平下降，企业也需要降低产品价格。

虽然有很多顾客喜欢购买降价的产品，但不要忘记还有很多顾客则认为企业降价可能是产品本身有问题，要么就是销路不好。还有的人则认为企业财务上有困难，难以继续经营下去，所以，他们会等待价格再次下跌。总之，通常情况下，顾客对厂商的降价行动基本上持消极态度而非积极态度。所以，降价促销的方法，也要慎重使用。但是，如果使用得当，其也会带来很好的收益。

美国一家商店采用一种自动降价的方式。这家商店陈列的每一件产品，不仅标有价格，而且还标有首次陈列的日期，自开始陈列的12天内，按原价出售，若这件产品未能卖出，则从第13 天起降价25％，再过6 天仍未卖出，再降低到原来的50％，这样直至将产品送到慈善机构处理，这样的变相降价方式大大吸引了顾客，这家商店每天的营业额高达30 万美元。

瑞士一家商店采取了一种所谓的“转灯”降价策略，商店老板雇几位口齿清楚的男士或身着艳丽服装的女士，他们拿着红灯，手执麦克风，从一个铺位走到另一个铺位，介绍特价产品的范围、价格和降价钟点。时间一到红灯便开始闪烁，特价开始生效。所有产品在标价基础上再降50％。这一做法也起到了非常好的促销效果。

日本老板则更为精明，他们针对顾客在通货膨胀下的防卫心理，并不采用打折策略，令顾客感到货币的购买力不如从前，而是采用“100 元买110 元产品”的偷梁换柱推销术。这种推销术其实打折的程度比100 元产品卖90 元更低，而且可以让顾客形成一种货币升值的错觉。一家百货企业在采用这种定价策略后，其第一个月的营业额即增加2 亿日元。

可见，使用降价策略，也要讲究方法，一个好的表达方法，能够有足够的吸引力吸引住更多的顾客。以下是企业经常用到的一些降价方法，以提高顾客的满意度，可以参考。

（1）价格不变的情况下，厂商增加运输费用支出，实行送货上门，或者免费上门，或者免费安装、调试、维修等。这些费用本应该从价格中扣除，因此，实际上厂家已经降低了产品价格。

（2）产品价格不变，但购买此产品时，馈赠免费的购货券，或赠送其他物品，如玩具、器皿、工艺品等礼品。赠送物品的支出也应从产品价格中补偿，企业实际上也降低了产品的价格。

（3）在价格不变的情况下，企业产品质量提高，性能改进，功能增加。实际上，企业也是降低了产品本身的价格。

（4）增大各种折扣的比例。企业在产品降价策略中往往采用各种折扣或回扣策略，如现金折扣、商业折扣、数量折扣等。

所以，企业在进行降价销售时，应该多开动脑筋，激发顾客抢购欲望，吊起顾客的胃口，同时，也让顾客从购买产品时获得快乐和满足。这里还要强调的是，如果采取价格战去攻击竞争对手，要慎重，以免造成两败俱伤，为其他企业提供坐收渔利的机会。

营销点评：

在制定好定价结构和战略后，企业还要经常面临价格改变和竞争对手的价格改变，为此还要做出相应的反应。