电器业大亨—具滋

为改变这种状况，具滋采取了分层负责制。在保证“家族中心”的前提下，他把以前集中在董事长手中的一部分权力分给了各企业的总经理，授权给他们独立经营、管理各自的企业。这样，使他巧妙地避开了因自己资历浅、威信不足而可能引发的矛盾，使企业迅速走入了正规。

【管理方圆】

△思想的成功

掌握着总资产达2300亿韩元的35家大中型企业，统御着一个拥有4.5万员工的庞大综合性企业集团。这个集团的“拳头”产品金星电视和通讯设备，不仅在韩国占据着近50%的市场，而且在美国和欧洲也拥有很高的知名度。具滋不是这个集团的缔造者，但他1970年从父亲手中接过这个集团以后，不仅成功地保持了企业原有的规模和经营特色，而且能够使其持继稳定地发展，始终在韩国的家族式管理企业中名列前茅，受到韩国经济界人士的普遍赞赏。

介绍具滋，不能不介绍他的父亲、韩国著名的企业家具仁会。1940年具仁会和几个弟弟靠在釜山的不起眼的角落里贩卖化妆品起家，几经挫折，几番奋起，创立了在韩国轻化工业和电子工业领域举足轻重、财力足可以与“三星”、“大宇”、“现代”这些韩国最大企业集团分庭抗礼的乐喜企业集团。

具仁会是乐喜企业集团（以下简称“乐喜”）的缔造者，也是具滋个性最重要的塑造人。具仁会常以先祖传下来的“家和万事兴”的家训教导子女要做到“兄友弟恭，勤俭持家”。为了表示对家族成员的一视同仁，具仁会在给子女买皮鞋时，全部买价格相同的。而且规定一双鞋必须穿够一年的时间之后，才可以换新的，以养成子女节俭的习惯。

与传统的东方家庭一样，具滋作为长子被寄予了主要的期望，在子女中承担着主要的责任。按照家法，兄弟间若有人犯错，一定唯长子是问。兄弟们发生了什么问题，有什么困难也应当由长子负责解决。这种传统的家规使作为长子的具滋负有更多的责任和义务，但并不意味他比其他人拥有多更的权利。他和弟弟们得到的是同样的鞋子，也同样为把鞋子穿到下次换新鞋的时候发愁。据说他有时候每当走到没有人的街道上时，便脱下鞋子提在手中赤脚走路，以求能多穿上一些日子。他虽然是“老板”的儿子，也得从夜间值更开始做起，而且他父亲生前从未对他说过一句赞美的话。直到具仁会去世前不久具滋才从“打更人”一步步升到乐喜下属的“乐喜化学”的董事和“金星社”的副经理，开始部分地参与工厂的管理。

1970年1月5日，具仁会逝世的第二天，乐喜集团召开了紧急会议。由于具仁会病重时曾召集过家族会议并嘱咐由他的弟　弟具哲会继任，所以当时的与会者都认为具哲会理应是这个家族的企业集团董事长了。

会议室的门开了，具哲会、具滋同时步入了会议室。出人意料的是，具哲会让具滋坐上了董事长的位子，并发言说：“故董事长的丧礼昨天刚刚举行，今天我们仍很哀痛，但该做的事不能不做，而且为了企业的秩序，我推荐滋担任董事长。”全场一片肃然，具滋站起来，向那些全都是他叔伯辈的企业管理者们深深地鞠了一躬，并做了简短发言。这样，乐喜的接力棒和平地传到了第二代——具滋的手中了。在韩国，伴随着财产和经营权力转移而发生的兄弟反目、亲戚成仇早已为人们司空见惯。乐喜的平和的权力移交体现了具仁会“人和”思想的成功，具家叔侄亲友间谦让团结的亲情令许多企业家羡慕不已，因而在韩国经济界有了“战前三养，战后乐喜”的说法，指的就是在朝鲜战争前，三养株式会社依靠“人和”获得了成功；而在战后，这样的例子就要数乐喜企业集团了。

△分工精细，独立经营

初登宝座的具滋很快发现：他面对的是同父亲一道胼手胝足共同创业的前辈，他不得不处理好与长辈之间微妙的关系。

同时，具滋也发现了家族经营制度的一个弊端——意见无法统一。乐喜是典型的家族企业。处在企业领导岗位上的绝大多数人都与具家有亲戚关系，或者本人就是这个家族的一员。韩国社会上讽刺乐喜“乐喜上自总经理，下至看门的，不是姓具，就是姓许（许指具哲会的女婿许准九）”就是这一情况的写照。这种情况使企业的总经理非常轻松、非常民主，大家都可以畅所欲言。但也正因如此往往难以形成统一意见，遇有重大决策时往往因此而延误了时间。

为改变这种状况，具滋采取了分层负责制。在保证“家族中心”的前提下，他把以前集中在董事长手中的一部分权力分给了各企业的总经理，授权给他们独立经营、管理各自的企业。这样，使他巧妙地避开了因自己资历浅、威信不足而可能引发的矛盾，使企业迅速走入了正规。

在此基础上，具滋又借叔父具哲会等人的威信，有条不紊地进行了一系列人事变动，成功地完成了整个集团的权力转移，使自己的权力得到了扩张。他请叔父具哲会担任了对整个集团发挥重要宏观调整室主任（相当于总调度长）；堂姐夫许准九担任新设的副董事长一职，并相继提拔了自己的几个弟弟担任主要企业的主管，通过这一系列的行动，他的权力得到了充分的延伸。

在勤俭持家方面，具滋保持了他父亲的一贯作风。他上任的第一件事，就是禁止职员在公司内随意支领临时费用。为减少不必要的支出，他还规定：企业集团所有企业人中的海外考察、大学程度职员的增加、购买新车辆等都必须经过董事长的认可。在他看来，管理企业和管理财务都是同等重要的。

具滋还以父亲教育他的方式教育自己的子女。他的长子具本茂从美国念完大学后，回到乐喜也是从最基础干起，由普通员工到稽核科长，再到输出部的经理，然后又被具滋派到日本进修。经过了十几年的磨炼之后，具滋才对他委以重任，让他担任了金星社的总经理。

具滋和他父亲一样，有很强的时间观念。他总是在规定的时间来到办公室，直到下班时间到了才离开。有时在外面处理公司业务或会见客人后距下班时间很近了，他也要一定返回公司，坚持到下班时间。甚至在他出国考察归来，下午5点抵达机场时，他坚持先到公司，直到下班铃响时才肯回家。

在企业的经营策略上具滋和他的父亲却很不一样。他对开拓新领域、扩大企业的外在规模兴趣不大，而对企业内部分工的精细化和内涵再生产能力的提高十分关注。在他上任后，公司的主要企业“金星”先是将原先的家电、电线、通信三个事务部分为独立经营的三个企业。以后在此基础上又陆续分出“金星彩电”、“金星精密”、“金星半导体”等四家企业，由于分工精细，各企业独立经营，公司的效益有了明显的提高。

具滋很注意海外市场的扩展。1987年，美国决定对彩色电视机的进口设限，这对以彩色电视机为主要输出品的乐喜集团是一个很大的打击。具滋立即召开紧急会议，在经过三个多小时的讨论后，制订了一些新的有效的对策。

首先，他们努力建立自己的销售和服务网络。乐喜的工作人员首先看准了美国黑人对廉价彩电的购买力，他们在纽约的布鲁克林区设置了销售部，并以此为中心逐渐向外辐射。经过两年多的惨淡经营，建立起了拥有两千多家代理商的销售和服务网络。金星电视的信誉和竞争能力由此得到了提高。为进一步打破美国的贸易壁垒，具滋在美国的阿拉巴马州建立了一座年产几万台电视机的工厂。从此，金星电视便在美国的市场上畅行无阻了。

【管理之道】

乐喜企业集团是韩国家族色彩最浓的企业集团之一，它的经营管理也带有浓厚的家族色彩。在这里论功行赏固然重要，但年功序列和家族关系在人员的选拔上具有更为重要的意义。具氏家族的人认为；不拘一格地选拔人才固然会给企业带来生机与活力，但稍有不慎就会破坏现有秩序，结果是得不偿失。

这种人事制度确实保障了乐喜发展过程中的安定和平稳，也保证了每个在其位者全身心地投入工作，不必患得患失。但也无形中减少了“外来者”在乐喜中的发展机会，使他们的积极性和进取心受到影响，直接结果便是在乐喜拓展新的业务领域时总居于人后，在竞争中每每处于不利境地。