华为2017年销售收入约6000亿人民币，同比增长约15%；智能手机（含荣耀）全年发货1.53亿部，全球份额突破10%，稳居全球前三。虽然华为做什么在内外部都会有巨大的异议和怀疑，有红军有蓝军，但华为肯定是做对了一些事情，甚至在华为人自己都觉得不擅长的品牌建设上，华为踏踏实实地做了些事。

任正非说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”在华为，市场就是核心竞争力，而市场是一线营销团队争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚、非、欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。

在华为做手机的初期，对品牌的理解就是对产品营销卖点的不断强化和表现，对特劳特“定位理论”的反复跟随。比如反复宣称做出了世界上屏幕最大的手机、最薄的手机、电池续航最强的手机、最美观的手机……简单地说，就是违反现在中国广告法的各种“最”。

现在想来，在一个理工男思维主导的企业里面，这个路径是非常自然合理的。曾经在华为内部发生过这样一件事。2011年，在拉斯维加斯的CES展上华为高级副总裁余承东准备发布P1，而且已经打出了P1的卖点是“全球最薄”。没一会儿我们听闻富士通也要在展会上推出一款声称是“全球最薄”的手机，而且真的比华为的薄那么一点。

他当时手足无措，这是华为高级副总裁余承东的海外首秀，不容有失。这个最薄的概念的演讲词都已经设计好了，口号也打出去了。这时余承东紧急下令再次研发，能否改一点什么再“压薄”一些，员工们紧急加班奋战，最终生产出来的比富士通薄一点，算是保住了“全球最薄”这个卖点。

这个事后来成了华为人自嘲的“笑料”，华为人管它叫“挤一挤，终究会有的”，但它又不是玩笑那么简单。我们没有品牌管理的流程，产品定义是在品牌营销传播之前的，它原本应该是一个各部门深度协作完成的流程，将产品的功能价值、美学价值和情感连接价值说清楚。而华为营销人员正好反过来，先把产品的大卖点发布出去，一旦发现不对劲了，就需要“使劲挤一挤，一定要把这个坑占据住”。华为高级副总裁余承东的理解是：品牌就是一颗药丸，说清楚它的效用是什么，然后喂给你吃。

再拿华为极具代表性的荣耀的“勇敢做自己”举例。大家都知道，荣耀是CBG的双品牌战略之一，主要是用互联网手机的方法论去做，荣耀的前身是电商部，就是拿出一款华为的边缘产品用互联网的方式“试试水”。结果出乎意料地一炮而红，现在已经发展成中国领先的互联网手机品牌。

“勇敢做自己”这句广告语是很巧妙的，它用华为内部听得懂的方式来做品牌的情感沟通。一方面，它是针对最活跃的互联网上的90后用户，这些年轻用户对手机的性能配置非常敏感，也许他们不是高收入人群，但是他们是具有高传播力量的人群。他们的力量令人吃惊，每次发布新机，服务器都会崩掉。这些年轻用户的意见刺激和鞭策了荣耀的研发、营销和服务。从某种意义上，陈旧的领导意志和刻板印象要让位于用户犀利的批评和建议。

“勇敢做自己”荣耀给我们的最大启示，就是不要强调华为的理工男背景，我们必须要找到一种方法，既让华为的文化能够顺利地流淌，而且能创造性地形成新的认知模式。品牌不是没有历史的，不是凭空而来的，不是没有传承的，但是，它不是固定在那里，一味地取悦这个体系。去扭开另外一扇门，让另外一些光线洒落进这个老屋。表明华为探索的另外一些路径，跟用户直接沟通、是对用户心智的直接占据。

还有个轰动性事件是“P9牵手好莱坞明星”。P9的代言人之一是好莱坞一线女星斯嘉丽·约翰逊。从效果上看，这次代言和投放极大地拉升了华为品牌在全球的认知，特别是华为品牌在全球范围内时尚的调性。通过“牵手好莱坞”活动，打通了华为全球的品牌和营销。