英特尔领袖——安迪·格鲁夫
格鲁夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给下属。管理者要善于抓住时机，主动出击，以攻为守。
【管理方圆】
△“工厂是梦想的原野”
迪·格鲁夫，1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国，只身一人到美国闯天下，最后辗转到达纽约。
当时，他不仅对英语一窍不通，而且口袋里也只有20美元。
凭着“初生牛犊不怕虎”的精神，格鲁夫一到纽约就四处奔走，找到了一份能保证糊口的工作，同时进入纽约大学学习，1960年毕业获得了学士学位。
格鲁夫又进入伯克利市的加利福尼亚大学继续深造。1963
年，他获得化学工程博士学位，并在1967年出版《物理学与半导体设备技术》。直到今天，这本书也被视作半导体工程专业的入门拿到博士学位后，格鲁夫在仙童照相器材商店（即后来著名的仙重半导体公司）里做事，接触了不少电脑方面的业务。于是，当仙重公司的主要研究人员跳槽到英特尔公司时，格鲁夫也与他们一道来到了这个位于加利福尼亚硅谷之地的小公司。
在英特尔，格鲁夫凭着自己的聪明才智和积极肯干，很快就从一般职员升任公司高级业务经理。在短短的12年时间里，英特尔一个不起眼的小公司发展壮大成了一个拥有较强技术力量和实力的大公司。
自从1987年格鲁夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均都在44%以上。
但比起盈利报告人们似乎更关注在此之前宣布的董事会改组方案。1997年5月21日格鲁夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长（摩尔曾与集成电路的合作发明者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司），尽管这种交替在很大程度上只是象征性的：摩尔一周将继续工作3天，格鲁夫也将继续管理那些他已管理了多年的部门。
可不管怎样，改组方案却清楚地表明了一个事实：安迪·格鲁夫已经能独档一切了。
要想真正明白这种变动的意义，你至少该知道些英特尔传奇般的过去。那时有一件事是人所共知的：早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律”。英特尔不断为PC制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来的英特尔的竞争对手们，如超微设备公司（AMD）及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已。英特尔的微处理器目前被装进了世界80%以上的PC机。
摩尔提出的并不是条物理定律。分管英特尔微处理器产品的总经理虞有澄称之为：“一条技术和商业的定律。”现在，摩尔的这一定律仍为电脑行业中一条稳固的供求链所验证：电脑公司和软件苎司（特别是微软）在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场走势良好，利润可高达60%。英特尔把赚来的用来修建新的电脑芯片制造厂（这种工厂目前每座耗资约20亿美元），借此为下一轮角逐积蓄能量。虞有澄说：“这种趋势近几年不会改变，但不一定长久，这种势头最终会停下来。如果人们对高性能芯片不再感兴趣，那么我们在新一轮竞争中将无钱可赚。”
格鲁夫直到几年前才完全意识到这一点。他认为把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理器无异于自杀。一旦微软改变了它的研究与发展计划，把重心从研制下一代软件转移到改进目前PC软件的工作性能上，那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。
为使英特尔立于不败之地，格鲁夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起，格鲁夫宣布；
英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人间津。因此，我们得自己‘创浩’用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力、投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭记在我们每一个人心灵深处。”
对60岁的格鲁夫来说，英特尔转形的成功也是一次个人的成功。1968年他曾是参与这家公司创建和运行的为数不多的几名雇员之一，但格鲁夫从没把自己看作是英特尔的创建者。正是有了安迪·格鲁夫这位得力经营者的鼎力支持，摩尔等人的成功才被人们赞誉为梦幻般的传奇。“现在格鲁夫应被视为他们中的一千了。”昔日硅谷的市场先导雷杰斯·迈肯纳评价说：“过去的英特尔是相当保守的，而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色，因为安迪意识到英特尔有能力创造自己的市场。他也许是世界上最杰出的经营者了。作为一名经营者他创造了诺依斯和摩尔过去作为创建者曾创造过的奇迹。”
过去5年，格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划。他的很多时间都花在与好莱坞的贵族名流们闲聊之上，这些人经常被赫伯·爱伦邀请参加在爱达荷州新瓦利避暑胜地举行的夏日晚宴。与此同时，格鲁夫暗地投资赞助一批不知名的小公司，隐秘地开发互联网上“三维交互式虚拟世界”等项目。他甚至掏钱帮斯达巴克思（Starbucks）公司建立用户电视会议网。
现在，这一切的目的都变得十分明确，为确保英特尔在今后5年继续保持良好的发展前景，他绞尽脑汁想把PC机变成我们生活中最离不开的家用电器。格鲁夫的梦想是：我们每一个人都能用PC看电视、在互联网玩大型复杂的游戏、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系。
如果格鲁夫梦想成真，英特尔的未来会更加充满希望，否则，英特尔的发展战略就会全盘崩塌。
“为满足对微处理器不断增加的需求，英特尔一直在全力以赴地研制开发新产品。”要是有一天英特尔推陈出新的步伐慢了下来，那么他们的经营计划就得重新考虑。
正因如此，格鲁夫才大量增加了推动市场发展的计划预算，而对生产微处理器没多投一个子儿。英特尔的市场投入从1990年的零开始，到了1996年就已高达5亿多美元。英特尔是唯一能承担这笔费用的电脑硬件商家，它的利润比前10位PC制造商利润的总和还要高。
对英特尔来说，有一个方面是其他竞争者无法比拟的，那就是它能数以百万计地生产一种档次的微处理器，尽管与此同时它还在不断改进它的芯片设计。更重要的是，它是唯一能够不断增建目型工厂来满足芯片生产需要的商家。1996年英特尔在研究与发展计划中投入了50个亿。每9个月它就会让一座新的芯片生产厂或装配厂拔地而起，每座工厂都等于给英特尔的未来多压；
20亿美元的筹码。克莱格·贝利特，这位1997年1月13日才被提名的总裁候选人解释说：“我们总是提前两年修建需要的工厂发展前，我们就已经在修建这些工厂了。”格鲁夫也说：“我们的工厂是梦想的原野，我们修建它们，并期待人们会走进来。”
格鲁夫这样做并不是由于对技术至上的未来缺乏明确的亨向。1996年11月在拉斯维加斯举办的Comdex电脑展示交易会上，格鲁夫满怀信心地向在场的7000名与会者描述了2011年英特尔的芯片将会是什么样。今天的PentiumPro上有550万个晶体管；而到那时，晶体管的数量将达到10亿个。主频将由200兆赫跃增到10000兆赫。1996年英特尔产售出了大约6000万个微处理器，到2011年，英特尔希望每年销售量能上亿。迈克尔·斯拉特（《微处理器报道》杂志的出版商）说：“目前我还没发现明显的技术性威胁，对英特尔来说最大的长期威胁就是市场需求增长太慢。”
这种威胁一直困扰着格鲁夫。英特尔每推出一种新型的微竺理器时，第一批出厂的芯片，每块售价大约在1000美兀左右，他们支持当时最先进的PC机和服务器。购买者大多是些急不可待的电脑迷。随着产量的增加，英特尔逐渐把价位降到大约200美元，那时这种微处理器就会成为大众市场的热门产品，这种价格既能让好几百万的产品销售一空，又能确保巨额利润的回报。
即便如此，英特尔的芯片还是贵得让PC制造商们感到囊中羞涩。他们不得不对每台电脑索价1500美元才能维持盈利。正如斯拉特所说：“英特尔的经销模式在于以200美元左右的价格销售处理器，同时也依赖于1500美元的PC机主导市场。”只有让用户确信新型的PC机能帮他们处理各种棘手的事情，他们才会心甘情愿地掏腰包。
英特尔这样做的原因之一是因为它需要稳定PC市场以便盈利，另外英特尔也知道200美元的价格终究无法维持太久。其他竞争对手迟早会在技术上赶上来，并会以低于英特尔的价格倾销他们的产品。当然英特尔那时也会降价，不过它肯定已经开发出了另外一种新型芯片，并在新一轮竞争中继续获取高额利润。康涅狄格州斯坦福技术策划咨询公司的马克斯加曼认为：“正如汽车制造商总想我们每三年买一部新车一样，英特尔一直把淘汰旧产品列入经营计划的考虑范围中。”
△分析·选择·措施
安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为世界领袖，并不断拖着电脑业往前走。
近年来，面对个人电脑日渐激烈的市场竞争，获得了巨大成功的英特尔公司也不得不努力面对现实。然而，格鲁夫和他的员工们却仍然显得那么地从容不迫。
英特尔的经销模式不允许出错，这也是为什么英特尔不指望别人会创造需求来购买PC电脑。1990年左右，格鲁夫开始推动英特尔从电脑行业的追随者变成领导者。在推出486芯片后英特尔开始迎头赶上，但一个潜在的威胁阻碍新一代芯片（后来被命名为奔腾（Pentium）的正常发售，那就是：微处理器速度的提高已超过了电脑其他部件发展的进度。那时的总线（电脑内部传送电子信号的网络通道）只能以远远慢于奔腾设计指标的速度处理资料。用户也许会买一台功能强大的奔腾个人电脑，但会对结果大失所望。
在那以前，总线几乎都是由IBM或其他PC电脑公司设计制造，而到了1990年，格鲁夫了解到设计发展总线的进程仍十分缓慢。英特尔的一个部门曾计划设计新型的外部设备互连总线（PCI），但当时格鲁夫认为英特尔不该插手总线制造。他回忆说：
“想起我们会向前迈一步去设计制造电脑，这主意对我来说实在是太奇怪了……我们从哪儿开始着手设计总线的呢？对，我记得当时曾与一位支持这种做法的董事发生过激烈争执，不过最后他说服了我们。如果那时我们不自己干，也许今天我们仍无法找到合适的总线。”现在，PCI总线已成为个人电脑使用的标准总线。
关于总线的决定表明：格鲁夫已进入了一个被他称为“逐渐领悟电脑真谛”的阶段。1991年在Comdex公司他就被他称为“万恶之源”的一种电脑做了简短发言。他向人们展示了一台配有PCI总线和特殊芯片的PC电脑笔记本是如何通过无线网络接收电子邮件和图形资料的。那时，这的确是一个了不起的突破。Dell、IBM以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞不绝口，并当场派代表上台与格鲁夫洽谈。那场展示会取得了空前成功，连格鲁夫对自己公司所表现出来的巨大感召力都感到惊讶。他意识到英特尔的这种领袖形象将会成为竞争中制胜的关键。“瞧，那是在向我致意！”他得意地说道。从这以后，英特尔开始涉足电脑设计领域，从而推动了整个行业的竞争。
1993年，英特尔开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤怒，但他们却无力阻止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的老大3COm公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单：离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供更加快速的微处理器。英特尔的一位副总裁称，英特尔就是要提供更多的带宽，以便客户能够更好地利用PC机的处理能力。
1994年底，当英特尔公司新开发的奔腾芯片，由于有可能因出现微乎其微的小错误而遭遇挫折时，格鲁夫没有丝毫的慌乱。
他冷静地分析，采取了相应的措施。当IBM公司退出这场芯片大战时，格鲁夫果断行事，决计用大约10亿美元的高昂代价全部收回公司已售出的那些有瑕疵的芯片，虽然最后花了不到2亿美元，但格鲁夫让英特尔公司在市场上再次赢得了荣誉。
英特尔最近演示了带有MMX（MultimediaExtension，多媒体扩展）功能的400兆赫的PentiumPro芯片，这是一项了不起的成就，但如果你在下载一个环球网主页时，老得无休无止地等待，你有什么必要去买一个这样快的芯片呢？一些厂商致力于制造将环球网主页更快地传递到用户手中的设备，其中一个重要厂家是Cisco公司。它生产的高端路由器价格达10万美元，而英特尔网络部生产的网卡只有99美元。有什么东西会阻止英特尔从网卡转向路由器生产呢？后者毕竟获利要高得多；Cisco公司现在的市场价值达410亿美元。不妨记住当英特尔大举进入主板生产时所发出的道歉：我们这样做只是为了解决奔腾芯片装入大众化电脑时所遇到的瓶颈问题。
英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入PC机中，以使其处理器忙起来。“几年后，每一台计算机都将是多媒体化和网络化的，”格鲁夫宣称，“没有这些东西的计算机就好像没有内存的计算机一样毫无意义。”为此，格鲁夫在俄勒冈州的希尔斯伯罗建立了英特尔体系结构实验室，从事培育大市场的工作。
其项目包括生产更快地在网络上传递图像的软件、开发Intemet电话以及Intemet可视电话，等等。格鲁夫还使英特尔变成了一家风险投资公司，拥有50余家公司的股票。他甚至还进入了诸如系统集成和数字成像这样的领域，就连英特尔的对手也不得不佩服。芯片厂家超微（AMD）的首席执行官杰里·桑德斯说：“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求，因而都是好事，整个工业被它拖着向前走。”
大多数PC厂商赞扬英特尔的创新努力。然而它们也担心这台庞大的利润机器会蚕食自身本来就已很小的市场份额。例如，1996年英特尔已开始设计和制造网络服务器。如果英特尔更加咄咄逼人的话，局势就会进一步紧张。但格鲁夫认为英特尔别无选择。“我也担心我们的手是不是伸得太长了，但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了大型的工厂，必须让它们开工。如果你没有什么选择的话，什么也吓不倒你。”
现在，格鲁夫放眼未来。他认为，通信系统的数据化将是未来几年内推动电脑发展的主要动力。因此，英特尔公司已投入了大量的人力和资金进行这方面的研究，开发具有处理通信系统数据能力的集成电路块，为将来抢占市场做准备。
难怪一些专业人士说，如果有人能在迅速发展的电脑界打开一扇新的大门，那人一定是格鲁夫。
1997年底，安迪·格鲁夫被美国《时代周刊》评选为1997年度风云人物。据该杂志称，格鲁夫对微处理器行业的发展与革新做出了突出贡献并推动了新经济发展。
作为英特尔公司的总裁，格鲁夫一直在斯坦福大学的商学院讲授管理课程。他说：“我虽然是一位企业家，但更愿意把自己看成是个老师和学生。”
作为总裁的格鲁夫是一位实业家，正推动公司不断前进。他投入几十亿的资金用于技术的研究和开发，不断缩短产品的开发周期。同时，他并不满足于已取得的成就，更加努力，想随着英特尔自身的改造，使英特尔从一个部件制造商转变成一个生产母板和系统的大公司，转变为业界的领袖。
【管理之道】
格鲁夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给下属。管理者要善于抓住时机，主动出击，以攻为守。
格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”