现今很多人写华为营销，讲华为营销。讲华为营销的主要是铁三角、LTC流程之类的。其实，铁三角是一种说法，而LTC则是一个销售管控流程，2013年才在中国区试验落地，这时华为销售体系、销售业绩已经很成熟了。因此，从销售业绩的角度说，LTC基本没起作用。

因为华为的大部分创新实践是逐步摸索出来的，从实践到理论的飞跃是非常困难的，讲系统的东西只能拿那些引进的所谓流程之类的，2014之后，华为在手机行业也取得了比较不错的业绩。

华为最基础、最核心的电信设备是一种比较封闭的系统，每家都是自己的软件、自己的硬件，甚至许多重要的芯片也要自己研制。设备在网络上运行，要考虑的情况非常多。

这种类型的产品要做好是需要积累的，积累的基础是首先要能卖出去，在网上运行是完善产品最实际的方法。华为就是通过强力营销提供不断迭代产品的基础。思考华为的发展过程，必须考虑到当时的背景，华为发家时，中国经济并不发达，没有太多风险和投资人，社会产品总体上是稀缺年代，电信设备这个东西在当时研发难度是很大的，一下子做好是几乎不可能的。产品不行，那就必然要靠销售助推。

现在，有一种说法鼓吹一鸣惊人，要做就做出精妙绝伦的产品，这通常不符合事物的发展规律，华为通过不断的改进和爬坡最终攀登到高峰。华为的营销最重要的方法可以总结成三点。

1.饱和攻击，直达要害

任正非是军人出身，所以在华为内部有很多军事术语。其中，市场上常用的有饱和攻击、重装旅、让听见炮火的人决策、班长的战争、对准一处发炮、撕开一个口子等等。

饱和攻击是华为营销的核心思想，意思就是在进攻一个市场时，一定要投入最大的弹药量。饱和攻击这一点在中国企业营销史上很普遍，阿里巴巴的地推、保健品的会销、传销的持续恐吓和逼迫等等。

不管哪个行业，只要是营销人，都会遇到一个矛盾，营销强度大、成本高，小打小闹不容易出量。这种两难的问题如何解决呢？像许多成功的公司一样，华为基本上都会选择前者，如果营销不成功，花钱再少也是纯粹的浪费。

名声在外的铁三角实质是一种重度营销模式，一般的营销主要是客户经理使用各种手段向顾客推销产品。铁三角模式就是在一个项目中，客户经理、解决方案经理、交付经理全流程参与销售，在各个环节分工配合，这样为用户提供的方案就更贴合实际，在项目前期能够向顾客充分传递产品的优势。

饱和攻击不仅仅花钱，还包括各种资源的配置，营销各个环节的聚焦攻击。举个华为比较讲究细节的例子，华为接待客户的司机统一穿着高档的定制服装。华为从不计较这些投入，你想想，司机只负责开车，不许插话，这是这个职业的纪律，但若他能给客户留下一点点外表的好印象也会给项目合作增加一定的可能性。

2.目标精细化

把通信设备卖给电信运营商是极难的，倘若把任务分解一下，就容易实现了。比如，可以先开一个实验局，从边缘不重要的设备进入，先进偏远地区后攻击核心城市，等等。

为了完成上述任务，需要市场人员做很多事情，比如拜访客户、技术交流、参观考察、客户间交流等等。华为为销售设计了很多步骤，这些步骤走下来，客户对华为了解就要深入许多，一步步向成功迈进。

在大型项目销售中，华为的做法也并无特别之处，但与其他公司的差距在目标精细化和执行力上面。华为从销售目标制定到每个环节的安排都极其精细，往细里看，就会发现有很大不同。就像语文试卷的作文题，同一份材料，华为写出来的就是不一样。

3.坚持销售人员非本地化

华为从最初到现在，华为一直坚持销售人员非本地化，关键岗位三年一次调动。

普通销售人员依赖关系，华为则一直是组织导向，华为的干部调动就像军队打仗一样，是命令式的，很少提前通知。销售管理就是制订合理的目标、计划，督促人员完成各种任务，华为的销售主管首先自己是销售高手，其次，管理者要能带队伍。华为销售从公司创立不久之时就是团队模式，从来都不是单打独斗。