管理俊杰—爱德华兹

爱德华兹他总能从事情的表面现象看到事情的另一面。他是第一个承认只有强有力的管理方法还够，还必须有一个领头人的人。

【管理方圆】

△测试管理班子

迈克尔·爱德华兹，1930年生于英国。

有一件事使爱德华兹得到了外界一些人的好评，这就是在1984年末到1985年初他负责邓洛普公司的几个星期内，他对公司的士气产生了令人难以置信的影响。在参观邓洛普下属工厂的时候，爱德华兹将他的魔法施展得淋淳尽致。当他从身陷困境的橡胶集团驻伦敦的办公总部走出来开始他的第一次旅程时，他选择了考文垂工厂。由于爱德华兹在英国雷兰德汽车公司所做的长期努力奋斗，使他在这个地方的名声叫得很响。人们以非常的热情迎接他，他的到来惊动了所有的人。回想起来，迎接他的仪式太非同一般了。在围绕工厂的行进中，他就像是个皇室人员或电影明星那样受到大家的热烈欢迎。工人们对他有能力挽救公司和保住他们的饭碗充满了信心，这也就达到了爱德华兹所要求的目的。

爱德华兹的考文垂之行，主要目的是为了显示一下，而在集团内部已出现了意义深远的变化。爱德华兹有许多他自己的怪招。他出任邓洛普公司总裁后的第一个行动就是使公司的2000名高级管理人员接受一项令人震惊的重新评定，目的是测验他们对工作的适应性，每个人都经过一番心理测试。爱德华兹要用自己的标准来衡量他们是不是合格的人才。

所有人都要到查令横街进行一整天的智商测试，人们对此很惶惑，以为要大祸临头，特别是那些曾为失业而困扰的人，他们被吓坏了。其实，爱德华兹的目的只是想根据测试结果进行人员调动。爱德华兹把测试作为对人员评定的一部分，他提升了一部分一直在下面工作的人，他要通过这种方式激发一些有志向有能力的人。

对爱德华兹来说，这不是头一次以这种方法来测试他的新管理班子。他在卡里尔通用公司就这样做过。当时，他一离开英国雷兰德汽车公司就担任了卡里尔通用公司的主席。他说，在那里这些测试被认为是理所当然的。他补充说，“美国各公司一直在使用这些测试。”就仿佛这是天经地义的事。对爱德华兹来说，也的确是天经地义的。

△显示管理本领

1966年，爱德华兹来英国定居，他担任了克劳莱德最小的子公司奥克兰电池厂的商业部主任。此时的爱德华兹刚35岁，对于一个主要以赚钱为目的在公司里担任高级工作的人来说，他并不特别年轻。但是不到一年，他就成了总经理，从那时候起，奥克兰就时来运转了。就是在这里，爱德华兹第一次显示出他的天赋，赢得了有能力的经理们对他的忠诚。正是有了这一群各有神通的人，爱德华兹才得以非常快就成绩斐然了。所有成功的高级管理者具有那么一种显而易见的超人的智慧，归根结底，是具有放权给别人的胆量，这种方法又被其下属依次效仿，于是形成一层层富有生命力的机制，只要能对生产率施加一点点影响，其结果就可能非同凡响。

爱德华兹在奥克兰招收了几个集团的管理人员，他们忠于职守，是一个团结而又有生命力的年轻队伍。由于他们刚刚从管理学校毕业，所以这几个年轻人把这个公司经营得像一个商业学校，非常紧张，他们总是在忙，像在忙一个持信的管理游戏。为了精干队伍，爱德华兹裁掉了260个工人，重新设计包装产品，追求新的销售方式。两年之后，奥克兰电池生意兴隆。39岁的爱德华兹被请进了克劳莱德的总董事会。

爱德华兹慧眼识珠，他一手选拔的奥克兰管理队伍，协助他驾驶着克劳莱德这辆“车”驶向一个又一个销售和赢利目标。这些人跟随着爱德华兹向更高的目标奋进，他们为爱德华兹卓越的管理才能而倾倒，越来越多的人为了寻找一个明主而走进爱德华兹的队伍，他的队伍在不断壮大，成为人才的摇篮。

爱德华兹为了充实他的队伍，时刻准备着在必要之时引进人才。他是一个不拘一格收揽人才的人。在他接管克劳莱德控制权的4年中，100多名经理中，每三个就有一个从外面招募进来的，这对一个成熟而又稳定的集团来说是一个极其剧烈的调整。在分门别类时他也毫不留情，他强调说：“英国工业界中的恶习之一就是大量的知识分子呈直线型工作。”他不允许这种现象存在下去。

爱德华兹不是一个法定劳资关系的支持者。“劳资关系法案究竟是怎么回事？”在通过该法案前有人这样问他。他一针见血地回答说，“就我们所知道的，它应当被放到一个安全的地方锁起来，然后被人遗忘。”尽管他还补充说，一旦发现自己和这项法案发生冲突，他并不愿意与它有任何分歧。他在处理同雇员的关系时有自己的办法，他称之为“参与”。只要消息是可以透露的，他就信守尽可能多地通知雇员的办法，目的是使他们都参加进来。他说“参与并不是管理风格，而是一种生活方式。”

他发现英国雷兰德汽车公司的一些人反对自己。究其原因，他上述的信条就是造成这种对立的原因之一。他越来越怀疑这些人不怀好意地到处行动，别有用心地使工人们对实际地事物视而不见。并且这些人在背地里蓄意破坏交流的渠道，从而更加剧了工人们同管理部门之间的对抗。

“只是由于我们中的一些人绕过这些斗牛士的脑袋瓜转向了雇员们，我们才开始发现，他们和管理人员一样为周围的环境大为恼火。这是实际情况，但如果在1977年，没有人会相信它。如果正当英国汽车工业工人发生大规模罢工的时候，我们说，其实罢工的这些人从心底里是想工作的，别人一定会认为我是个疯子。可事实上，确是如此。当强有力的管理方式刚一在这里实行，马上就有很大的反响。这种反响最终在德雷克·罗宾逊一事中显示了出来。从前一定不会忘记，那天在奥斯汀·罗佛的盛大集会上，有14000人参加，但其中只有400人投了德雷克的票。”

爱德华兹他总能从事情的表面现象看到事情的另一面。他是第一个承认只有强有力的管理方法还够，还必须有一个领头人的人。

爱德华兹说，一个领导者要做的第一件事，就是为他的管理人员定下比以前高得多的标准。“这是领导者的一个标志：他为同事们设下栅栏让他们去跳，而他们并不知道这些障碍是可以拆除的。在一个大公司里，有足够可以胜任工作的人，足够的管理人才，足够的通晓法律和财政方面问题的专家。那么这个领导必须是一个多面手，而且必须去统率他人。”

爱德华兹分析了英国人际关系，认为英国的管理家出了英国都表现得很出色，可是在国内他们都觉得工作很难干。“许多一流的德国人、美国人，还有其他国籍的人——我能想起那些人，他们在汽车工业干过后又走了，他们不过是把问题的数量减少了一些而已。不论什么时候，如果你们听到我在指责英国的管理部门，实际上我并不是说英国的管理者一点都不好，而是这样：在这个国家里，证明他们不适合完成某项任务。我们所有人在英国都遇到过在这种场合下无法解决的问题。”

他上述观点是十分简明的，他认为：

“领导者履行自己的一套方法时，要像有一支双筒猎枪那样，一支筒有阻气门，另一支没有。一支筒用来对付短时间内出现的紧急情况，正如我在英国雷兰德汽车公司所做的那样。在那些情况下，当你要对付一些仓促发生但却关键的问题时，你就要在燃烧器上使一点策略。你第二个枪筒就负责策略方面。”

当然，用相同的方法类推，这两个枪筒必须指向同一个方向。如果你负责的战略枪筒偏离了方向，就很可能射中你不想射的人，这会使你追悔莫及。

我们相信重要的常识比才智具有多得多的价值。我能想到其他国家的人们，尤其是美国人，他们也许并不是特别聪明，但作为管理人员，他们确实具有极高的效率，原因是他们有很多动力和大量的常识。而且十分重要的是，他们搜罗了一批具有高知识水平的职工在起关键作用，使这些人跟着自己转，并为他们解决难题。

这些人并不是好好先生。蚌中有了砂石才能形成珍珠，这些向高级管理者汇报的人必须是自己人，还要有可信性和威信。否则，一个大公司还是不能有效地工作。

△管理的力量

在英国雷兰德公司，爱德华兹的形象很高大，但他并不相信一个领导在公众中的形象会像许多人想象的那么至关重要。他说，在一个管理得当、井井有条的公司里，可见性并不总是必要的。他欣赏这样的人，他们以一种平静稳妥的方式主持董事会工作，既使同僚们心悦诚服，又不需要天天见报。对一个成功的公司来说，常在公众场合露面的领导人并不是不可缺少的人物。但他发现在英国雷兰德汽车公司这种情况下，很高的可见性是十分必要的。

爱德华兹曾在黑尔·塞缪尔集团公司、日用杂品集团公司、矿物资源公司、稳定器有限公司国际管理开发协会（美国）任非执行董事。也许是事业上太顺利了，他的婚姻却是不幸的，妻子与他离异。好在爱德华兹事业上的成功掩盖了他生活的不幸。

爱德华兹曾在英国雷兰德汽车公司工作五年，他历尽千辛万苦，使这个汽车制造厂在强手林立的情况下立于不败之地，仅此一事，就足以证明他的才能。当他回忆往事时，总是忘不了他的父亲，因为是他的父亲使他对汽车发生了兴趣，他的父亲使他知道做事情要做得尽善尽美，要信心坚定不屈不挠。在父亲的影响下，爱德华兹也具有那种不达目的绝不罢休的倔强性格。他对事情一丝不苟，几乎到了令人难以忍受的程度。他看一个陌生人，或者在听一件事，总要眼睛一眨不眨地盯着你，直到他自己明白了是怎么回事为止。人们用一句诗形容他每天的生活：“如果你以六十秒的长跑，/去填充那无情的每一分钟；/你就会拥有整个世界”，他就是这种把每天的每分每秒都填得满满的人。他近乎呆板的生活看起来根本没有文学学士的意韵，可是他的内心世界并不像他的外表，你从他变幻莫测、令人捉摸不定的心理上可以感觉到这一点。

爱德华兹很可能总是力图加深他在人们心目中的形象，另外也有必要时刻抓住人们的全部注意力。在英国雷兰德汽车公司，他成了一个举止不凡的演员，效率闸门的掌握者；在公司这个舞台上，他又是一个有意识的操纵者。每逢参加记者招待会，他往往总是最后一个进去，这样每束目光都集中到他身上。并且当登台的时刻临近，他就迫使自己进入角色，成了领导者。

爱德华兹总是在危难的时刻出现，拯救汽车工业于水火之中，而每当公司出现转机时，他就被别人抢走了权力。在他去为卡里尔通用公司的困境解围之前，他几乎从没有离开过这家汽车公司。紧接着，他又被调到邓洛普救急。这两次调动都是为了营救不景气的生意，后者情况比前者更为紧迫。爱德华兹还没有来得及在其中任何一项工作上证明他的拯救方式是行之有效的，别人就把权力从他手中拿走了。尤其是在邓洛普，他的企业生存计划博得了每个有关人员的赞叹，但却遭到另一个人的公开剽窃，这个人从他手中夺走了集团的大权，他就是英国轮胎和橡胶公司的欧文·葛林。

现在，爱德华兹又回到了克劳莱德集团公司，因为这儿又出现了问题。当他在雷兰德汽车公司历险的时候，他仍同集团保持联系。1983年，他返回董事会上当上了非执行主席。由于他不在，致使克劳莱德公司的财运一落千丈。1978年，也就是爱德华兹离开的第二年，公司的利润涨到了3600万英镑，但马上就跌下去了，而且从此一蹶不振。虽然爱德华兹的评论家们说他播的种子，却由公司收获了，但要找到确凿的证据证明克劳莱德集团公司以前所取得的成就主要归功于爱德华兹谈何容易。因为他总是最终被别人窃取了胜利果实。

【经营之道】

爱德华兹因为卓越非凡的管理才能，而得到了赏识。人们说，爱德华兹有起死回生、妙手回春的本领，因而，哪儿出现问题，他就出现在哪儿，将困境中的公司拯救出来。他是一个从来都不辱使命的人。

爱德华兹天生是管理人才，他具有非凡的凝聚力，能使一盘散沙集结在一起成为一块攻克难关的石头。一个成功的领导者，不仅要具有决策力，还必须具备推动力，因为你必须要让成千上万的人为你奋斗，没有号召力这是万难办到的。