现在的产品，不仅质量要好，还要做好渠道。如今企业想要通过技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，销售渠道系统创造的资源对企业的发展起到了很大的弥补作用。如果企业渠道做得好，产品就铺得广，销量自然上升；如果渠道做不好，产品没有足够的铺货率，企业的业绩就会受影响。现在企业之间的渠道之争也已经初见端倪。所以，产品的销售渠道策略，不仅影响其他营销决策和整个营销策略，而且还会影响到企业长远发展以及与其他企业的长期协作关系。

¨¨渠道建设，打造中国经销商系统1996 年始，娃哈哈采用“农村包围城市”的方式，在全国31 个省市选择了1000 多家具有先进理念、经济实力较强、有较高忠诚度、能够控制一方的经销商，组成了一个几乎能够覆盖中国每个乡镇的联合销售网络。

推出各种各样的促销政策

一般企业的促销措施往往是针对终端消费者，而娃哈哈的促销重点则是经销商，根据市场变动状况、竞争对手的竞争策略以及自身产品的实际状况，推出各种各样的促销政策。这样，既可以激发经销商的积极性，又保证了各级经销商的利润空间，达到了促进销售而不扰乱整个市场价格体系的目的。这样的促销政策，使经销商有了长期稳定的收益来源，没有哪个经销商愿意用冲货来破坏这种和谐的合作关系，这就是娃哈哈促销政策的高明之处。

返利激励和间接激励相结合

在企业的营销战术中，有“最后一公里”营销这样一个概念。但对“最后一公里”营销概念的理解，可以说是众说纷纭，有的说是服务营销，有的说是质量营销，还有的说是品牌营销。但娃哈哈认为，“最后一公里”的营销概念就是——利益的有序分配。谈到有序分配，必然要谈到控制，在营销渠道中，控制最重要的措施就是价差、区域、品种和节奏。

这里我们以价差为例进行说明，价差是指产品从厂家到消费者手中经过的所有销售通路，这种通路既包括批发商，也包括零售商。从市场营销的角度看，这是个很专业的问题，有的产品即便定价很高，但因为没有科学的价差分配，仍然无法激励经销商的积极性，相反，那些价格很低的产品，如果价差合理，控制得当，经销商就会用薄利多销的方式赚来许多钱。所以，科学有序地分配各级经销商的利益空间，不但是厂商的责任，更是其控制市场的核心环节。

在促销政策方面，许多厂家将销量作为返利的唯一标准，经销商销量越大，得到的返利就越高，这种措施往往导致那些以做“量”为根本的经销商不择手段地向外“拓展”。娃哈哈也有自己的返利政策，但并不是简单的销量返利，而是采取一种全面激励的措施，具体来讲，就是帮助经销商进行销售管理，提高销售效率以激发经销商的积极性。

为经销商培养销售人员

在市场营销过程中，因为利益的驱使，许多企业内部的销售人员会成为“内鬼”，和经销商串通起来，参与“走私”性质的市场冲货。

这是令许多企业感到极为头疼的问题。然而，在全国各地的市场上仅有2000 多名市场销售人员的娃哈哈，却完成了超过300 亿元的年销售额。这究竟是为什么呢？

这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要措施为：

（1）严格招聘、培训市场销售人员。娃哈哈的市场销售人员首先必须有敬业精神，其政治素质和业务能力也要很强，符合这些条件，不论资历如何，均可破格提升担任一定职务，对那些能力弱，素质差或者不受欢迎的职工，经过重新培训，仍然达不到要求者，坚决淘汰掉。

（2）在企业文化建设方面，娃哈哈竭力营造一种有利于人才成长的文化氛围。纵观娃哈哈的发展史，我们不难看出，它是一部尊重知识、尊重人才，不断提高企业凝聚力的历史。

（3）科学的市场管理制度。在市场效应制度方面，娃哈哈制定了合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。此外，它还要定期对自己的市场营销人员进行考核，一经发现有违纪行为，立即严肃处理，保证了公司和经销商的利益。

（4）建立以人为本的营销文化。娃哈哈不但注重人尽其才，还非常注重对员工生活状况的关心。比如，不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，不但体现了企业“大家庭”氛围，还增强了企业员工的归属感。

营销点评：

相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

¨¨渠道策略，经销商管理体系建设将渠道建立起来之后，娃哈哈便要求经销商根据各自经销额的大小，先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。

年终时，再付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励。这样，就实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。同时，为了对渠道进行更好的控制，娃哈哈还对各项制度进行不断的完善。

与经销商签订严明的合同

在处理与经销商的关系方面，娃哈哈始终将经销商的利益摆在首要位置，所有的市场营销策略都会考虑经销商的利润空间。在选择区域经销商的市场布局方面，大多数企业都是在一个区域内选择三、四家经销商，通过经销商之间的恶性竞争，最终达到自己拓展市场的目的。娃哈哈则恰恰相反，它采取的是一定区域独家经销的方式，委派人员帮助各经销商开展销售，保证无冲货现象。当然，经销商也要相应承担一定的义务，最主要的义务就是严格履行“联销体”中向娃哈哈预付保证金的义务，切实按照总部的要求做好各种促销政策，尽量完成既定的销售任务。

此外，娃哈哈还专门成立了一个反冲货组织机构，一年四季，全国巡回，严厉稽查那些有冲货行为的经销商，保护各地严守本分的经销商利益，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。如果被总部派出的督察组发现经销商有冲货行为，会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。这是娃哈哈防止冲货行为的第一道保险。另外，在与经销商签订的合同中，娃哈哈会明确加入“禁止跨区销售”的条款，并将年终返利与是否发生区域冲货结合起来，使他们意识到，冲货会损害双方的利益，迫使经销商积极配合企业的营销政策，不敢贸然冲货。

建立差价体系管理制度

中国市场疆域广阔，各地情况千差万别，几乎所有的公司都不会在中国市场实行统一定价，而是根据当地经济发展情况决定产品的定价。当然，也因为这一点，对各地经销商的销售政策也各不相同，部分地区经销商会利用各地政策的不同，将一个地方的产品拿到另一个地方进行销售，赚取差价，这就是我们前面所说的冲货。

娃哈哈认为，任何一项促销活动或政策，厂家首先应该考虑的便是一套层次分明、分配合理的价差体系，这不仅可以保证各阶层经销商的利益，更重要的是可以通过价格体系控制经销商的冲货行为，保护遵纪守法的经销商的利益。因此，娃哈哈根据每个区域的不同情况，分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次，每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，在价格上堵住了冲货的源头。

建立市场督导队伍和巡检制度

除了建立一套层次分明、分配合理的价差体系外，娃哈哈还成立了一个专门的组织机构，查处有冲货行为的经销商，一旦发现商品编号与地区不符，一定彻查到底。同时，在提高经销商自身素质方面，娃哈哈也做了许多工作，它放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精心选择和扶持合作对象，并严格分配、控制好各级经销商的势力范围。同时，对销售人员的考核制度也进行了改进，不再只注重销售业绩，而是更注重各项综合素质的培养，以此建立起一个可持续增长的市场。

最后，面对冲货行为，娃哈哈制定了严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同中。年终时，对于没有遵守合同协议的经销商，公司将扣除其保证金用以支付违约损失，情节严重的要取消其经销资格。这就有效地约束了上千家经销商的商业行为，为其销售网络的正常运转提供了保证。

相同的产品包装采取不同标识

在与经销商签订的合同中，娃哈哈严格限定了该经销商的销售区域，将其销售活动限制在自己的市场区域范围之内。而且发往每个区域的产品，娃哈哈都会在包装上打上编号，这种编号往往和产品的出厂日期印在一起，很难被撕掉或更改。这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，营销人员一旦发现经销商有冲货现象，就可以迅速追踪产品的来源，为企业处理冲货事件提供真凭实据。

对联销体促销费用进行控制

在促销费用管理方面，一般企业是按照销售收入的百分比给经销商提取促销费用。这样，经销商的销售业绩越好，销量越大，所得到的促销费用也就越多。还有的企业让自己的营销人员控制促销费用，这当然没什么问题，但却给一些见利忘义的营销人员提供了与经销商“同流合污”的机会，共同贪污促销费用。还有的经销商更聪明，从促销费用中拿出一部分钱低价冲货，通过低价，把自己的销量做上去。

因此，企业的促销费用如果由经销商和营销人员掌握，很可能为市场营销人员和经销商的冲货行为创造了机会，这样，促销费用是否全部用以推广，厂家就难以掌控。而娃哈哈在每次开展促销活动的过程中，其促销费用完全由娃哈哈总部掌控。这样，就从促销费用的管理上杜绝了冲货现象的发生。

营销点评：

“联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新，完全改变了市场竞争的态势，娃哈哈一家企业相当于与2000 家经销商结成战略联盟，这2000 家经销商帮助娃哈哈与别人竞争，使娃哈哈实现了从“单打一”到“多打一”的转变。

¨¨渠道为王，营销渠道创新

所谓渠道，就是水流的沟渠、通道，如今被引入商业领域，引申为产品营销的流通路线，指的是厂家的产品卖向社会网络不同区域的流向，所以渠道也被称作网络。企业的营销网络有长渠道和短渠道之分。

所谓渠道创新，主要就是指短渠道创新，越过传统的级别代理，缩短了产品到达客户的中间途径，使产品几乎可以直接面对消费者，从而获取高额利润。越来越多的企业在营销中发现，在当今产品、价格乃至广告同质化加剧的时代，要想依靠产品的独立优势来赢得市场，越来越难。

正如整合营销传播理论的创始人唐·舒尔茨所言：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”才能产生差异化的竞争优势。

新兴的营销渠道往往会带来全新的消费群体，也会直接产生成本优势，节省产品成本10% ～ 15%。因而开拓新的营销渠道，不仅可以为厂商节省营销成本，还可以为消费者提供购买便利，从而给企业带来意想不到的价值回报。销售渠道已成为当前企业最为关注的营销重心，日渐成为克敌制胜的武器。毫无疑问，21 世纪，是“渠道为王”

的新世纪。

1. 破除渠道创新的障碍

由于消费者的购物习惯在潜移默化中缓慢地变化着，所以对一种新的营销渠道，消费者一开始往往是很难接受的。正因为这种接受是一种渐变的过程，因而一个公司很难在较短时间内发现新渠道。因为这种渐变的过程恰恰是从量的积累到质的飞跃，心急的营销者很难等到或发现质变的时刻。而且企业往往过分依赖中间商的反馈信息，这样一来，就会与最终的消费用户存在一定的距离。而中间商向制造商所传达的，往往是有利于巩固自己利益的信息。

更多的企业习惯沿用传统的批发零售模式，缺少挖掘营销新渠道的主动性。这种金字塔式多层次渠道的效率很低。而管理者一旦建立营销渠道系统，就很少再去改动产品价格、宣传广告乃至市场调研机构，也不愿修改促销计划、改变产品生产线，所以渠道创新的最大障碍，往往来自企业内部的管理层。

如果企业仅仅依赖外部的营销渠道来传递市场信息，忽视与消费者的合理接触，完全专注于对营销渠道的控制与管理，一旦依靠中间商来建立营销渠道，企业就不能及时准确地了解消费者对产品的感受和意见，更不能与终端用户直接沟通和接触，以至于许多企业根本就无法准确掌握消费者的购买习惯。企业过度依靠中间商，就会缺乏对市场新兴渠道的敏感性。

2. 渠道创新的方向

时变则势异。随着市场环境的变化和市场的不断细化，原有的营销渠道早已不适应市场竞争。对大多数企业来说，彻底改良现有的营销渠道，彻底跳出单一渠道的束缚，采用多渠道营销策略，是有效提高市场占有率和营销业绩的重要手段。动态的市场变化，势必引起商品流通渠道各个环节的不断变化。而渠道本身的目标，就是要满足消费者的服务需求。实际上，企业想发现和利用渠道机遇，最有效的方法就是加强与最终用户也就是消费者的接触和了解，发现他们的心态、情感、需求和购买习惯。而消费者产生购买行为的特征也在发生巨大的变化，当今消费者的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比，成为完成购买行为时选购商品的判断依据。这种情形，正如美国哈佛大学的泰德·李维特在所著的《营销近视病》一书中所说：“根本没有所谓的成长行业，只有消费者的需要，而消费者的需要随时可能改变。”面对市场大潮的新情况，企业更应冷静地分析现状，正确认识自身渠道的优劣势，深入考察目标市场，结合自身特点，对已有的渠道及时进行结构调整，随时捕捉机遇，尝试和探索新的营销渠道。

3. 渠道瘦身，提高效率

渠道为王、渠道制胜。但渠道怎么才能发挥更高的效率？要想保持营销渠道物流畅通，就要简化批发商和代理商等中间层次。如越来越多的企业，引入了美国通用的营销模式，直接创建专卖店，建立专营区域分销网络，实现品牌营销的差异化和简洁化，以便消费者简单明了而又快速地认识和选购产品。创建品牌专卖店，运用统一的形象设计，是品牌推广的一个重要方法。它可以使成本降到最低，客户的响应速度也会更快，容易掌控客户的反馈信息。通过渠道瘦身，企业可以大大提高效率，提升竞争力和利润率。上海通用就是中国汽车行业中最早开发专卖店模式的先行者。

4. 建立有序竞争，避免渠道冲突

在市场开发初期，企业间的竞争很不规范，尤其是跨区串货、低价竞销等非正当的竞争手段，造成渠道冲突、相互杀价，使价格混乱，渠道体系也遭受重创。因此创建渠道之间的有序竞争，回避相互冲突，是所有企业急需解决的问题。有人提出“渠道生态系统”的概念，认为渠道之间进行有序竞争，是创建健康有序的渠道生态系统的前提。

中国南北各地差异巨大，企业要认真规范竞争市场，提升渠道成员的综合素质，有效制约不规范的竞争行为，将内耗降为最低。为了从源头遏制跨渠道的恶性竞争，上海通用率先采取全国统一定价的营销方式，在中国大陆任何一个销售网点，上海通用的产品一概实行统一售价。即使在运输成本很高的新疆、西藏等偏远地区，价格都保持一致。

统一的定价，规避了渠道之间的相互冲突，有利于企业建立规范的品牌营销形象。

5. 提高渠道人员的专业素质

渠道的效率如何，在很大程度上取决于渠道营销人员的素质。传统的销售人员是从国营僵化的体系中走出来的；从私营店铺成长起来的营销人员比较灵活，却没有受过专业培训，自身的素质不高。如果营销人员的服务质量得不到改善，必然对品牌效应产生负面影响，从而损害企业利益。因而企业要与经销商之间建立长期的合作伙伴关系，使渠道成员获得长久成长，保持最佳的合作状态。企业的渠道管理人员，也应是品牌的咨询员，必须了解渠道的源头——企业的整体结构。

中国富士施乐支持通过界定经销区域，保证经销商的利益，并为渠道合作伙伴提供“造血机制”，不但让经销商赚到钱，还提高了他们赢利的能力。

营销点评：

在企业的市场营销环境不断变化，市场经济越来越发达，企业竞争日益激烈的今天，重视营销渠道的管理与创新，是企业成功的一个非常重要的条件。

¨¨企业需要足够长度的营销渠道所谓的渠道长度策略就是销售渠道层次，在销售渠道这一流程中，产品的所有权每经历一次转移，就构成一个销售渠道层次。根据层次的不同，可分以下五类：

（1）直接销售渠道：制造商→顾客；（2）一层渠道：制造商→零售商→顾客；（3）二层渠道：制造商→批发商→零售商→顾客；（4）三层渠道：制造商→批发商→专业经销商→零售商→顾客；（5）四层渠道：制造商→全国批发商→地区批发商→零售商→顾客。

直接销售渠道，是指生产者直接销售给顾客，常用的方式有上门推销、邮购和生产商自设商店。随着网络经济时代的到来，网上销售的规模越来越大，直接销售渠道日益成为销售渠道中的重要渠道。服务业的生产与消费在时空上具有同一性，可以看作一种直接销售渠道。

其他多层渠道，包含数量不同的中间商。在实际营销中，层次并非这样明晰，可能批发商兼营零售业务，专业经销商直接零售。

莲花味精是中国知名品牌，在市场中拥有较高的认知度和市场占有率。但是，作为一种调味品，产品的市场需求是顾客对食品需求的派生和延伸。虽然家庭饮食离不开它，但顾客的购买率相对较低，每次购买的数量也较少。这样，企业就没有必要投入高成本建立网络直销点。所以，企业要寻找和开辟更适合产品销售特点的销售渠道。于是，莲花味精选择了一些分销能力较强的食品批发企业作为自己的销售代理，通过代理企业把产品分销到各大超市、便利店、仓储式商店和各类食品商店的货架上，这样，用较小的成本，莲花味精同样将产品送到了千家万户的餐桌上。

他们之所以做出这样的决策，因为他们发现：首先，味精作为一种派生需求，顾客通常都是在食品店特别是副食品店中购买的。其次，顾客对购买味精的便利程度要求比较高，他们都希望随时并且方便地买到该产品。也就说明企业销售点要密集。再次，大多数零售企业的销售规模和经营实力都比较小，他们主要依赖当地的各种食品批发企业进货。所以，莲花味精就想到寻找当地较大的批发企业做代理。最后，他们在渠道选择上做得非常好，如在北京及其周边地区市场，莲花味精找的是北京朝阳副食品批发企业作为该地区的总代理，因为该企业是北京及其周边地区最大的食品批发企业，其年销售额近20 亿元，在北京及其周边地区市场有较高市场信誉和销售网络体系，莲花味精在如此强大的代理企业的推动下，迅速占领了北京及其周边地区市场，取得了非常突出的销售业绩。

可见，营销的层次不一定越少越好，也不一定越多越好，关键要看企业营销的产品，要根据产品销售特点来酌情考虑采用什么样的营销方式，如果是一些容易腐烂的水果，人们更愿意直接从厂家购买以便保证吃到的水果足够新鲜。当然，如果是一些像味精这样的产品，直销反倒增加了企业的成本，降低了企业的利润，所以，不妨寻找其他代理商，既保证了铺货量，又扩大了产品的范围。

营销点评：

渠道长度策略是指企业根据产品特点、市场状况和企业自身条件等因素来决定渠道的级数。

¨¨选择适合的营销宽度和广度

在建设营销渠道的时候，每个环节或层次到底选择多少个中间商，就是层次的宽度问题。选择宽的营销渠道还是窄的营销渠道都取决于企业的战略目标、产品特点和顾客分散程度。

合肥华泰集团生产的洽洽香瓜子，几乎在一夜之间响彻大江南北，这与它的营销策略是分不开的。洽洽香瓜子正是在前期做好了营销渠道，在生产出来后，迅速进入北京市的大街小巷。三个月之后，除了西藏以外，全国其他所有的地方都有洽洽香瓜子卖。这样迅速大范围地铺货成功，就是因为它的营销渠道足够宽，能够在每个层次都有足够多的中间商，如此，最后进入市场的渠道定然很多，铺货面积自然很大了。

当然，并非渠道越宽越好，这要根据产品的种类，顾客群以及企业自身情况进行全盘考虑。通常，企业的营销渠道主要分以下三类：（1）密集型分销渠道，也称为广泛型分销渠道，是指生产商在同一个渠道层级上选择尽可能多的渠道中间商来经销自己产品的一种渠道类型。这种密集型分销渠道，能够将产品尽可能多地铺货到各个商场，提高占有率。通常采用这种方式的产品，多是一些生活便利品，如牙膏、牙刷、饮料、瓜子等。这类产品之间的差别不大，顾客到底买哪个品牌很大程度上根据其对品牌的熟识度来决定。

（2）选择性分销渠道，是指企业在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。比如，在IT 产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。因为选择一定的中间商，能够便于管理，也能保证中间商对产品质量的负责，以免出现纠纷。

（3）独家分销渠道，这类渠道主要是指在某一渠道层级上选用唯一的一家渠道中间商的一种渠道类型。比如，在IT 产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也常常选择独家分销模式，这样能够降低风险，等到市场逐渐接受该新产品后，再向选择性分销渠道模式转移。比如，东芝笔记本和三星笔记本的产品渠道就是这样选择的。

不同的产品需要的营销渠道宽度不同，要根据产品的具体情况来决定选择哪类营销渠道。在通常情况下，一般批发环节较窄，零售环节较宽。在零售环节，不同商品的宽度也不同，特殊品、新产品较窄，日常用品、成熟产品较宽。服务业的营销渠道通常较宽，特别是向居民提供生活服务的企业。比如，学校必须建在方便学童就近上学的地方，公共汽车线路须设在方便居民上下车的地点，银行、餐饮的网点要尽可能接近居民住宅区和商业区。

总之，企业在决定选择营销渠道的宽度时，要多了解企业自身实力，以及产品的特点，再考虑渠道的宽窄。

当然，渠道的选择也可以多元化，比如，直销、分销、直接邮购、电话销售、企业网上销售、代销等，这就是增加渠道的广度，以便将产品以最快的速度送到顾客手中。比如，有的企业针对大企业顾客，采用直接销售的方法；针对数量众多的中小企业顾客，则采用广泛的分销渠道；而对于那些偏远地区的顾客，则很多采用邮购的方式来覆盖。

所以，企业可以根据自身情况来选择采用金字塔结构还是扁平化结构的渠道，以便最快最广泛地将产品销售出去。

营销点评：

狭义上理解，影响营销渠道结构的主要渠道的层数和每个层次所包含的中间商数量，也就是层次的宽度。

¨¨垂直营销系统的利弊

垂直营销系统是生产者、批发商和零售商组成的统一联合体。通过产权结合方式和特约代理关系组成市场目标和业绩目标一致的实体。

也就是说，某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种特约代理关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商，或者零售商支配。这样的营销系统不同于高度松散的、通过临时契约结合的传统营销系统，而是将营销系统变成了一个可以控制营销渠道行为的系统。垂直营销系统在美国已成为顾客购买市场的主要营销系统模式，占全部顾客市场经营额的70％ ~80％。

根据其成员间的所有权关系和控制程度的不同，垂直营销系统又可以分为如下三种类型。

1. 企业式

也就是一家企业在单一所有权下，拥有和统一管理工厂、批发机构、零售机构等，控制分销渠道中若干个垂直营销系统。有些企业的垂直营销系统还控制了整个分销渠道，综合管理生产、批发、零售。

比如，美国火石轮胎和橡胶企业在利比里亚拥有橡胶种植园，在美国橡胶工业中心俄亥俄州阿光伦拥有轮胎工厂，其下属的批发机构和零售机构也遍布全美国。

这种营销系统类型也分为以下两种：（1）大企业拥有或统一管理多个生产单位和商业机构，实行工商一体化经营。比如，美国以零售业著称的西尔斯企业，其货源的50%来自其握有股权的生产企业。

（2）大零售企业。比如，像西尔斯企业现在拥有并经营的零售商店有2000 余家。它出售的商品中，有50% 来自它拥有股权的制造厂。

还有以服务业为主的假日旅馆形成了自己的一套供应网络，其中包括地毯厂、家具制造厂，还有大量被其所控制的再分销机构。

这种企业式的垂直销售系统有效地控制了各个地区不同销售点的销售以及供给等情况。但是，这种销售系统也存在缺陷，那就是忽略了经营的复杂性，忽视了很多市场上的现实问题。

2. 管理式

这种类型的销售系统主要是由几个有实力、规模、品牌优势的企业出面组织并建立起来的具有极强稳定性的营销系统。比如，有很多制造商为了实现其战略规划，常常在库存供给、定价、商品摆放、购销业务等问题上与零售商进行协商，并给予有利的帮助和指导。

比如，吉列、宝洁等企业都通过与经销商合作，对产品陈列、货架空间和促销方面进行指导，为了实现共赢而通力合作。

中国一些实力不太大的企业，为了节约成本、人力、物力，也可以通过与其他经销商合作的方式，将自己的产品推出去，实现企业宏大的战略目标。

3. 契约式

就是几个产权独立的企业在不同的生产和分配水平上组成建立在契约基础上的营销系统。这种类型的营销系统主要包括批发商倡办的自愿连锁组织、零售商合作组织、特许经营组织。通过联合的形式，提升整体的竞争力，进而保证自身不受较大的市场冲击，保证经营状况良性发展。

营销点评：

垂直营销系统的好处是能够有效地控制渠道行为，消除渠道成员之间的利益冲突。它可以通过规模、谈判实力和减少重复服务而获得良好的效益。