电子商务之父——杰夫·贝佐斯

“在出版界或经销中心，并没有800磅的大猩猩雄占市场的优势业者存在”。卓而不群，与众不同是商界致胜之秘方，贝佐斯成功的一个金钥匙就是“创造潮流而不追逐潮流”。

【管理方圆】

△网络书店

杰夫·贝佐斯出身于一个移民美国的古巴裔人家庭，父亲麦古尔，服务于埃克森石油公司，母亲贾克琳，在银行工作。据说贝佐斯3岁时就会拿起工具拆卸婴儿床，16岁的他就已经学会修理风车，使用弓形的焊接枪，也学会如何在牲畜的身上打烙印、接种疫苗以及将牛阉割等等技巧。

贝佐斯在位于迈阿密的帕梅托（Palmetto）中学接受高中教育，曾经担任班长，大学则是就读普林斯顿大学，主修电力工程暨电脑学。

在贝佐斯求学生涯的最后几年，他迷上一种玩具，这种玩具是用一组可以活动的机械化镜子，让使用者可以凝视到无限远的地万。但是当他的母亲对他说，这玩意儿要20荚金，真是贵得不得了的时候，喜欢动手的贝佐立即买了材料，自己动手组装。

1986年，贝佐斯从普林斯顿大学毕业，1988年进入位于纽约的“信孚银行”（BankersTrustCompany），主要工作是研究开发电脑系统。短短两年之内，贝佐斯就成为该公司最年轻的副总裁。

从1990年到1994年，贝佐斯协助一家华尔街顶尖的公司——D．

E．Shaw　and　Co.，建立定量分析的风险基金，表现同样优异的贝佐斯在1992年又成为该公司最年轻的副总裁。

贝佐斯的求职生涯极为顺利，年纪轻轻就已崭露头角。拥有普林斯顿名校学历，又在华尔街获得高职，担任风险基金经理人，前途似锦。但他在1994年年中却突然决定放弃怡然自得、游刃有余的工作，离开华尔街，而以企业家作为自己的另一奋斗目标。

为了创立公司，为了力求生存，他一个电话接着一个电话打给亲朋好友，筹措创业资金，克勤克俭的他甚至用门板当办公室里的书桌。这家公司成立至今刚满4年，4年里，他广纳贤才；他御驾亲征；他连败强敌。最值得大书特书的战役，是这家仅有4年历史的公司击败了创立125年，并有一千多家连锁店的业界霸主——

巴诺书店。

贝佐斯创建的亚马逊书店，是有史以来改变书市最大的一个因素。贝佐斯在29岁时，无意中发现一项改变了他一生的惊人数据，也是有史以来改变书市最重要的一个数字，这项惊人的数据是——互联网的成长速率每年高达2300%（据1994年的网页浏览人数成长数据统计），这一数据激活了贝佐斯利用互联网创立网络书店的宏伟计划。一个新世纪的创业史话由此演绎得惊世骇俗。

美国广播节目Motley　Fool的主持人大卫（David）以及汤姆·

葛德那（TomGardner）在1999年1月16日访谈亚马逊书店的创办人，也是现任首席执行官贝佐斯。贝佐斯在该次谈话中就提到亚马逊网络书店的构想源起。贝氏表示：

在1994年初时（互联网刚刚诞生），每天起床就会不断发现网络的用途。的确，网络的用途就像计算网络上通过的比特数目一样，多如微尘。每一年开发的新用途，以2300%的惊人速率成长，极少有其他事物可与之比拟。

所以贝佐斯拟定一项事业计划，希望可以利用这项优势。起初，贝佐斯列了一份名单，上面有20种不同的产品，以上网贩卖的方式，选出销路最好的主力销售商品。不过，最后还是以书籍为主要商品。

挑选书籍作为主要商品的理由在于，一般的传统书店不可能有太多的书种可以销售，但是，网络书店就不同了。目前亚马逊网络书店销售的品种高达470万件之多。

果真如贝佐斯所说，当初只是为了卖掉像这样一本没有封面的破书，才联想到网络书店的点子的话，那么贝佐斯还真该感谢《蜘蛛人》的出现，而使得他得享今日成就。但是贝佐斯真正该感谢的仍该是网络。从贝佐斯说过的一段话，就能彰显网络的惊人功能。他说：“在网站上可以建立一家不可能在现实世界中有产品书面目录的商店。如果有机会把亚马逊所提供的目录以书面方式印制出来的话，大概是相当于7本纽约市电话簿的份量。”因此，明显看出网络商业优势的贝佐斯，就开始着手创建世界上规模最大的网络书店了。

于是，他辞去华尔街D．K．ShawandCo．基金公司副总裁的工作，和妻子麦肯丽（Mac　Ken　zie）收拾行囊，带着所有的家当，前往西雅图发展。落脚西雅图之后，贝佐斯就在贝乐福（Bellevue）郊区租了一间房子，把工作场地设在自家的车库里，带着4位工作伙伴就创办了亚马逊书店。这一年贝佐斯自称是生命中最忙碌的一年。亚马逊不算是以团队的方式创业，只是很快地公司就增加到四五个人了，而在筚路蓝缕的发展初期，就是这么几个人一直相互合作。

就这样，贝佐斯开始从400平方英尺大小的车库办公室发迹，而在1995年7月正式成立亚马逊网络书店。当网络创业成了美国时兴的趋势时，亚马逊的销售也一飞冲天，业绩突飞猛进。6个月后，亚马逊总部搬迁到2000平方英尺的仓库，又过了6个月，亚马逊再次搬迁到西雅图一个工业区，此时的总部面积已经是广达17000平方英尺的大型仓库。贝佐斯打趣说：“这么经常搬家，不动产业主可真是爱死我们了。”当然，除了空间不断扩大外，员工人数也不断增加。创办亚马逊15个月之后，贝佐斯曾对媒体谈到发迹的过程，他说：“15个月前，我们只有7名员工，现在有170位。”

1999年更突破了2000名员工，成长极为快速。贝佐斯本人对公司发展如此迅速，建立网络公司一年半以来，其实也有些惊讶。果然在短短的时间内，贝佐斯就把亚马逊经营成一家如同在超级书店的咖啡吧台喝着咖啡一样的吸引人的书店。

1997年3月，贝佐斯成功使亚马逊网络书店上市。7个月后，股价飙涨三倍，公司市值预估超过14亿美元，员工人数614名。

自此，经营最热门的网络书店成了贝佐斯的成名事业。这段车库发迹传奇由于不断在美国上演，因此虽然已成气候的竞争敌手比比皆是，但是贝佐斯还是玩笑式地说：“坦白说，更令我关心恐惧的是，不知什么时候又会从车库里面蹦出两个小伙子了。”

贝佐斯成名于书市，也许有人会好奇他是不是一位爱读书的人呢？又或者，书对贝佐斯而言，只是单纯的生意工具？贝佐斯的说法是：“我在偶然间成为一个读者以及爱书人，那恰好与我的工作一致。如果当初分析的结果为独木舟是网站上销售最佳的产品的话，我们也会卖独木舟，即便我人生中从未有划独木舟的经验。”

爱看书与卖书，两者之间对贝佐斯而言，并没有直接的必然关系，纯粹是偶然才结合在一起。但是，贝佐斯倒是非常喜欢阅读科幻小说，光是1998年就读了35本之多。不过从上述的谈话可以看出贝佐斯相当具有相信数据及分析结果的精神，一个数据就可以改变贝佐斯的人生。

之所以选择书籍为创业商品的首要原因是调查结果的显示。

相信数据的贝佐斯，在选择销售的产品时即曾进行调查，发现适合在网上销售的商品中，书籍市场的潜力最大。贝佐斯自认持非常严谨的态度研究市场，他列出网络上销售潜力最佳的前20名产品，然后钻研其中前5名，他在研究后列出了销售商品的潜力排序，书籍正是高居潜力排行的宝座，其余则是音乐、录像带、电脑硬件、电脑软件等。

再继续深入分析书籍的优势，即可发现网络上可以销售的书籍数量，不管是不是绝版书籍，都比传统书店架上所能陈列的数量要多得太多了。另外，当时贝佐斯看到已经出版发行的英文版书籍就有150万本，而全球其他语言版本累加总计的营销中书籍高达300万本，在如此巨量商品的潜在优势下，贝佐斯从书籍当中的确看见B极大的成功机会。同时，贝佐斯也认为一般产品必须建立叫观的库存，以及运送的成本，再加上一般货物在运送过程有较高的损坏风险；而相对的，书籍在成本上较低，而且也不容易在运送过程毁坏。

选择书的第二个原因是书市不像贝佐斯的第二选择——音乐市物一样遭到六家大型经销业者的垄断。创业前的贝佐斯曾深入观察市场并进行研究，而其研究的重点就着重在市场占有率的分布状态。贝佐斯表示：

“了解市场的规模，以及每一样商品市场的供应商之后，我发现每一样产品的市场都存在有800磅的大猩猩。我尤其注意每一个可以在互联网上增加特别价值的市场，并试着去了解能够提供顾客什么样的价值。”

贝佐斯的比喻是：“在出版界或经销中心，并没有800磅的大猩猩存在。”（There　are　no　800　pound　gorillas　in　book　publishing　ordistribution）800磅的大猩猩指的就是“雄占市场的优势业者”，既然市场没有这样的大猩猩，那么换言之，进入的门槛与竞争的压力就相对较轻。书籍市场难道没有够份量的书商吗？那125年的百年老店巴诺书店与拥有一千多家分店的疆界书店（Borders）又如何呢？贝佐斯表示：“巴诺书店与疆界书店是美国最大的的连销书店，但是它们分别只占了11%以及10%的市场占有率。”

以美国最大的传统书籍业者巴诺书店集团而言，其市场占有率也不到12%，显然贝佐斯看见了真正的“书市霸主”仍未产生。

所以贝佐斯认为“他们不如想象中的庞大”。贝佐斯的“有恃无恐”与书籍销售的种种优势，从而使得书籍成了贝佐斯创业的头号商品。

△以小博大在于智慧与策略

以小博大在于智慧与策略。贝佐斯的谈话中，经常强调心系顾客，而对竞争对手的关系都轻描淡写，不以为意。他的谈话不管是不是肺腑之言，抑或是策略的运用，重要的是，亚马逊与巴诺书店的竞争，已经成了网络后进的指导教材，甚至其成功的模式都戏称为“亚马逊化”。贝佐斯如何挑战巴诺书店可以分三个阶段做描述：

（1）提出口号。首先，贝佐斯以大胆的印刷广告活动，大肆称颂亚马逊是“全球最大的书店”（EarthsBiggestBookstore）。

（2）强化事实。然后再以炫耀式的图表加强“亚马逊书店提供的选项远远大于全美最大的书籍零售业者（指的就是巴诺书店）”

的宣传。

（3）挑起话题。接着再到各处的巴诺书店，利用活动式的广告看版，在板上提出问题，例如，“找不到你想要的书吗？”借此来引发民众的讨论议题。

激怒巨人，使其乱了方寸，亚马逊成功做到了让巨人“咬牙切齿”的效果。

当然在过程中，更重要的是，贝佐斯总是举证历历地说明巴诺书店注定是旧时代的化身，而且一切该公司认为有利的资产都将变成负债，而亚马逊在相对之下，就是民众最好的选择。佐以强势广告宣传，贝佐斯的策略果然在消费者脑海中造成一个既定印象，就是亚马逊代表的意义是“未来、新事物，以及先进的做事方式”。

巴诺集团原本是美国传统书店的霸主。除了亚马逊攻城掠地、来势汹汹地叫阵挑战，美国一下子也多了千余家网络书店的竞逐，市场因此遭到严重分食，另外美国当前书籍销售量有两成是透过网络的方式销售，因此巴诺书店也开始觊觎网络发展，并伺机反击。（根据《华尔街日报》的评估与调查：1997年网络书籍销售金额为151.9百万美元。1999年1138百万美元；到了2002年，则会暴增到3661.0百万美元。）1997年5月推出了BamesandNo—

ble．Com网站应战，而且立刻仿效折扣优惠的方式，例如，精装书的折扣可达30%；平装书的折扣优惠则达20%，不过仍不及亚马逊40%的最高折扣。

BarnesandNoble．com成立10个月后，总裁捷夫曾接受媒体访问，他表示：“值得我们骄傲的是，目前已经有40%以上的顾客是属于重复消费，而这是创业10个月后的成绩而已。”捷夫也在该次访谈中，自豪于Bame~ndNoble．Com网站的三大优势。

拥有125年历史的巴诺书店，虽然是一家经验丰富的老字号公司，但是一上网仍是脆弱不堪。一方面，该公司可以说是输在起跑线上；再者，该公司接受传统商店式在职训练的行政人员，比起亚马逊那批以网络见长的幕僚人员，还要花费更长的时间来了解网络商业的游戏规则。而上网之后，又欠缺建立网站与客户直接连接的能力，使得亚马逊在利用已建立的客户经验，作为品牌工具的能力远较传统的广告占尽优势。因此即使巴诺书店名气不小，且在网络上斥资大笔广告经费，但这位传统业的巨人，似乎一下子成了网络业的侏儒根据寇迪书店公司（CodysBookslnc．）总经理安迪·罗斯（AndyRoss）的说法：亚马逊在网络书籍产业的占有率高达75%。

巴诺书店尽管曾采取电话与信用卡累积里程数的办法，提供重复消费的顾客计点打折的优惠，但效果仍然有限。据统计，1998年一年，共有149个国家和地区的顾客在其网络书店上购书，但是总人次不过205000名左右，仅及1998年在亚马逊书店购物的620万人次的30%左右。根据研究机构Intelliquest　lnformationGroup指出：在不经提醒的情况下，只有37%的网络用户知道巴诺书店，但相对地，却有50%的网络用户知道亚马逊书店。

传统零售巨人落败后，纽约《时代》周刊因此写道：网络市场交锋的落败，更促使华尔街分析师认定网络是新品种的动物，老旧的零售技巧已经无一适用。

但是巴诺书店既为全美的书商领导晶牌，当然也频频出招，为了回应攻击，赢回市场占有率，该公司也以“谁愚弄谁？”为标题大登广告，同时以图表显示该公司提供的书目题材是亚马逊的两倍。

另外，试图要迎头赶上的巴诺书店也与超大的网络服务公司——

美国在线公司建立密切的合作关系，甚至还在1997年5月中旬控告亚马逊公司不当使用“全球最大书店”的广告标语。但是这项举动立刻被美国媒体评为不智之举。当时不论亚马逊表现出多么惊人的成长，仍不过是一家成立两年不到的公司，而巴诺书店以全美零售书籍的龙头之尊，动手修理初出茅庐的小伙子，颇有“以大欺小”的味道。姑不论实力如何，纯就知名度而言，相差仍是悬殊。

但是经此诉讼后，媒体的聚光灯通通聚焦在亚马逊的身上，一如美国媒体所言，这等于是帮亚马逊打开了知名度的大门。亚马逊的行政高层就自豪地表示：“价格战与几次的诉讼官司，都是该公司在短短成立的历史中建立品牌知名度的重要事件。”

这场官司最后的结局是两方共同宣布——“双方宁可在市场上竞争也不愿在法庭上竞争”而正式落幕，不过双方的竞争却五日或歇。

而正当巴诺书店使尽力气回应亚马逊的宣传攻势时，亚马逊早就“跳跃”到另外的销售领域，也就是音乐商品的销售了。亚马逊的口号也不再是“全球最大的书店”，而是改为“书籍、音乐，以及更多想要的其他商品”了。不断地跳跃、不断地超越，当巨人刚从挨的那一拳回过神来时，这一方却早已离开对峙的战场，继续寻找下一位浑然不觉威胁已迫近的巨人了。

贝佐斯在1999年年初曾经强调：“我们也将强化服务顾客的产品范围及品质。另外，亚马逊在1999年的投资将比往年积极。”

贝佐斯的宣示，似乎隐含了对巴诺书店宣战的意味。

因为在1998年底美国出现一波炙热的假期购物热潮的吸引下，亚马逊本来就将在1999年致力一项重要的扩张计划，预计在1999年建立一个初具规模的分销据点。先前亚马逊即表示将于1999年在内华达州兴建一座经销中心，这座经销中心的面积达323000平方公尺，一旦计划实现，可以减少至少24小时的商品运送时间，并使得美国西部的订书顾客因此受益。

此外，亚马逊网络书店也将在美国中部堪萨斯州东南部一个满山放牧牛群且群山环绕的安静小镇——可飞维里（Coffeyville），兴建一座最大规模的分销中心，并预计为该地带来500个工作机会。

亚马逊是在1999年4月13日宣布要扩建现有的建筑面积达75万平方公尺。该公司表示，这个计划一旦完成并启用后，将有利于美国整个中西部及东南部的送货速度，包括像芝加哥、圣路易断、达拉斯、明尼阿波利斯等地都将因此受惠。

亚马逊这项计划立刻得到当地官员的欢迎，认为这项行动显示出：高科技产业使得乡村地区也有吸引优厚工作的可能性。堪萨斯州也将提供为数可观的训练经费以及其他好处给予亚马逊公司。

计划一旦完成，那么堪萨斯州的可飞维里，与内华达州的芬莉，以及特拉华州的新堡（NewCastle）就会构成亚马逊书店在美国的三大经销中心。总公司的人员表示：可飞维里经销中心一天约装送量，比其他经销中心三天加起来的总量还多。

从亚马逊的扩建计划来看，该公司与巴诺书店收购殷葛兰的优势，正好是正面的冲突与竞争。经销中心的设立，不但要竞争对颐客的服务速度，更是竞争书籍市场的真正霸主属谁？这座最大观模的分销中心预计将在1999年秋天启用，应可顺利赶上圣诞佳节的购物热潮。届时，双方的竞争也势必更加激烈了。

亚马逊的经营管理，不管上司或下属都对公司的现在及未来抱持极强的信心，乐观的解读是该公司的员工都有着与企业荣辱与共的向心力，但是另一方面，一家企业能让上下的信念近乎宗教式的虔诚，对向来自由开放的美国企业而言，的确也是相当特别的。

在贝佐斯的经营理念中，有一点非常重要的原则：“一次消费，新知成旧遇。”贝佐斯认为，当前仍属于网络的拓荒年代，许多消费者都是大姑娘上花轿，头一遭上网消费。因此值此分类购物网站成形的重要时刻，贝佐斯即表示：“许多上网购物的客户，过去毫；经验。所以，与顾客建立深厚的关系，并成为他们第一个购买对象，就是亚马逊的经营目标。”亚马逊似乎把这个“抢顾客首次消费”原则，掌握得非常好。因为根据统计，亚马逊每天收到的订单中，几乎有超过58%以上是属于重复性的顾客消费1997年第四季度的重复顾客率是63%）。

【管理之道】

贝佐斯的回答，足以说明亚马逊的竞争实力。若以四个字涵盖其精神：就是新、速、实、简。

第一，新：服务功能随着科技进步。亚马逊公司一年增加10亿美金的收入，这样的脚步仍追不上广告营销、技术设备的升级，以及海外扩展计划所需的投资。这清楚说明了一项事实，就是技术设备的升级是亚马逊公司的营运重心之一。

贝佐斯将亚马逊书店定位为高科技产业，而不是流通业。因此传统书店靠的是门市的店员，但是在他的公司里，最多的却是软件工程师。贝佐斯非常自豪于该公司的软件程序，这也就是为什么美国虽然在短短几年当中冒出了一千多家网络书店，甚至连传统书店的领先业者都跨足线上交易，但贝佐斯仍一马当先的原因，因为该公司的技术软件不断开发研新，想要抄袭可是难上加难。

第二，速：信誉来自于流程的速度。我们可以从两方面看出亚马逊书店强调快速的特性。其一是搜寻时的快速。亚马逊使用的是内存500MBRAM的64位Alpha，因此功能极为便利与快速。

另外，除了搜寻选项之外，顾客也可以同时浏览23种不同的主题。

在节省了上网的时间，增加搜寻的速度后，网络书店虽然没有传统书店的现场感，但是货比三家的机会却可更为容易。

其二是送货时间的快速。

台湾商务印书馆的总经理郝明义先生，曾提过自己向亚马逊购书的经历。有一天深夜，他在亚马逊网络书店上漫游，一路逛下来共订购了67本新书，选完后已经凌晨三点多了，于是就睡觉了。

接近中午时，忽然亚马逊书店的电子邮件传进来，上面写着：该公司已经寄出阁下订购的38本书，其余的也将尽快送来。

亚马逊快捷的送货时间，是其广受好评的重要原因。亚马逊书店对于订货到达的时间有一恒等式：找到订货商品的时间+装运时间二所需的送货时间。

第三，实：实惠的折扣价格。亚马逊曾经自称是举世最大的折扣业者，有高达30万种以上的书目可以进行购买折扣优惠。的确，少了中间商抽成，促使亚马逊销售的书籍或其他商品的确价格平实许多。事实上后来亚马逊书店的说法是，该公司已经有超过40万件以上的商品，包括书籍、音乐制品，以及影音光碟，可以省下高达40%的价格。而且，所有的精装书享有30%的折扣，所有的平装书也享有20%的优惠。

而在音乐制品方面，CD最多可以省下40%，而亚马逊推出的前100畅销CD，则最多可以省下30%的价格，至于录像机或影音光碟则可省下一半的金额。提供实惠的商品是贝佐斯坚定的信念，他曾经表示：“拒绝提供折扣优惠是一项极大的错误。大部分的网络企业失败的原因，都在于错估了价值的定理。”

媒体问过贝佐斯：一家公司要如何在网络上攫取最大的市场？

贝佐斯回答：“在网络上‘价格’必须要有竞争力，值得庆幸的是，网络商业相较于传统商业，是属于规模化商业，重要的特征是高额的固定成本以及低度的可变动成本。”以实惠价格建立竞争力，并回馈顾客，始终是贝佐斯的重要经营策略。

第四，简：“一点就通”功能服务。一点就通（one—clck）设计，只要任何人在亚马逊网络书店买过一次商品，亚马逊就会记住购物者的相关资料，下回再购买时，只需用鼠标点一下欲购之物，网络系统就会帮你完成之后的手续，包括消费者的收件资料，甚至刷卡付费也可由网络系统代劳。简单的设计当然造成了消费的便利。间接刺激业绩的增进。

基本上，亚马逊的竞争策略，其实都可以简化成“新、速、实、简”四大主轴。这四点恰好也与亚马逊公司的价值主张相同，只要这四点能不断创新与进步，亚马逊也就拥有了极佳的竞争优势。

如果对照贝佐斯心中自认为的竞争优势，也就更能彰显亚马逊到底赢在哪里。

在另一个场合中，贝佐斯又再度提到亚马逊的优势所在。他以“选取服务、易于使用，以及便利”作为回答媒体的问题——“能否举出三个贵公司优于对手的竞争优势？”他强调我们有“提供客户选项、易于使用以及方便”的优势。我们也是网络上最具权威的书籍来源，未来公司也将继续努力使客户找书，或是替书找买主，都能更容易。公司将重心放在提供顾客最佳消费经验的技术与服务上。而贝佐斯也成功地利用了极低的营运成本，以及科技的协助来建立与消费者的互动的事实。亚马逊在贝佐斯成功的经营下，已经成为购书以及阅读书籍评论的最佳品牌代言人了。