管理控制着日常运营——管理部门发挥职能的两个阶段：运营和人事——对于销售部门和非销售部门的误解——有害的命名法——调解部的问题——一些关于赊购账户顾客的事情——那位伟大的董事会主席关于运营的5条准则

管理，在百货商店领域指的是控制日常运营的职能。在商品采购回来之后，管理部门就要负责包括将商品送到顾客手中等大部分后续工作。管理部门要负责接收商品、做标记、入库、销售、包装、送货、提供售后服务，并调解顾客因收到商品后或未收到商品而产生的任何后续投诉。因此管理部门发挥职能有两个阶段，一切与完成工作有关的事务，也就是运营，以及一切与完成工作的人员有关的事务，也就是人事。

运营阶段的常规部分仅仅只是完成工作，而它的创意部分在于让工作做得更好、更富有想象力，并能给消费者和经销商都带来更大的好处。由于零售业的高级管理层总是习惯性地认为，管理部门在零售分销的整个过程中是一种服务性的附属部门，或者说由于无法避免的弊端，因此在运用创造性的想象力方面，管理部门往往落后于其他的业务部门。这并不是因为该部门没有大胆的新想法诞生，而是因为在期望少的地方自然收获也少。在我看来，美国的商店管理部门至少为“惯性无法克服”这一定理提供了一个显而易见的证明。

但是在商店的管理部门中还有一个有趣的例子可以说明语义学的力量，也就是语言对行动的控制能力。在百货商店领域，管理部门分为销售部门和非销售部门。在非销售部门中，你会发现诸如电话订货部、调解部和通信部。我几乎想不出百货商店还有哪些雇员，包括售货员在内比这三个所谓的非销售部门有更多的机会来销售商品和提升顾客的好感度。然而语言的力量是如此强大，因为这些部门一直被叫作“非销售部门”，所以它们就一直扮演着名副其实的“非销售角色”。

调解部的职责是在事情因为这样或者那样的原因出差错之后，首先查明顾客想要的到底是什么，然后为顾客提供服务——也就是说，把顾客真正想要的东西卖给他们。人们不会去商店买了东西，然后抱怨说当时只是出于一时的高兴。人们去商店买东西是因为他们确实想要买东西。如果他们有所抱怨，那是因为在某种程度上他们买的东西并不是他们真正想要的。然而出于一些奇怪的逻辑，美国各地的调解部员工投入全部时间和精力去办的事情结果却是这样的——无论顾客想要的是什么，或者没有被满足的需求是什么，顾客都会继续失望。他们的口号似乎是：“顾客的这些要求不应该被满足。”

一位顾客也许会对一位调解员说：“我在你们店里买的鞋不合适，”或者会说，“窗帘褪色了，”又或者会说，“烤面包机这么快就坏了。”然后认真的调解员就会竭尽全力去证明鞋子实际上很合适，再稍微适应一段时间鞋子就会变得很舒服了，或者他会找售货员来作证说，顾客买了鞋之后就故意说患上了甲沟炎，所以商店对这种不正常的行为不承担任何责任，而且退一步说就算鞋子真的不合适，顾客也应该在穿之前投诉，因为现在鞋子被穿过已经无法再次出售了。

我曾经花了五年的时间运营一个大型百货商店的管理部门，其中也包括售后投诉部。在此期间我花了相当一部分时间去培训调解员，让他们相信自己的职能是销售而不是非销售，并要求他们按这一理念去做事情。所以当最初的销售出了问题，需要进行调解时，他们在销售技巧上不仅要达到比较高的水平，甚至要成为销售大师，这样才能不愧为一位调解员，才能圆满地履行自己的职责。我想至少在某种程度上来说我获得了成功。我认为当时和我一起共事的人的确相信我的理念，也的确将此付诸行动。我知道在这一过程中他们每个人都受益匪浅。我跟他们说，我们的调解理论和“顾客永远是对的”那句老生常谈的口号毫无关系。我告诉他们有一半的情况下顾客是对的。我还告诉他们，客户是不是对的这一点基本上无关紧要。真正的问题是，不论顾客对还是错，作为调解员该怎么去做。

实际上并不需要进行深入地理性分析就可以认识到我所描述的这三个部门属于销售部门，而不是非销售部门。这种认识并不是我的原创，多年来已经有许多人认识到了这一点。然而还有一点也很重要，尽管知识是人人都可以掌握的，但基于知识去采取行动却并非如此。我认为其中一个可能的原因是基于这样的事实，必须进行相当细致的分析，才能制定出切实可行的行动准则，从而使这些群体能够有效地履行其真正的销售职能。

我们再以电话订单的处理为例。在大型百货商店中，电话订单通常是在电话总机中心处理的，那里有一批训练有素的话务员，他们掌握着所有必要的信息，接听和处理顾客的所有电话通讯。如果计算得当，维持这种集中式服务的成本可能低于分散式服务。但是由于集中式的性质，这会作为大笔的单项费用出现，通常会持续受到来自管理部门要求降低费用的压力。在今天，销售肯定是要投入成本的。在不承担任何销售工作的情况下，集中式的电话订单处理服务一年需要投入10万美元，如果承担适当的销售工作，可能需要投入12万美元或者13万美元。事实上，这种适当的销售工作可能不仅会让百货商店收回2万或者3万美元的投入，除此之外可能还会带来2万或者3万美元的净利润。任何一个问题优先级排序能力非常低的管理部门，都可能会对这个问题反应十分冷淡，因为他们始终认为自己在商业中的唯一职能就是降低成本，而不会去考虑在客户服务、销售额或者利润这些方面发挥作用。

事实上，这种错误非常普遍。有一个类似的例子我记得特别清楚，发生在一个还未建立合适的问题优先级排序的百货商店管理部门。那是美国中西部的一个销售额相当可观的百货商店，生意很好。这个百货商店55%的业务都是由赊购账户顾客完成的，商店在过去的几年里时不时地开展一些活动让人们了解这个百货商店赊购账户的便利，并不断地开立新的赊购账户。当我提到的这件事情发生时，他们已经形成了一种共识，认为这个百货商店的赊购账户顾客在其所处的商业区已经达到了饱和点。他们的判断基于两个理由：第一，他们无法承担4美元以上的成本来开发一个新的赊购账户顾客，而且发现获得一个新的赊购账户顾客需要花费6至7美元；第二，他们认为不管怎样已经获得了所有值得拥有的赊购账户顾客。我问他们平均每个赊购账户顾客在这个百货商店每年会消费多少钱，他们说是125美元。我又问他们一个赊购账户在这个百货商店的平均使用年限有多长，他们回答说是10年。然后我问这个百货商店的宣传成本是多少，占销售额的百分比是多少，他们说是5%。然后我又问他们如果愿意每产生100美元的销售额在广告上投入5%来做宣传，那么鉴于同样的原因他们为什么不肯投入5%用于开发新的赊购账户顾客，也就是说投入6.25美元来开发一个新的赊购账户顾客呢？他们一致认为我的想法确实有些见地，花6至7美元而不是4美元来获得一个新的赊购账户顾客并不过分，因为6.25美元本身并没有超过他们的平均宣传成本。最后我问他们是否愿意收回第二个理由，也就是已经获得了所有值得拥有的赊购账户顾客，因为他们自己也承认每支出6至7美元就有可能获得一个新的理想的赊购账户顾客。他们回答说愿意。

我让他们以接触并成功开发一个新的赊购账户顾客需要支出7美元的标准，来计算一下获得所有潜在客户需要的总成本。他们得出的数字是5万美元。我问他们从过去的经验来看，这5万美元是否可以确定为他们带来7000个活跃的新赊购账户顾客。他们说可以确定。然后我问他们下一步打算要做什么。信不信由你，他们回答说会在未来的5年内花掉这5万美元，以免在任何一个年度出现过多的风险或者支出。我又问他们现在银行里是否有5万美元，他们说有。然后我又问最快多长时间能用完这笔钱，他们说要用8个月的时间才能把相关工作安排好。于是我告诉他们说，在我看来他们唯一的问题就是最快多长时间能用完这笔钱，而不是最慢多长时间。后来他们在一年内成功地用完了这笔钱，其结果充分证明了这次投资的合理性。

已故的詹姆斯·麦肯锡先生，在去世前不久还担任着芝加哥马歇尔·菲尔德百货商店董事会主席的职位，他有一套奉行了很多年的准则，这套准则几乎适用于他所面对的任何商业问题。我曾经听他提到这套准则，现在我加以引述，我相信我的引述基本上是准确的。詹姆斯·麦肯锡先生说他在商业上最常见的经历，就是有人来向他询问某项业务是应该这样做还是应该那样做。换句话说，他们担忧的始终是方法问题。而詹姆斯·麦肯锡先生一贯的做法是在得到5个问题的满意答案之前从不考虑方法问题。他的第一个问题始终是：“你的目标是什么，也就是说，你想要完成的工作是什么？”他的第二个问题是：“有哪些人可以完成这项工作，也就是说你的人事状况如何？”他的第三个问题是：“这些人如何融入整体运营以及他们的职责是什么？也就是说，你的组织架构是怎样的？”他的第四个问题是要求描述运营所涉及的硬件设备设施。第五个问题是关于可用的财政资源。詹姆斯·麦肯锡先生说，只有根据这些信息才能明智地确定问题优先级排序，从而进行具体操作。这是将良好的思维运用到管理问题中的一个典范案例，事实上它适用于任何问题。我听说詹姆斯·麦肯锡先生早年在一个耶稣会大学接受过教育。你要知道逻辑学可是这类学校的标准课程。这也许有助于解释詹姆斯·麦肯锡先生精确而有序的思维习惯，而上述准则只是其中一个例子而已。

到目前为止，我们所展开的关于管理的所有讨论都涉及方法的问题——事情应该如何去做。在我看来，关于在管理中如何运用思考，没有比詹姆斯·麦肯锡先生的这一套准则总结得更到位的了。

我们注意到运营的问题或者说如何去做一件事情只是管理问题的一部分，或者说只是管理问题中的一小部分。余下的问题都和做事情的人有关——“人事”这个词所包含的所有问题，这些问题毫无疑问都是商业中最微妙也是最困难的问题，比其他问题更耗费脑力。通常情况下，即使在做出了正确的决定之后，在这一领域采取有效的行动仍然需要杰出的人才。然而我应该这么说，在这个领域，良好的执行能力是最常见的技能，而善于思考的能力则是非常罕见的。正如我曾指出的那样，相较于商业领域中任何一种别的思维方式所能实现的效益，对这些问题进行真正良好地思考所产生的效益往往会更大而且更持久。

在第八章中我已经给你举出了关于在人事问题上运用良好地思考的例子，在此就不再赘述。倘若没有对实际情况做出详细描述，就直接阐述解决方案，这样做是毫无意义的。

参照我对商业领域中其他问题的处理和在本章中对管理问题的处理，你无疑会得出这样的结论：管理中的重要问题是隐藏在表面下的问题，不太容易得出有用的总结。这一领域中的问题不容易归纳的一个主要原因是，在这些问题中人的因素居于主导地位，而且这个因素存在太多变数。有数不清的关于管理的著作都致力于创造有用的原则。显而易见的原则已经被很好地编纂成文，在任何一本关于这一主题的优秀著作中都可以找到。据我所知，人们还没有掌握那些更重要但并不是很明显的原则，我也不确定人们以后是否能够掌握。但是它们的确和关于正确的欲望、正确的思考以及正确的行为的普遍原则密不可分。能够充分描述这些原则的都是伟大的著作，但不是在商业管理方面而是在哲学方面。