统计是商业速记——保留记录只有两个原因：第一，能够在商场上持续经营下去；第二，尽可能有效地开展业务——在商场上生存的三个必要条件——通过统计控制利润——商品管理——可盈利的业务和社会的繁荣

在现代社会中，统计已经成为一种被广泛接受的工具，然而我们却从未静下来问问自己：统计究竟是什么？统计之于商业就相当于数学之于逻辑学——它是对理念的速记，也是一门整理这些理念的专门技术。使用速记的好处显而易见——节省时间，然而在速记中所包含的整理理念这一专门技术优势却值得我们进一步研究。

首先，我们可能会提出这样一个合理的问题：“企业为什么要通过速记或者其他方式来保留记录呢？”这样做有且只有两个原因。我想知道现在成千上万收集数据和进行数据统计的人之中有多少人能毫不犹豫地告诉你这两个原因，但是所有从事统计工作和以此谋生的人都应该能够说出这两种原因来证明他们产生的劳动成果。还有很多以统计数据作为他们重要决策的基础的人也应该能够做到这一点。如果你试着像我这样去询问很多人这个问题，你可能会很惊讶地发现能够回答上来的人并不是很多——尽管正确答案只包括两项。

如果用商业术语来回答，收集统计数据的第一个原因是为了能够在商场上持续经营下去；第二个原因是为了尽可能有效地开展业务，从而经营更长的时间，且获得更大的利润。如果用非商业术语来说，统计的两个功能就是使某种活动得以运转，以及改进这种活动。重要的是不仅要知道这是统计数据之所以存在的两个原因，即两种功能，而且在使用统计时，明确正在应用它的哪一项功能同样也很重要。如果指定记录下的统计数据完全属于第一种功能，那么接下来就可以对保存下来的所有统计数据进行管理，也就是说，根据统计数据存在的唯一原因有可能或者实际上是否属于第二种功能的程度来选择保留或者弃用，即可以不采纳存在目的仅仅是改进某种活动的统计数据。

许多企业都会收集并试图使用超出合理范围的统计数据。它们这样做通常出于一个模糊的希望：“它们迟早会派上用场。”这是不可原谅的错误。如果一家企业已经建立了可以证明自己能够持续经营所必需的统计数据记录，那么除此之外每一个额外的记录上都应该附加举证责任，以表明该数据能够或将要为改善经营发挥积极作用。倘若这样来衡量，恐怕成批的统计数据记录都应该被推到焚化炉中烧掉。因为这样不仅可以省钱，更重要的是可以节省时间和避免不可估量的混乱。如果企业的高管做出了恰当的问题优先级排序，那么很可能的结果就是迅速丢弃多余的记录，从而节省时间并将注意力放在值得投入的问题上。

保留不需要的记录是严重的过失，但保留太少的记录同样也是严重的过失。即便在统计学领域，你仍然会发现在两个极端之间应用亚里士多德的中间路线也是可行的。你保持的记录必须既不能太多也不能太少，必须以恰当的方式保持恰当的记录。

几年前，我在这方面有过一次有趣的经历。当时有两位非常称职的高管去拜访另一家在其他城市的同行公司，这两位高管来自一家组织管理很缜密的公司，他们拜访的目的是交换数据和信息。结束几天的访问之后，他们回到自己的公司提交了报告，他们说：“我们陷入了非常令人困惑的境地。我们对自己感到满意的是，另一家公司对经营业务的了解程度应该不如我们公司。他们违反了我们所认为的维持生意兴隆的一些基本原则，而且往往并不知道自己违反了这些原则。他们保留的记录非常少。他们冒着各种各样的风险。他们在理论上非常马虎，在执行上也非常草率。他们展现给大众的形象很好，也就是说普通的外行人并不能看出他们的不足。但如果任何真正了解这个行业的人去看一看幕后的本质，并像我们这样分析他们的表现，就会发现他们并没有太多值得尊重的地方。尽管如此，他们的业务量小于我们的公司，而净利润率却大于我们的公司。现在我们要提出的问题是：你是愿意在业务经营上既高效又科学但赚取的利润比较小，还是愿意既低效又不科学地经营但赚取的利润更大呢？”

这是一个难题。实际上，这个高效运作的公司的利润在过去的几年里一直低于合理水平，与其作对比的那个公司的利润更高且处于合理的、高得并不过分的水平。对于那些获益的直觉守旧派来说，这似乎给他们提供了一个相当有说服力的论据来反对现代的也可能是伪科学的管理学派。处于效率高利润低状态的这个公司意识到，淘汰作为科学管理方法支柱的那些保存记录中很大一部分数据，将大大有利于缩小这两个公司之间的利润差距。

这个公司的最终决定在我看来是一个基于充分理由的很好的决定，公司既不会淘汰任何记录，也不会在致力于科学管理的道路上有半步退缩。他们以非常现实的方式做出了这一决定，也就是说这个公司已经意识到在资本主义社会中，衡量一个私营企业成功与否的标准是企业产生的利润。换句话说，他们决定保留现有的方法，是因为相信这些方法更有利可图。这听起来像是一个需要解决的悖论。这家公司用两个聪明的答案解决了这一悖论。

他们说：“首先，如果你想要对比科学管理和非科学管理之间的优势，那么你进行比较的时间长度是非常重要的。如果对比的是过去十年而不是过去两年，那么我们只是微微处于劣势，而不是处于非常不利的状态。但如果你将这个对比放眼于未来而不是过去，并预测一下我们未来25年而不是未来十年的利润，然后再和那家公司的利润相比，我相信这个答案是毋庸置疑的。我们产生这个想法的原因之一是，我们并不认为那家公司25年之后还能继续经营下去，我们预计由于不科学的管理方法，他们会直接破产。我们认为记录的不足会使他们走向终结，而这只是管理不科学的一个方面，然后再加上他们类似中世纪的陈旧人事政策，以及那些从《爱丽丝梦游仙境》这种童话故事中衍生出来的制定政策的方法，我们完全有理由相信对他们将更早倒闭的预测是正确的。”

这是一个非常好的答案，不过他们的话还没说完。他们还有下面这个我认为堪称一言中的的答案。他们继续说：“我们认为比较过去十年的利润，对于我们来说是有些丢脸的，而比较过去两年的利润则是很可耻的。我们认为这种令人不快的比较不应该归咎于我们使用了科学的方法，而要归咎于我们的使用不当。”他们认为在处理公司事务时坚持科学原则是正确和恰当的，无论进行哪一年的利润比较，科学原则都应该是获得更多利润的工具。最后他们总结道：“我们没能获得更高的利润，除了因为在某些具体运作上我们曲解和误用了本质上完美无缺的科学原则之外，没有别的原因。”

这是一段很好的逻辑分析，它涉及通过揭示事后归因谬误来驳斥一个错误观点。你可以回忆一下我们之前在“更好地思考的基本规则”那一章结尾曾经谈到过注意不要犯这种错误。这些高管也用同样的方式驳斥了这种错误观点：既然遵循科学的原则带来的利润低，那么科学的原则就是低利润的诱因。

令人欣慰的是，该公司经过正确的逻辑分析后，采取了恰当的行动，而今天它的盈利结果显示出了大幅度良性修正的积极成果。

我说过企业应该把维持经营或改善经营的目的作为保存指定记录的依据。如果他们认真而且实事求是地进行这一分类，那么他们可能会对用于第一目的真正必要的记录是如此之少而感到震惊。

支付账单是企业在商场上持续经营下去必须要做的事情之一。复杂的组织会设立专门的“应付账款”部门来履行这一职能。令人惊讶的是，在通常的应付账款部门中有如此多的业务操作竟然完全和支付公司债务这一基本职能没有任何关系。

另一件企业维持经营必须要做的事情是在发薪日支付员工工资。大多数公司会设立所谓的“薪酬办公室”来履行这一职责。除了要如期正确地支付薪资之外，通常薪酬办公室经手的其他业务也非常之多。

企业在商场上持续经营下去的第三件必须要做的事是收取交付货物或所提供服务的款项。这种在某种程度上会招人不悦的业务通常由一个叫作“应收账款”的部门来承担。这个部门也有个奇怪的地方，那就是你会发现很多事情从表面来看和收账没有任何关系。

目前来看，这些所有无关的业务流程可能是完全合理和明智的。但必须认识到这重要的一点，严格来讲，这些业务流程对于企业的持续经营并不是绝对必要的，因此它们应该被质疑。如果不是为了第二种目的也就是改善经营，那么它们就不应该被如此安排。如果它们改善了企业经营，那么我们就应该追问一些问题：它们是如何改善经营的，是通过无形的还是有形的方式？它们是在减少开支、增加毛利率、扩大规模、改善管控等方面发挥了作用还是提供了理想的预防企业经营不善的措施？这是5种可以证明自身价值的方式。如果它们涉及5种方式的一种，那么它们做到了什么程度？它们的代价是什么？最后的结果是否保证了成本？所有这些都是常识性问题，不需要任何逻辑知识就可以回答。精通逻辑的人肯定会问这些问题，其他人则可能会问，也可能不会。但值得注意的是，包括很多企业高管在内的大多数人都不会这么问。大多数工业工程师会在素未谋面的情况下承诺任何客户，表明自己可以做到降低10%的费用，来收取一定的报酬。他们这样做之所以没有风险就是因为他们做到了刚才我说过的那样。这简直是唾手可得的事情——你不会失手的。

我已经努力让你了解我说的第一种统计记录分类对于企业的生存是非常必要的。现在让我们再来看一个例子，我认为这个例子足以说明统计记录还是改善企业运行的基本工具。我把这样的记录叫作“利润控制”，现在我想向你解释为什么它是必要的，以及在大型百货商店它是如何发挥作用的。

正如它的名字“利润控制”所表明的那样——这是一种控制利润的统计方法。例如，一个商店的店主每年都会通过出售货物赚取一定数量的美元。但这些钱只是暂时留在他的手上。他必须拿出其中大部分钱用来支付两项费用：商品成本和经营成本。这样的人被叫作“店主”是非常恰如其分的，因为他的确经营着一家商店。然而，他并没有资格被称为“商人”，除非他的商店经营一年后在他手上流通的钱能够以固定的份额的净利润的形式留下来。让我们假定3%的销售额作为商家为服务群体提供的独有服务所付出努力的适度回报。

现在让我们审视一下这个店主在新的财政年度开始时对自己提的要求：“今年，无论如何，我都要经营得不错，而且毫不吝惜地为社区提供零售服务，最终还要得到我认为应得的那3%的利润。”那么要确保这一目标的实现，他需要做哪些事情？

首先，他必须对未来12个月的总销售量做出一个保守的预测。但是有一些店主从来没做过这种预测。还有更多的店主尽管做过，却非常草率，就好比往帽子里放入十张写有数字的卡片，然后随便抽出一张一样。不用说，肯定还有更好的办法。这个方法就是利用所有的历史数据和其他可用的信息来确定今年可能的销售金额范围。我们假定有一个商人使用了这种预测方法进行测算，其预测的销售额在95万美元到115万美元之间。这个预算的意思是，即便这一年发生了各种不可预见和不利的事件，只要没有真正的大灾难，低于95万美元的销售额对他来说都是不可想象的。而另一方面，如果这一年十分顺遂，他认为如果运气好的话，可能会达到115万美元的销售额。作为利润控制的第一步，他保守地预测销售额为100万美元。

在筹划利润控制时，他的下一个问题是预测要达到100万美元的销售额所需的商品成本。他需要再次构建一个数值范围。让我们设想他的保守估计是65%，也就是说他需要投入65万美元的货物成本。这样算下来，在支付了货物成本后，只有35万美元可以用来支付其他一切开支。他事先已经决定必须要赚3万美元的利润，或者说100万美元销售额的3%。由此，他可以得知，如果所有预测都能够得以实现，他需要有32万美元用来支付一整年中可能发生的每一笔开销。

现在他已经掌握了全年的目标数据，但是要使这些数据变得可用，必须将其细分为两种：短期的和功能性的数据。如果他的生意是典型的业务，他会把数据分成两个6个月的周期：春季销售期和秋季销售期，再分别把这两个销售期分成26个星期。然后每周再分配适当比例的销售额、毛利、成本和损益。由于零售分销的季节性特征，许多周都将会出现净亏损。即使设定了目标数字，这个商人在整个春季销售期的6个月中损失的金额也不太可能会很小。当然他的周计划也会显示出销售额和毛利润的波动。接下来，细分销售额、毛利和支出这三组数据时，他应该这样做：

销售总额将被按部门划分，毛利总额将分为加价、减价、现金折扣和存货短缺补贴等因素。他的支出首先分为工资和非工资，然后将工资支出分为采购和运营，非工资支出分为房租、税金和杂项开支。我描述这些细节是为了向你说明我们假想的那个商人可以将大量的技术数据整理成模式——这些我们一致地称为“逻辑”——同时也会不可避免地促使我们举出另外一个例子，也就是一个人在不知道任何规则和思考工具的情况下冒着高风险来玩一个游戏。然而，让我们假设这个商人知道规则，且看他是如何经营业务的。

到目前为止，我们已经看到他完成了一年的目标设定，并细化到周数据和功能数据。那么他接下来必须做什么？他必须找到一本有52张大表格纸的笔记本，还必须将这些纸从1到52进行编号，然后将每张纸平均分成上下两半。在下半部分，他会在每张表的一侧写入特定周的目标数额以及从年初到下一周的累积目标数额。之后他会隔开下半部分表格上的其他栏，在那些栏里填入去年的实际数额和来年需要实现的数额，以此来对照他设定的目标数额。他必须专门留出一个空白栏，这一专栏不仅要体现今年和去年的差异，还要体现今年实际数额和目标数额的差异。然后他必须设立必要的机制，以确保他不仅能非常精确地得到下一年的周预测金额，而且还能在每周刚结束的时候就迅速得到数据。

现在所有这些技术机制能帮他做什么呢？首先能使他做到的就是每周结束后立刻知道自己处在什么位置，而据我所知，在美国这个国家没有哪个大型百货商店能做到这一点。说到这里，我几乎可以听到来自于美国各地商人的抗议：“我们当然知道我们所处的位置，没有哪家正在运营的公司会出现不了解你说的这些小儿科信息的情况。”然而，显而易见的事实是他们并没有做到。他们并没有掌握我所描述的那些数据，不管他们是否这么认为，事实是他们并不真正知道自己每周所处的位置。然而这也并不能改变他们应该改变的事实。

不过，你可以肯定的是，如果他们没有掌握我刚才所描述的那些显然值得拥有的信息，那肯定是事出有因；如果他们认为自己掌握了精确的信息而实际上却没有，那肯定也是有原因的，原因是：百货商店的机制是非常错综复杂的。按照我所说的以统计和技术机制来每周及时提供准确的信息并不是一件容易做到的事情。我所知道的唯一一家拥有这些信息的大型商店的高级管理人员中有一位数学家，他非常专业地设计了统计公式，这些公式在这一过程中十分必要。这家商店使用了昂贵的精密的电子记账机，没有它们，就无法获得这些信息，或者必须付出非常高昂的代价才能获得。我所说的这家商店是全美国首屈一指的商店之一，因此这家商店所面对问题的复杂程度是一般商店的许多倍。一般的商店，不论是大还是小，都有一套估测业务情况的会计方法，每个月都会对误差进行一次小的修正，每年差不多都会进行两次大的调整。

我为你列出的利润控制的要点：首先也是最重要的一点就是将更好地思考运用于关键的业务问题。然而我要指出，还有一点也同样重要，相较于我所提到的那些特定的商店，对于较小的而且不那么复杂的商店来说，这种利润控制方法离开高等数学和机器设备的助益也可以得到有效的运用。

现在让我们再回到利润控制理论，它最复杂的功能是控制开支。我来做一个比较。据我所知，既简单又有效，而且最直接的控制开支的方式可以在这样一个人身上体现，他每周收入15美元，没有一分多余的钱。每个星期六的晚上，这个人就会知道他在过去的一周是花了14美元、15美元还是16美元。如果账单显示他花了16美元，那么毫无疑问，他知道一定要补上1美元。他可能会决定在下一周的收入中省出这1美元。如果负担太大，他会从下周的收入中省出50美分，从下下周再省出50美分。无论如何，有一件事是确定无疑的，那就是这1美元必须省出来，而且一般来说，钱就是这样存下来的。而百货商店由于前文中我所描述的那些复杂性，通常情况下发展到一定规模的百货商店已经不可能把自己放在类似于每周仅仅收入15美元的人那样的位置上，也无法在每周六的晚上知道这一周是超支还是结余，以及具体金额是多少。（要实现名副其实的利润控制，星期六晚上就对这些数据一目了然对于百货公司而言不太可行。然而在星期二下午做到这些不仅是可行的，也是非常必要的。）

然而对于百货商店来说这样的信息可能没有什么价值，除非这个商店与每周仅仅收入15美元的人还有另外的相似点：在周支出中有足够大的一部分金额是可控的，这样就可以知道如果这周支出超出了具体多少美元，下周就应该采取一些实际手段进行弥补。很显然，这两个因素对利润控制的执行都是不可或缺的。你必须每周都知道是超支了还是有结余，以及具体数额是多少。你必须能够对此有所作为。我知道一些百货商店每年经营着价值数百万美元的生意却对这些事情不以为然。因此从严格的意义上来讲，它们的年度业绩绝不是预先测算过的，它们的经营方法最多只能以最接近的方式来进行，它们的损益不是预先计划好的结果，而是一些不受控制的可变因素所产生的结果。

你可能很难相信，像百货公司那样每分钟都在盈利的企业，会像我之前说的那样，将经营成果寄托于机遇。我可以向你保证，事实的确如此。我还可以向你保证，这在很大程度上是由于没有将逻辑思维应用到具体问题中去。

需要注意的是，为了完成对利润控制表下半部分的描述，这个表格必须显示每周净利润和目标利润之间的差额。这种利润差额应该归因于三个因素：销售额、毛利润和支出。假设一个企业在新年度前4周的利润就低于目标利润1000美元，如果这样的问题出在毛利率上，那就没必要去纠正支出。

那个表格上半部分和下半部分所填的信息在性质上是完全一样的，只是上半部分通常展示的是之前52周截止到上周六晚上的数据。这也就是统计学家所说的移动平均值。它的作用是通过对某些数值进行去季节性影响和适当加权的过程，来告诉你目前你的企业在以什么样的年增长率运行。现在回到我们最初那个计划一年完成100万美元销售额的商人的例子，他非常感兴趣的事情应该是想要知道自己是否达到了每年100万美元年销售额度的增长。最后他应该还想知道，自己是否达到了每年3万美元净利润的周利润额。如果没有达到，那么他就面临一个选择。他可能会因为这样或那样的原因而修改他的最低限度，并且接受更低的数据，比如考虑获得每年2万美元的利润，或者他可能会坚持原来的最低限度，然后采取必要的措施来弥补损失，以确保3万美元的年利润。

不管怎样，通过表格上半部分显示的估值，我们假设的这个商人可以证明他已经了解了动态或不断变化的统计数据函数，并及时掌握了人为选定的某个点的状况的静态函数。

整个技术机制所包含的最重要的一点是，永远不要在无知的情况下做出决定，凭借知识最可能做出明智的决定。只有那些掌握了利润控制理论的商人才能凭借知识明智地做出决定。

我记得很清楚，几年前一个叫作“商品控制”的统计工具被引入零售业。它是一组简单的数据，可以告诉采购员每周每种商品分别卖出了多少，销售额达到了多少，手上还有价值多少的存货等等。当时美国几乎90%经验丰富的采购员都反对它，说这只是一种新奇的概念，毫无实际意义。他们的论点是任何一个称职的采购员对这些事情都一清二楚，无须等待统计学家来提交周报。他们说：“如果连这些都不知道，那么他就根本不是采购员。”事实证明依照这个定义，他们没有一个人是采购员，因为当这些记录呈现在他们眼前时，他们痛苦而震惊地发现自己竟然对发誓了然于心的那些事情一无所知。这种情况和利润控制理论或者其他新出现的工具遭遇的情况简直如出一辙。即使是——我几乎要用“尤其是”这个词——新出现的工具构成了思考艺术上的进步，许多人还是会说“这不是什么新花样”，“这没什么好的”。至于这种态度是不是可以使一个人紧跟进步的步伐前进的最好态度，那就留给你去判断吧。

在结束统计数据这个话题之前，我想再举一个例子，这是一个在零售领域把思考应用到数据上的例子。商店里的硬件设备的淘汰是非常快的。如果一个商店想要在公众面前呈现出最新式的现代面貌，就需要经常花费很多钱购买新设备和新型照明灯具，重新安排布局和陈设，以及更新各种必需的现代化设备。在典型的百货商店的账目中，这些开支会以下面两种名义来体现，一种是当前营业费用，会在当前营业期内全部支付；另一种是资产成本分摊，在购置的物理设备可能的使用寿命期限内进行分摊。

你可能会认为，鉴于任何适当的利润控制理论，百货商店都会调整当前营业费用和资产成本分摊，以便同时完成必要的现代化提升和最低年度利润指标。要做到这一点，需要进行大量的数据计算。对于我们这个100万美元年销售额的商人来说，就是这样一个过程。他知道自己一年有32万美元的费用支出空间，他也清楚其中有2万美元必须用来支付从过去一直持续到明年的资产成本分摊，然后他必须清楚自己能承担多少额外的支出负担。他或许认为还可以再支出3万美元。经过仔细核算，他发现其中的2.5万美元可能要作为当前营业费用的项目支出。这就意味着，在未来的一年，他只能承担5000美元的资产成本分摊。在这个基础上，他可能决定在商店里增加一套空调系统，并计算出这套空调系统在未来20年内需耗费10万美元，换句话说，在接下来的每一年必须投入5000美元（这正是他可以负担得起的）。有一点是不言自明的，那就是上面的计算步骤没有捷径可走。你必须经历这个过程，否则你就不能说自己可以控制和收益有关或者和企业的支付能力有关的设备购置支出。

关于商店购置设备支出的问题，至少还有一点分析中是非常值得注意的。一般来说，设备支出有三种类型，应该对此加以分类并作为作出判断的依据。第一种是维持经营所必需的设备支出。举个例子，如果你需要一台新的锅炉给商店供暖，那么只能去购买锅炉，或者只能歇业。因为顾客们不太可能戴着耳罩走进商店。另外，在这种维持经营所必需的设备支出中，我认为还包括那些并不像照明和温度调节这么重要但仍然是所谓“最起码的体面”的支出，例如，一个商店的店主不能对破破烂烂的地毯或者残破的柜台视而不见。

第二种设备支出和那些几乎可以肯定地预测到能够在较短的固定时间内带来的额外利润有关。如果一个商人知道把1万美元花在时尚女装部，可以在12个月之内收回这1万美元的成本并且额外获得1万美元的利润，那么他一定会立刻投入这笔资金。财务状况良好的公司应该持有这样的态度，即用于前两类设备更新的资金是无限制的。

第三种设备支出通常是有限的，而且应该受到严格的控制，这类支出可以被描述为“商店美化”。例如，有一天商店的店主会说：“咱们重新布置一下三楼吧，”也可能会说，“咱们调整一下商店的照明吧，”甚至会说，“咱们从头到尾全面更新一下布景色彩设计吧。”这些都是值得经常去做的事情，但是明智的商人会问自己：“我是宁愿今年去做这些商店美化工作呢？还是赚一笔可观的利润从而使自己成为名副其实的商人呢？”

我想在本章的结尾向你们解释一下，我自己为什么认为真正的商人会完全把利润看作商业目的和成功的衡量标准。许多人可能认为这根本没有解释的必要。商人想捂紧自己和股东的钱包，这是天经地义的事。但我认为这种分析肤浅而且并不正确，真正的原因如下：

不盈利的企业在各方面都是社会的负担。没有获得令人满意的利润的企业不太可能在有希望扩大其社会价值的新事业上做出尝试，因为这些尝试可能会给亏损中的企业带来无法承担的风险。不盈利的企业在应该向公众提供的服务上总是会压缩开支，踟蹰不前。不盈利的企业在绝大多数情况下都会提供较低的工资，然而由于它们的雇员也是社会成员，较低的工资就会使努力工作的人更加不满，他们会认为自己的努力付出并没有得到相应的回报，同时他们也无法增加消费支出来促进社会繁荣。一句话，不盈利的企业的表现是非常糟糕的。我们肯定都喜欢良好的表现，而不是糟糕的表现，并且合理的利润是良好的商业表现中不可分割的一部分。因此要完成这一良性循环，正确地使用统计数据对于获得持续而合理的利润是非常必要的，对于逻辑的正确理解是有效使用统计数据的必要条件，你看，我们兜兜转转又回到了我们最初的问题——如何思考。