作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，海尔以质量、速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为全体海尔人一致的工作作风。

“拿下美国B客户非常难！”海尔洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时大家都这么说，因为前任各产品经理都没有拿下这位客户。

真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上。崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用等到第二天才能看到邮件了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着她可以在美国时间的上午就处理完客户的所有信息。

3天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了洗衣机新外观的设计图。就在要把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”，把整机图和外观图一并发给客户时，已经是晚上了！

其实，市场没变，客户没变，拿大订单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差’，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由。为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差’，也要日清！”

在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。可见，一个企业，只要机制对了，员工就会产生工作热情。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已。

样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户被崔淑立的精神打动，推进速度变得更快。没过多久，B客户的第一批订单就敲定了！

如此贯彻执行日清工作法已经成为海尔的一面旗帜，正是运用了这种工作模式，才使得海尔的工作效率得到极大提高。它是海尔成功的一大法宝，为海尔带来了巨大的经济效益，使海尔在经营规模和市场地位上都实现了大的飞跃。

世界500强之一的汽车零部件生产商W公司犯难了。因为W公司给某汽车厂配套生产的一款新车即将上市，但原来给他们加工零部件的一家上海供应商速度太慢，导致汽车无法按时出厂。

W公司找遍了上海也没有找到一家供应商能迅速给他们提供零部件。一个偶然的机会，W公司的一个合作伙伴提出了一个建议：“听说海尔有一个模具事业部，他们的速度应该很快。”

因为急着赶进度，W公司抱着试试看的想法找到了海尔事业部的市场部。市场部部长谭伟红一听便道：“速度正是我们的优势，我们一定为你做好服务。”

W公司提出要在三天之内拿出塑件合作的详细方案，但令他们意想不到的是，仅用一天，谭伟红和他的团队就拿出了一套完美的解决方案，而这在行业内，最快也要三天时间。

客户欣喜之余，又提出了五天供货的要求。五天？一般企业至少需要十五天！但谭伟红没有退缩。通过仔细分析他发现，如果按照正常程序，来来回回确实需要半个月，于是他提出了一个设想：把客户的检验人员直接请到生产现场来，从而节省出耽误在路上的时间。跟客户沟通之后，客户同意了这个办法。

三天之后，客户拿到了产品。当W公司高层知道之后，当即决定与海尔建立长期合作关系。

海尔总裁张瑞敏说：“速度是我们竞争的优势。我们与国际大公司相比，在实力上确实有一段距离；但是，并不是说外国大公司进入中国就一定能够握住市场这只无形的手。海尔产品在美国及欧洲市场上升很快，虽然我们很多地方不如国际大公司，但是我们能依靠速度去竞争，去取胜。外国公司半年开发一个新品，我们两个月就可以完成；外国公司两个月完成的产品，我们七天就可以拿出样品来。”海尔能如此快速高效，绝大部分功劳都要归于“日清工作法”。