下面我们再来讨论图表中衡量智力水平的两种指标。按说我在解释这张图表的时候有必要细致而清晰地阐明智力和直觉之间的区别。而你已经读了这本书前面的部分，我认为只需要简单地把“智力”这个词换成表达清晰而且能进行有意识地推理，你就完全明白智力和直觉之间的区别了。当然，直觉指的是无法阐述的潜意识的过程。图表中这两种素质都被细分为广泛和集中。集中指的是一个人可以沿着一种特定的、限定的思路进行相当长时间思考的能力。另一方面，广泛指的是能沿着多种思路都进行一段有效时间的思考。而图表中还为这些指标提供了一个公分母——速度。这是因为有些人的智力水平使得他无论是有意识还是无意识，无论是集中还是广泛，都能很好地思考，但尽管如此，他们得出最终结论的速度实在是太慢了，以致等到得出最终结论的时候，大多数情况下寻求问题解决方案的时机早就已经过去了。在实用性商业艺术中，必须对思考速度这个因素进行衡量。

接下来的一个因素是经验，它被分为工作经验和非工作经验两部分。非工作经验指的是，由所有背景、环境以及经历所构成的一个人的经验总和。

适应能力的定义被分为两种：适应群体和适应环境。

第6个因素是特殊技能，这是一个大范围的多功能概念，可以将一系列你有可能想要评估的专业技能或者天赋全部包括在内。可以考虑加入这样一些技能，例如宣传天赋、统计天赋、造型天赋、有序利落地安排工作的天赋等等。

这个图表的一个重要特征是分为左、右两个部分。左半部分包括前三种素质，并被标记为不可妥协的部分。右半部分包括后三种素质，并被标记为可以妥协的部分。在左半部分你可以看到代表评估值加分的向上的箭头，表示这三种素质的评估值若高于65%可以获得加分，但是没有向下的箭头，因为这三种素质的评估值若低于65%的水平都是不允许妥协的。而另一方面，在右半部分你可以看到既有代表评估值加分的向上的箭头，也有向下指向零值的，因为右半部分已经被指定为可以妥协的部分了。你应该记得我们开始考虑人员选择问题时曾经提到过，从这个问题的本质上来说，所有的人员选择都是一个妥协的过程。除非你明确而且强烈地意识到你正在做出的妥协是明智的，否则你不可能做出明智的妥协。确保你能意识到这一点也是设计这个图表的目的。

我来描述一下我在面试高级管理人员应聘者的过程中和确定人选时经常碰到的事情，然后我们将此与使用上述图表将会面临的情况做一个比较。如果没有使用图8-1，那么经常会发生下面这样的事情。

负责这件事情的一名高级行政人员找来了6名应聘者，并单独对他们进行了面试。如果他是一名尽职尽责的高级行政人员，那么他会用5至20分钟来进行每一个面试。80%的面试时间可能会用在了解应聘者履历上的工作经历，另外20%的时间通常会用于试图弄清楚这样一件事，即申请人具备多少高级管理人员这个职位所需要的特殊技能。如果这名高级行政人员用一种与众不同的“人事思维”来进行面试，他可能会用10%的时间来了解应聘者的工作经验和非工作经验。如果他极为仔细的话，他甚至可能拿出10%用来了解特殊技能的时间用来了解一些关于应聘者的适应能力的情况。

现在请记住，图8-1上有12个项目需要评估，但是在很多商业性的面试中只会去评估这12个项目中的2项，而更多做得比较好的面试也只不过是扩大到了4项。你可以看到，正确理解图表上那些因素将会使高级行政人员的面试过程变得充实、丰富。

我想我现在应该先明确指出一点，如果面试变得死板僵硬或者明显受限，那么这样的面试就没有任何好处。哪怕是技能很普通的面试官，应该也能够借助一个完全非正式的谈话来获得关于图表中所有12个项目的信息，同时不会让应聘者感觉到他是在回答调查问卷而不是在聊天。

如果面试官只是去评估了这12个项目中的2项或者4项，那么他的分析显然是不完整的，除了这句话也没有什么别的能进一步指责他的面试方法了。然而，假设他是一位非同寻常的面试官，实际上他已经记住了图表中与高级管理人员评估相关的所有12个项目。如果不使用图表，他会怎么做？他可能沉迷一套脑力体操，而这种脑力体操的难度实在是太高了，以致普通大脑完全不可能从这种脑力运动中得到任何恰当的答案。考虑一下他到底想做什么。他试图对12个项目中的每一种都单独进行数学上的评估，然后给这些项目单独赋予特有的权重，再计算出所有这些项目的加权算术平均值。我们之前提到过，如果有人问你645792除以3472等于多少，你最好用长除法来回答，而不是求助于你的潜意识。这名面试官面临的也是同样的情况。是否有很多人的智力水平都能够仅使用直觉来得到这种问题的正确答案，这一点是很值得怀疑的。但可以肯定的是，当你使用一个简单图表就能实现类似算术中的长除法的过程，可以轻易地自动得到这种问题的正确答案时，那么用直觉来处理这种问题是没有任何好处的。

关于图8-1的使用方法先说到这里，现在我们来挑战一些假设情况。我是经过怎样的推理才选择了这6种特定的素质而将所有其他素质都排除在外的呢？之所以选择这6种素质是因为它们是我所知道的衡量欲望、思考和行动的几个基本因素的最简单的分类，而这几个基本因素就是我们衡量每个应聘者的时候想要知道的信息。我用这种特定的方式定义它们，一方面，是因为这是我在遵循经典的分类规则所能想到的最符合实际的妥协；另一方面，也是为了保证使用这个图表的人比较容易理解。和所有的分析一样，这个图表也是不完整的。例如，它并没有试图去衡量健康因素。大多数商业性面试往往都会合理地考虑健康因素，如果担心在面试的时候会忽视这个因素，那你完全可以在这个图表中添加健康因素这一项。你可能会说：“那么领导力这种素质呢？”我的回答是，领导力根本不是一种素质，领导力是由多种素质组成的一种复杂构造，而且我认为在对个人进行评估的方法中，最常见的错误莫过于将领导力作为一种个人素质并试图进行评估。领导力是我在图表中标明的那6种素质在多种原因相互作用下产生的效果，而且我顺便说一句，这6种素质也并不是领导力产生的全部因素。我想如果你能比较宽容地研究这个图表，寻求理解而不是吹毛求疵，那么你那些关于图8-1失实、有重叠或者遗漏某些评估素质的问题，就会得到满意的答案。至少我希望如此。

然而，这个图表中还有一个基本假定，我希望你能提出质疑，然后我来回答你的疑问。你要提出的问题是：“你凭什么主观地将左半部分的三种素质指定为不可妥协的部分，而将右半部分的三种素质指定为可以妥协的部分呢？”我来向你说明，我花了很长时间在脑海里仔细回顾了我曾经亲自观察的数百个高级管理人员的面试过程，再加上我没有亲自观察但也了解部分情况的数千个案例，这些数字毫不夸张。在我所回顾的全部案例中，只要是在我看来比较令人满意的那些人员安排，我都无法想起任何一个在不可妥协的素质上做出了妥协的例子。另一方面，我还知道，在好几十个很成功的人员安排上所做出的妥协都是限定在某种可以妥协的范围之内的，而他们确定的那些妥协范围都包括我们这个图表中右半部分的三种素质。让我来引用三个戏剧性的案例来说明一下，不过我要隐去真实的人物姓名，改用虚构的名字：

X先生四十岁左右，多年以来他都是某个非商业领域中一名成功的高级行政人员。他决定尝试转到商业领域发展，并成为某个大型公司的一名高级主管。X先生这个人是在工作经验这个因素上一直可以妥协到零值的代表。他在这个图表左半部分的评估中获得了非常高的加分。他很快在商界取得了卓越的成就，并从那以后一直都保持着这种成功。在X先生的案例中，妥协一直降到了零值，但这是在可以妥协的范围内，而且这个人员安排相当成功。

我想说的第二个案例是Y先生，他也是一位品格和智力水平都很出众的人。当我第一次见到他的时候，他是我见过的所有在商界身居要职的人之中，我认为与他和睦相处或者一起共事是最令人无法忍受的。我这么描述恐怕都算是保守的说法。他是个令人难以置信的人。就像实在难以与他和睦相处一样，他做了一份别人难以做到的工作，一份非凡的工作。另外，Y先生智商很高且直觉能力出众，能在一段时间之内认识到自己这种无法与人相处的性格产生的阻碍是多么严重和毫无必要。他有改正自身不足的能力，后来他成了一个大型企业的总裁，他的下属不仅很喜欢他，还非常爱戴他。Y先生是一个人员安排的成功案例，因为他尽管在适应群体这一点上是一种接近于零值的暂时性妥协的代表，但是他在图8-1左半部分的评估中所获得的非常高加分完全足以抵消在这方面所做的牺牲。

第三个案例中的Z先生同样是一个令人很感兴趣的研究对象。Z先生是一名高级销售管理人员。如果有一种特殊技能通常被认为是一名高级销售管理人员必须掌握的技能，那就是所谓的产品感觉——对产品的视觉效果、线条、色彩以及设计的敏感度，而一件东西是漂亮还是难看正是由这几个元素所决定的。然而Z先生不但丝毫没有这种敏感度，而且还通过不断地解释和说明自己非常缺乏这种敏感度来向同事们表达自己对他们的赞赏。我无法想象在一项如此重要的特殊技能上还会有比Z先生这样更彻底的妥协。他也是一个成功的人员安排和适当妥协的代表，后来他也是一个大型企业的总裁。即使我是用虚构的人物姓名来写的这些案例，我仍然觉得这些都是不错的案例。我非常想把这些人的真实姓名告诉你。你应该会认识这几个人。只是有一种这么做不合适的感觉始终挥之不去并最终阻止了我，但是我可以向你保证这些都是真实案例，就是这么戏剧性，而且如果我能做到满足你的好奇心说出真实姓名，那就更有戏剧性了。

我最初设计这张高级管理人员评估图在很大程度上是为了自我保护。有一段时间，我在为各种不同的高级主管职位而忙于面试大量应聘者，我不得不承认，那时我做出决定的方法上所存在的欠缺是不可原谅的。另外，我还进行了一系列的人员选择，然而我根本无法承担在这些选择上频繁犯错的后果。需求创造方法，然后由实践来检验它。我将这张图用在我自己的工作上，效果是令人满意的。过了一段时间之后，我将它发送给了公司的高管，同时加上了一个附注，内容如下：

我必须将这张图发送给你们，因为我发现它有助于阐明我自己对高级主管职务未来候选人的评价。我曾经考虑过将这张图中所使用的术语的定义，连同所涉及的基本理论以及如何应用的详细解释也一起发送给你们。我后来之所以决定不这样做有两个原因：第一，因为我相信其中大部分内容都是不证自明的；第二，我担心这些解释会涉及过于冗长的长篇大论而达不到便于使用的效果。

然而，我还是要强调三个关于这张图的重要事项：

1.设计这张图的目的是基于有限的数据对应聘者未来的表现进行预测，但是它不能替代我们之前使用的高级主管人事审查卡这个方法，然而在考虑公司内部人员晋升的时候，这张图可以作为人事审查卡的补充内容。

2.这张图是一种用来评价应聘者的工具，并不能代替对他们的评价。

3.这张图只是提供了另外一种机械性的手段，希望能对一部分人有所帮助，但是不建议将它作为一种评价高级管理人员的不可或缺或者唯一有效的手段。

从此，我们收到了很多公司希望得到这张图的请求，而且还有大量各种各样的团体请我去解释这张图的使用方法。到目前为止，它似乎是经受住了时间的考验。还没有人能证明这张图中的任何一个设想是错误的，而且很多人告诉我这张图有助于他们更好地思考挑选高级主管这个问题。于是，这更加促使我相信它确实代表了思考可以恰当地应用于商业问题的某个特定领域。

我们曾经提到过，对高级行政人员来说，人事问题是一个至关重要的问题，而解决这个问题第一部分是人员的选择。第二部分是合适的职位安排。如果你的公司里有100个高级主管职位，你可以认真地挑选出100个胜任这些职位的人才，但尽管如此，你对他们的职位安排还是非常不恰当，而这种情况会在很大程度上挫败你成功解决第一步人员选择所获得的成就感。这涉及两个问题，而且有大量的文献都是关于这两个问题的——一个是组织结构图的问题，另一个是所谓的人为因素问题。这些都是令人很感兴趣的问题，而且有能力的高级行政人员应该充分理解这些问题，但是我现在不能占用篇幅去研究它们。

我们现在来讨论人事问题的第三部分。如果你是一名高级主管，你已经挑选了合适的人才，然后为他们安排了能融入企业的合适的职位，那么还需要做什么事情吗？你必须对他们进行指导、激励以及培养，使他们能够在最短的时间里最大限度地认识到他们在各自的职位上做出贡献的能力。那么这是通过怎样的过程做到的呢？这是一个问题，严格来讲，这是一个有关成人教育的问题。如果整个商界都能像这样认识到这个问题，并同样把它归类于成人教育问题可能会更好。如果像这样归类，那就有可能会促使企业高管将他们公司正在进行的成人教育过程和其他地方的任何一种教育过程进行比较。这种比较的结果应该会让人感到安心。

对美国一些高等学府里流行的某些教育过程而言，尽管我持有批评态度，但我必须承认这些教育过程还是远胜于商业领域中实行的类似教育过程的。商业领域中最常见的成人教育过程可以描述为渗透过程，提出这一理论的人勇气可嘉，这种渗透过程意味着有潜力的高级主管能够从骨子里吸收商业教育。如果某个公司沉迷于高级主管培训，那么最流行的做法就是试着将一位优秀的年轻人安排在一位年长的成功人士身边担任助理的职务。我推测，这么做是想让年轻人了解到这位年长的成功人士的日常工作习惯，然后这位年轻人就会通过我们刚才所提到的那个不可思议的渗透过程充分吸收上司的经验，从而最终自己就能独当一面并做到同样的事情。站在教育的角度来看，这是一个相当可悲的理论。我写这本书的主要目的之一就是试图为此提供一种补救办法。商界的高级主管可以学习更好地思考，而且在学会了之后，他们之中至少有相当一部分人可以来教授更好的思考方式，但绝不是通过渗透过程。

另外，我认为还要分析一下高级行政人员的问题优先级排序这个问题。然而，我估计与我们刚才分析的人事问题相比，这个问题的解决方案更不容易被接纳。既然如此，我只好向你指出，人事问题和问题优先级排序问题，你的面前摆着两个基本问题，这两个基本问题构成了对高级行政人员主要的智力挑战。我发现这是一个可以用来强调我认为是不证自明的另外两个事实适当的时机：第一个事实是处理人事问题和问题优先级排序问题对于一个人的重要性和这个人是否在商业领域任职有关，这一点值得进行最细致的研究；第二个事实是当一个人在任何一个合作型企业中晋升职务级别的时候，需要他不断提高有意识推理这一技能，而且这一点他是无法逃避的。