更好地思考的目标是解决实际问题——在更好地思考的显微镜下观察真正的商业问题——行政问题的定义——管理人员的时间预算——运营——过多的员工会议——战略——人事，最重要的行政问题——员工评估表——聪明地使用图表——平衡未来员工的素质

英语中“艺术”（art）这个词来源于拉丁语中的ars，英语中“诗意”（poerty）这个词则来源于希腊语，而这两个不同语种的源词有一个共同的语义，都表示创作或者实行。“艺术”（art）这个词也表示创作或者实行。所以思考的艺术也就是思考的实行——将更好地思考应用在实际问题上面。当我们谈到思考的目标时，所说的就是这个意思。思考的目标或者目的是为了解决实际问题。

在本书的第三部分，我计划向你展示将思考应用在一系列实际的商业问题上面。在本书的最后一章中，我还会为你说明思考在商业问题范围之外的一些应用。但是在我看来，如果我所举出的大多数例子都是取材于同一个领域，比如商业，那么对于读者来说，这些例子的实证效果可能会比我从许多领域中随机取材举例更强一些，而且也更不容易混淆。

在考虑将思考应用于商业时，我准备从一般的行政问题开始入手。而在接下来的章节中，我们有必要就宣传、运营、销售和管理等领域中的具体工作所面临的某些问题展开讨论。

现在我们最好先以明确几个定义作为开始。我认为，一名企业高级管理人员是一个被授予了某些正式职权的独立个人。一名运营人员应该直接监督工作，而且从某种程度上来说，自己也要实际去做那些需要完成的工作。一家百货商店的采购员、一个制造企业的区域销售经理、一间工厂的领班——这些人员都是运营人员的典型代表。他们被授予了一定范围内的权力，而与此同时他们对工作的完成也负有直接责任。他们拥有对需要完成的工作的直接监督权，并且在这中间不存在任何级别的干预权力介入进来。虽然他们做不到仅凭自己的双手就完成所有的工作，但他们能够做到在工作现场始终用自己的双眼对所有工作的完成情况进行监督，因此他们对执行工作的方式也负有责任。搞懂这些运营人员和行政人员之间的区别非常重要，你要明白这两种人员之间不是在职务级别上有所不同，而是在工作类型上完全不一样。行政人员的工作是另一种类型的工作。

一名行政人员既不能完成我们刚刚讨论过的那种需要完成的工作，也做不到用他自己的双眼亲自监督工作中的几乎每一个细节，他几乎完全只能通过其他人员来工作。在大型企业中，管理人员会有好几个级别，高级行政人员会不得不通过其他人员来工作，这些其他人员本身也是通过另外一些其他人员来工作，而另外一些其他人员本身仍然是通过除此之外的一些其他人员来工作。我们稍后将详细地审视这两种行政职能在类型上的区别所产生的影响。但目前我所关心的主要是：这种区别是存在的，而且是一个很重要的区别。

这样定义的高级行政人员有三种职能。这些职能与运营、战略以及人事有关。我在前文中曾经提到过，正确的原则在一些明显毫不相干的领域中往往会重复出现。现在你可能会有兴趣来了解这种现象，因为刚刚所说的运营、战略以及人事就是高级行政领域的人文学科，严格来说，这和语法、逻辑以及修辞是古典领域的人文学科完全是同一个道理。

高级行政人员工作职能中的运营或者说是语法，在他消耗的全部时间和精力中应当只能占据极其有限的一小部分。我会设法为你定义这种限度。一名高级行政人员应该精确地将刚好够用的时间分配到他所负责的运营版块中，以用来完成三件事情。

既然这名高级行政人员对自己管理范围之内的全部工作职能是否处理得当负有最终责任，那么第一件事情就是，他应该拿出刚好够用的时间和精力放在工作职能的操作阶段上，以用来确保这一阶段的工作处理得当。这一点很简单，要确保那些必要的职能已经全部被执行，也要确保已经全部被充分执行，还要确保结果符合合理的预期。总而言之，他必须知道所有事情从大体上看都是朝着正确方向发展的，而且没有任何重要的事情正在往错误的方向发展。

接下来，他就应该拿出刚好够用的时间来完成第二件事情，确保他与战略和人事这两个方面有关的各项行动都符合实际情况。除非这名高级行政人员的工作里里外外都能相当地贴近实际——可以获得真实合理的事实和数据来组成他脑海中的工作构思——否则他在政策和人事这两个方面付出的努力就会脱离实际情况，这就很容易形成离题万里而且毫无效果的无用功。

最后，这名高级行政人员应该再拿出刚好够用的时间用来施展他在运营版块中所拥有的某种独特才华，只要他拥有的才华在这个企业的全体成员中是最高水平的，他就要施展才华来为企业做出贡献，这就是第三件事情。假设一下，在我所工作的这个公司中，目前来说最有才华的宣传文案撰稿人就是我，除非我要离职去往另一个公司担任宣传总监。在这种情况下，要是我每年不亲自写一些能对整个公司的盈利产生重要影响的宣传材料拿去投稿，那我就是一个很愚蠢的行政人员。

我们现在来观察一下，在定义一名高级行政人员应该如何分配在运营方面的时间时，我都是这样陈述的，拿出刚好够用的时间来完成某些特定的工作目标。据此可以得出这个推论，即不能花费更多的时间。我想我也可以这么说“也不能少于够用的时间”，但是根据我的经验来看，那些具备脚踏实地和认真负责精神的高级行政人员，他们喜欢通过“把事情做好”来获得自己的薪水。这些高级行政人员中有很多人都觉得“把事情做好”的意思是做事情要亲力亲为地动手去做。同时这些人有一点怀疑思考并不是在做事情，而且还会因此产生一种愧疚感，或许你曾经听到过某位高级主管这样的言辞：“我一整天什么事情都没做，一系列的会议让我脱不开身。”要是这样，我认为如果他在会议中根本没有进行任何思考的话，那他的说法就是对的——他什么事情都没做。

暂且说几句题外话，我知道有一个公司采取了强有力的措施试图遏制那些自由散漫的会议。只要是正确处理公司事务所必需召开的会议，不管多少公司都完全同意召开，不过公司对此还有一点特别坚定的要求，那就是这些会议应该是卓有成效的。为了实现这个目标，有四块标语牌被挂在了公司会议室墙上最显眼的地方。下面就是这四块标语牌上的内容：

关于会议所要讨论的问题以及讨论问题的顺序必须有预定计划，否则不得召开。每次会议的第一部分议程都应该包括该会议必须讨论的项目；第二部分应该包括在时间充足的情况下可以讨论的项目，但是能够推迟到下次会议讨论的项目除外。

因此应该为所有会议设置一个时长限制并坚持执行。

会议不应该被用来收集资料和进行研究，这些事务应该由一两名工作人员在参加会议之前来完成。会议应该被限制在对预先收集完成而且适用于当时的资料进行讨论的范围之内，同时会议的任务就是讨论这些资料并得出结论。这也要求每一位与会人员在参加会议之前必须完成对会议主题必要的初步研究。

所有出席会议的人员应该将自己的讨论范围限制在与预定计划所包括的议题相关的重要事项之内，而且不应该占用会议时间进行脱离会议主题的多余发言，或者就与会议主题有关但并不很重要的问题进行不必要的冗长讨论。

召开一定数量的会议的目的不是为了做出决定，而是为了根据决定分配责任。在重要的战略问题上，允许召开这种分配责任的会议，但是在运营事务和次要的战略问题上，高级管理人员应该主动履行所担任职务赋予他们的职权和责任；为他们的决定承担责任，并且按照他们坚信不疑的主张去大胆实施，即使之后的集体讨论有可能需要对他们所决定的路线进行一些改进。

尽管这些标语牌并没有摧枯拉朽一般彻底清除这个企业召开会议的积习弊端，但是有人告诉我，挂上标语牌还是有些帮助的，它们使用起来简单而有效。不管任何时候，只要参会人员认为另一名参会人员违反了规则，他只需要默不作声地指着墙上挂着的标语牌中他认为被违反的那一条就可以了。剩下的事情显然都是人之常情了。

我们再回到关于高级行政人员在运营方面分配时间这个问题上，我刚刚描述的那个问题有时候涉及高级行政人员委托的问题。有这样一种说法，一个人要是不懂得委托，那他永远也不能成为一名良好的高级行政人员。虽然我觉得这句话没有错，但是在我看来，这句话只是一句极少能派得上用场的概括。真正的问题与其说是一名高级行政人员是否去委托，倒不如说是他要委托的内容、时间、范围以及委托给谁。高级行政人员进行委托有各种各样的用途。对于目前的分析而言，我特别感兴趣的是下面这种用途，委托可以为高级行政人员节省一定的时间。正如上文中我已经指出的那样，节省这部分时间的目的在于将它用于战略和人事这两个真正至关重要的高级行政人员的工作职能上。

我们先来仔细考虑一下这两个工作职能中相对次要的职能——战略。在企业范围内，所谓战略的本质很模糊，而且战略这个词的使用范围非常宽泛。我知道每一个公司通常都会用到“战略”这个词的至少三种词义。有时候这个词表达的意思是意图，是指企业最高管理层的意图；有时候也会用到这个词通常表达的意思，只代表一个规定，并不等于最初的意图，或者是为了规范员工行为而发布的一条可能必须严格遵守的铁律；第三种是用这个词来表示这个公司的惯例或者习惯性行为。我之所以整理出“战略”这个词在用法上的差异，是因为我相信你也能想到有一些公司规定从未被转化成习惯性行为，同样也有一些习惯性行为从未曾作为公司规定被正式发布。

我应该解释一下“战略”这个词表达的第三种意思，“战略”在这里是指习惯性行为，主要是经营管理人员的责任。而就公司的规定而言，可能是经营管理人员的责任，也可能是高级行政人员的责任，具体则取决于规定自身的重要性和通用性，但只有意图才是高级行政人员关心的事情，而且意图作为“战略”这个词的基本定义，也是当我说到战略和人事都是高级行政人员应该关心的事情时所要表达的意思。只有最高管理层才能定义和重新定义一个公司的意图。这样的公司重大事项只有通过更好地思考才能较好地做出决策，而且把运营方面节省下来的时间用来较好地执行这项职能，这对任何一个公司来说都等于是挣到了很多钱。

接下来，我们讨论人事。按照我对人事问题的理解，可以有效地划分为三个部分：人员的选择、已选人员的职位安排和对已选人员的上岗指导。这都是一些重大问题。这些问题不仅是商业组织所面临的问题，而且也是所有雇用大量人员来实现其目标的企业所面临的问题。需要完成的工作高度专业化和智能化，这往往会进一步增加人事问题的重要性和复杂性。尽管如此，有一点仍然是很清楚的。如果一个大学的校长，或一个公司的负责人，又或者一支军队的将军确实能够将我们刚刚陈述的人事职能的三个部分执行得很好，那么他不需要再做任何其他的事情就能成为一名极为优秀的行政负责人。我们再来表达得更有说服力一些。一个企业的负责人可以完全不了解他这个企业的任何细节，也完全不熟悉企业的任何技术，但只要他能做好这三个部分的事情，那么他依然是这个企业很好的负责人。这是关于这种情况的最极端的陈述方式，但是我并不认为太极端，这种表达确实说明了我想提出的观点。

我的观点是，将更好地思考应用在这些人事问题上，应该可以得出一些关于这些问题所涉及的相关原则的重要阐述——哈佛商学院习惯于将此称为“当前有用的概括”。我们先来处理第一个问题，也就是人员的选择。为了将这个问题保持在易于控制的范围之内，我们假定这个问题被进一步缩小为挑选合适的高级管理人员。在我继续说明更好地思考在人事问题上的应用之前，我想请你先放下手中的这本书，然后思考一下从可选择的应聘者中挑选合适的高级管理人员的过程应该遵循哪些原则，再看看你是否能简明扼要地解释这几个原则。既然这是一个练习，也是一个为了证明我所确信的更好地思考适合应用在某个特定的商业问题上这个观点而做出的尝试，那么在我告诉你我所认为的答案之前，我希望你能够自己试着解答这个问题。

如果你已经确定了你的答案，那么我就把我的答案告诉你，然后我们可以互相比较一下。我的答案是首先承认这一点，高级管理人员的安排全都意味着妥协。找到一个完美的人来担任某个职位是永远都不可能发生的事情。既然世界上并不存在完美的人，那么最佳的人员安排还是将并不完美的人置于合适的职位之上这个睿智高明的安排。

要牢记妥协是人员安排中不可避免的事情，我们来举个例子。假设你是某个公司的一名高级管理人员，希望找到一个人能够担任你的助理，你怎么处理这件事情？

你要做的第一步应该是进行细致的分析工作——列出这个职位详细的职责清单。接下来，你必须列出另一个详细的清单，这个清单中要说明，能够充分履行你所列出职位的职责的人员必须具备的那些素质的最低标准。只有完成了这些事情之后，你才算是准备好开始选择人员了，也就是说，带着做出最终选择的目的去对排名靠前的应聘者进行面试。我完全没有打算在此讨论你如何才能找出那些排名靠前的应聘者。这是另外一个问题。我假定你要面试6名应聘者，然后你的问题是要尽可能实事求是地明确，基于你对这个职位的要求而预先设定的一些素质，这些应聘者之中哪一个人在最大程度上具备了这些素质。

我现在请你将手中的书向后翻到第150页和151页，看一下上面的图表（见图8-1），然后阅读紧接着的评论，同时详细参考图表。你会注意到，在图表的左侧有一个上面标记的刻度范围是从0%到100%的刻度尺。还有一条粗线横贯在图表的中间，标注着“正常水平”。这条粗线所表示的是，人们在你可能要进行评估的那些素质上所具备天赋的理论平均值。接下来，我对此进行解释。

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图8-1　高级管

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理人员评估图

如果你能够对100万个人在勇气这方面的素质进行评估，那么你评估结果的平均值就是勇气天赋的理论平均值。有些人所具备的勇气天赋被认为大于这个理论平均值，那么他们可以被认为高于平均水平，而那些勇气天赋被认为是小于这个理论平均值的人则被认为低于平均水平。对于你正在考虑的那些人，你可以决定评估他们的哪些素质，但无论你评估的是什么，画在50%这个位置上的线始终都将被用来代表你所评估的这种素质人们所具备天赋的理论平均值。我们在这里使用50%纯粹是为了方便。如果要达到一定的精确程度，真正的平均值实际上必须设定在稍微高于50%的地方，因为很显然一个正常人所拥有的任何一种素质的天赋都不可能真的等于零。如果我还想努力更精确一些，那么我就应该把刻度范围设定为从20%到95%，然后把平均值放在这个范围的中点，也就是57%或者58%的位置。但是我并没有把平均值放在这个位置，而是放在50%的位置，我这样做有两个原因：将平均值放在中间点的位置，这是一种视觉惯例而且易于理解；另一个原因是，至少在我看来评估一个人的素质不是一个精确的数学过程。精确的数学符号能真正代表一个人具备某种素质的程度，这完全是无稽之谈。只有在你认为数学尺度仅仅是一个不精确的近似值的情况下，它才是有用的。

在决定对应聘者进行哪种素质评估之前，我们可以先做出这样的决定：无论我们将要评估哪些素质，画在50%位置上的平均线所代表的毫无进取之心的庸才水平都不会是一个令人满意的起评点。在你已经掌握的相关事实引导你对有希望的人选进行评估之前，将所有素质的期望值都放在略高于天赋平均值的位置，这对你而言将是很合理的做法。因此你会发现，图表中在接近65%的位置画着6条较短的水平线。我再次提醒你这并不是一个精确的计算：65%仅仅是指比用来表示平均值的50%素质更高一些。

现在来讨论一下我们将对应聘者进行评估的素质。如你所见，图表中列出6种素质：品格、智力、直觉、经验、适应能力以及特殊技能。在选择和命名这些素质的时候必然会带有主观性。为了保证用它们进行评估的可行性，你必须至少理解它们代表的意思是什么。图表中的每种素质都被细分为两个部分，下面各标注了定义。品格首先被定义为个人已知的得到认同的原则。这意味着在面试应聘者的过程中，你必须知道这个人的原则是什么，而且你必须确定他的原则你是认同的。你肯定也认识这样一些人，虽然他们拥有完美无瑕的崇高原则，但不幸的是，他们并不能始终践行这些原则。因此我们对品格完整的定义不仅要保证这个人必须具备得到认同的原则，还要表现出始终践行这些原则的意愿和能力。