一段关于反馈的简史

反馈由来已久，自从人类第一次跪在小池塘边喝水，第一次看到自己的影子时，反馈的历史就已经开始了。可真正用于帮助管理者们提高管理效率的反馈制度，是从20世纪中叶才开始出现的——最初的方式是意见箱。按照我的看法，真正有意义的反馈制度是在30年前才真正形成的，我将其称为“360度反馈”，因为我在征集反馈意见的过程中，几乎会面向一个组织中所有的成员。而且我坚信，在更好的反馈系统出现之前，这套360度反馈系统是帮助成功人士发现自己的人际交往缺陷的最佳方式。

一般来说，成功人士在面对负面反馈的时候往往存在两个问题——虽然数量不多，但影响却都非常重大：第一个问题是，他们往往不喜欢听到负面的反馈意见；第二个问题在于，我们也不愿意向他们提出负面的反馈意见。

我想我们并不难理解第一个问题。成功人士往往非常容易夸大自己所取得的成就。在所有的成功人士当中，有95%的人都感觉自己属于成功阶层中比较优秀的那50%。虽然从统计学的角度来看，这种观点十分荒谬，但大多数成功人士在心里都认为事实就是如此。向这些人提供负面反馈意见就意味着证明他们的观点是错误的，而向成功人士证明他们是错误的，甚至比说服他们作出改变还要困难。

事实上，即便是通过“对事不对人”的非个人化反馈方式来进行调查，那些成功人士也很难接受自己不喜欢的结果。从理论上来说，在征集反馈意见的时候，要做到客观公正其实并不困难。但那些成功人士对自己的工作抱有如此深厚的感情，以至于你很难让他们在评判自己生命当中最重要的活动时保持公正。

一般来说，我们会接受那些跟我们的自我感觉一致的反馈意见，而对那些跟自我感觉不一致的反馈意见则会直接拒绝。

相信大家很容易理解人们为什么不愿意提出反馈意见。在大型组织当中，那些比较成功的人士往往能左右我们的命运——我们的薪资水平、提拔，甚至我们的饭碗。这些人越是成功，他们所拥有的权力也就越大。再加上不少人有在听到负面反馈时惯有的“惩罚报信人”心态，所以几乎很少有人会愿意向自己的上司提供负面的反馈意见。

（小测试：上次你因为提出了一个负面的反馈意见，而得到上司的奖励是在什么时候？）

除此之外，在面对面地向一个人提供负面反馈意见的时候，我们还必须面对另一个问题：几乎所有的反馈意见都是针对过去提出的。没有人能够改变过去，但人们却总是可以改变未来。那些负面的反馈意见，只能证明我们以往的做法是错误的（或者至少我们当中的很多人都会这么认为）。很多人会通过提出反馈意见的方式，增强我们内心的那种失败感，或者至少是提醒我们那些以往的失败——相信能真心喜欢这种感觉的人并不太多。

（小测试：当你的配偶或同伴告诉你，你有哪些缺点的时候，你真的会认真记下他们所说的话吗？）

还有，负面的反馈意见，往往会让我们把自己封闭起来。我们会缩入自己制造的壳子里，把整个世界都拒之门外。毫无疑问，这种做法并不会帮助我们作出任何改变。

但另一方面，虽然提供反馈意见并不是一件容易的事，但我并不是说，我们就应该对那些消极的反馈意见视而不见。毕竟，反馈是一件非常强大的武器，它可以让你明确自己的位置和处境。如果没有反馈，我根本无法知道周围的人都如何看待我的客户，更无法为其提供任何有意义的指导。同样，没有反馈，我们就不会得到任何结果。我们不可能知道自己是在做得越来越好，还是变得越来越糟。就好像推销员需要知道人们对自己产品的看法，领导者需要知道自己在下属心目中的形象一样，我们都需要反馈意见，来告诉我们自己现在所处的位置，我们需要改进的地方，并帮助我们衡量自己的进步。

所以，我们需要诚实、有用的反馈意见。你可能会觉得收集这样的反馈意见并不容易。但我有一个非常简单的方法，可以帮助你获得这样的反馈意见。

四项承诺

在指导一位客户之前，我总是会对他的同事进行一次保密的反馈调查。在调查中，我最少要对8位同事进行采访，最多则是31位，平均数量是15位。采访对象的数量取决于客户所在公司的规模，以及该客户的具体工作。在开始进行采访之前，我通常会请客户本人帮忙确定采访对象的名单。每次采访大约持续一个半小时，内容主要集中在以下几点：我的客户的做法是否正确；我的客户需要在哪些方面作出改进；我的客户（他们本身已经是成功人士了）怎样才能做得更好。

通常来说，我的客户要么是大公司的CEO，要么是即将成为CEO的高管。如果对方是CEO，我就会让对方决定该采访哪些人。而如果客户不是CEO，我则会请对方的CEO来批准我的采访名单（因为我不想让CEO感觉我忽略了某些重要的人物）。我相信，之所以许多人会觉得我所收集的反馈意见不可靠，是因为他们觉得我找错了对象。可当我要求客户本人确定采访名单的时候，他们就很难否认反馈意见的可靠性。

有人曾经问我，客户是否会在确定采访名单的时候只挑自己的朋友，而忽视那些可能提供十分关键的反馈意见的人。从理论上来说，这种情况是很可能出现的，但我从来没有碰到过这种情况。

在进行采访之前，我会请求得到客户所有同事的帮助。我希望他们能够协助而不是破坏我的工作。我会清楚地告诉他们我的工作情况。比如说我会告诉他们：“在接下来一年左右的时间里，我会跟我的客户一起来完成一个任务。如果他没有改进，我就得不到任何报酬。而怎样才算改进呢？真正的裁判不是我，也不是我的客户，而是你们。”

一般来说，我的这些话通常会引起比较积极的反响。人们喜欢当客户，并且对某个人掌握生杀大权的感觉。不管怎么说，他们的某位同事能够变得更好，对他们来说也有好处。他们可以得到一个更好的上司，工作环境也会大大改善。

然后我会向该客户的这些同事提出四项请求，我称之为“四项承诺”。具体来说，我希望他们能够：

1.忘掉过去；

2.说出真相；

3.一定要提供支持，提出真正有用的反馈意见，而不是一味地讽刺或者批评；

4.找出自己也需要改进的地方—这样大家就可以更好地把注意力集中到“改进”，而不是“判断”上面。

从我的经历来看，几乎所有的采访对象都会同意这四点要求。只有很少人会表示拒绝，因为他们感觉，自己无法忘掉我的客户所做的一切，更不愿意帮助我的客户做得更好。换句话说，他们已经在心理上对我的客户不再抱有任何希望。因为所有的采访都是保密的，所以我并不会把这些告诉我的客户。但我在撰写最终的评估报告时不会征求这些人的意见——既然你不愿意帮助自己的同事，我为什么要让你来评判他呢？

如果你也正在考虑改变自己的话——在没有我的帮助下——我建议你在开始征集反馈意见之前，也一定要请自己的同事作出以下四点承诺。

第一项承诺：他们能忘掉过去吗？无论你曾经对自己的同事做过什么，它们都已经成为过去，无法再改正了，你不可能抹掉它们。所以在这种情况下，最好的方式就是忘掉它们。这件事说出来容易，但做起来却很困难。大多数人都很难原谅父母在我们童年时候犯下的那些错误；我们很难原谅子女对我们造成的伤害；我们很难原谅丈夫或妻子那些不完美的表现；在很多情况下，我们甚至不会原谅自己偶然犯下的错误。可尽管如此，你还是要请同事作出这项承诺。因为如果做不到这一点，你就很难把对方的心态从“批评”转变为“帮助”。就好像一位很有智慧的朋友所说过的那样：“原谅意味着忘掉那些不尽如人意的过去！”

第二项承诺：他们愿意发誓，自己一定会说出真相吗？试想一下，在你认真考虑了对方的反馈意见，并为之作出了整整一年，甚至一年半的努力之后，却突然发现对方其实是在跟你开玩笑，在敷衍你，只是说出一些你想听的话罢了。这时你会有何感受？那样纯粹是在浪费时间。我没有那么天真。我知道人们有时会撒谎，但如果能够请求（而不是命令）人们给出一些诚实的反馈意见的话，你就肯定不会走错方向了。

第三项承诺：他们是否会保持支持的心态，而不是去讽刺、批评，或者是判断？这意味着要对方投入很多，尤其是当他们是你下属的时候。一般来说，在工作当中，人们对上司所抱的态度，更多的是尊重和仰慕，而不是怀疑或憎恨。所以在征求反馈之前，你一定要消除他们内心的那种判断冲动。只有这样，对方才更有可能愿意帮助你。而且他们也相信，当你有所改进的时候，他们也会从中有所收获——至少他们的上司会变得更善良，更温和。

第四项承诺：他们本人是否能找出一个自己也需要改进的地方？这是一项非常微妙的承诺。听起来，这个承诺要求好像非常过分，但事实并非如此。其实你只是在寻找一个伙伴，希望跟你的同事建立一种盟友关系而已。设想一下，如果有一天，你走进办公室，大声宣布你准备节食减肥的话，你的同事们会有什么反应？相信大多数人都会毫无兴趣。因为这只是你的计划，跟他们没有任何关系。但换种方式，如果你在宣布自己的计划的同时，要求他们向你提供帮助——比如说帮助你监督你的饮食，监督你每天的进展——那结果又会如何呢？由于大多数人都喜欢帮助朋友，所以他们很可能会积极地参与进来。最后，如果你再加一项条件，问他们：“你们自己打算做点儿什么呢？如果需要帮忙的话，我很乐意效劳。”如果能够说出这句话，相信你就可以很容易地得到大家的帮助了。突然之间，你和你的同伴们变成了平等的对象：大家都在积极地寻求某种改变，希望能让自己做得更好。

设想这样一个情景：你跟你的妻子（丈夫）都在为自己的体重发愁，于是你决定减肥，减掉这一身赘肉。这时你该怎么办呢？如果你能够得到对方的支持，甚至邀请对方一起加入你的减肥计划的话，效果难道不会变得更好吗？你们可以一起规划每天的食谱，可以相互监督对方是否严格要求自己，可以每天称量体重，看看自己距离目标还有多远。这显然要比你一个人坚持减肥，而另一个人每天坐在你身边大嚼美味的感觉要好得多——因为那种做法中，你们两个人显然是在奔向不同的方向，双方都会感觉非常难受，你成功的概率就会大大降低。

第四项承诺是在你的改变过程中，实现双向沟通的一个关键步骤。一定要确保你的同事能够跟你一起完成为期12到18个月的变革过程，这一点是非常关键的。我是在早期指导一位客户的过程中体会到这一点的。那时，我正在考虑首先该采访哪些人。当时，我认为由客户确定采访名单是一件理所当然的事情。毕竟，只有客户的同事才能告诉我，他们觉得自己的上司有哪些地方需要作出改变。而且，他们也是最终的裁判，只有他们才能判断自己的上司是否真的实现了改变。所以，我必须得到他们的支持，让他们也参与到我的项目当中来。于是，我开始跟客户的同事们沟通，跟他们讲明我正在进行的项目，希望能够得到他们的支持。我当时感觉自己的做法非常科学、严谨。我请他们帮助我填写最初的评估卡，而且在整个项目完成的时候，还会请他们帮我完成一张事后评估卡，从而使得整个过程看起来更加科学，更加可信。

可让我万万没有想到的是，这种方法给我带来了许多意外的收获——尤其是当客户的同事们也答应作出改变的时候。整个采访过程也让他们受益匪浅。他们的帮助不仅能够让我的客户得到有效的改进，而且由于在帮助我客户的过程中学到了很多东西，他们本身也发生了一些可喜的变化。这是一个十分微妙的过程，它说明改变并不是一条单行线，它涉及两个方面：一方面是那些致力于作出改变的人，另一方面是那些注意到这些变化的人。

所以，在开始进行你的自我改进项目时，千万不要放弃第四项承诺。一定要对你的自我改变以及你周围的评判者给予同样的重视。你和他们处于同样重要的地位。如果没有得到他们的支持，你根本不可能在人际交往方面实现任何有效的改进。

在请求对方作出了第四项承诺之后，你就已经为下一步的收集反馈意见作好准备了。

找出一些能够对你的行为提出真实意见的人并不是一件困难的事情，但你首先必须知道去哪里寻找这样的人。

我之所以在上面列出这四项承诺，并不是要吹嘘自己的方法有多么科学，多么严谨。我只是向你提供寻找采访对象时，所应该坚持的四项标准而已。

在你的采访对象名单当中，列在第一位的一定是你最好的朋友。每个人在工作当中都会结识一两个最好的朋友——他们不会跟我们竞争，也不会期望我们能给他们带来任何实际的好处。他们是从内心深处真正关心我们的。

单单是从定义上就可以看出，这样的人往往会同时满足上面提到的四项承诺要求。

如果他是我们最好的朋友，他肯定不会对我们的过去耿耿于怀，所以他们不会抓住过去不放，总是针对我们。

他跟我们处于同一个水平，他没有任何理由去撒谎，他会把说出真相看成一种必要的道德标准。

他们也会无条件地支持我们。

当然，这只是我的个人看法，你们不一定要同意。

列个名单，列出所有你在工作当中接触过的人，比如说你的同事、下属、客户，甚至是你的宿敌——只要他们能够有机会对你的行为作出客观实际的观察，任何人都行。然后用“四项承诺”的标准来对名单进行筛选。一旦发现某个人能够同时满足这四项承诺，你就可以从他开始进行采访。

在挑选采访对象的时候，不妨假设你是在组织一个陪审团，因为事实上，你也正是在这样做。

记住，这个过程（尤其是在刚开始的时候）并不会十分困难。收集反馈意见其实是一件非常容易的事情，真正的困难在于如何处理你收集上来的反馈。

停止：收集反馈意见后再表明你的观点

很多年前，我有一次在电梯里遇到了一位年届八十的大律师（他仍然在帮人打官司）。电梯的门开了，一位叼着雪茄的男人走了进来。（当时是20世纪80年代初期，美国社会还没有开展大规模的戒烟运动。）那位律师大吃一惊。他对烟雾过敏，所以他拼命向外挤，准备换乘下一班电梯。可惜已经太晚了，电梯的门已经关上了。

“你还好吗？”那位男士问律师。

“你知道，你不应该在电梯里抽烟的，”律师告诉那位男士，“这样做是违法的。”

那位男士说道：“你是干什么的，律师吗？”看得出来，他既不准备道歉，也不打算掐灭雪茄，他显然是在准备跟律师辩论一番，以捍卫自己抽烟的“权利”。

“我简直不敢相信，”律师说道，“看你的样子，好像是我做错了，你才是受害人一样。”

由此可见，无论一个人是对还是错，他们总是想为自己辩护，尤其是当他们错了的时候。

每次当别人对我的建议，或者是对我的反馈报告表示怀疑的时候，我总是会想起自己在电梯里遇到的那件事。“我简直不敢相信，”我耳边好像又回响起了律师的那句话，“是你在向我征求意见，可现在你居然对我的说法表示质疑。”

这种现象毫不奇怪，就好像每当有人给我们提供建议，提出反馈意见，或者是试图帮助我们的时候，我们总是会为自己的行为辩解一样。每当我们希望对方给出反馈意见，但又在对方提出反馈之后表示怀疑时，我们的行为其实跟那位抽雪茄的男士没有什么两样。

当我们问一位朋友，你觉得在这种情况下，我应该怎么办的时候，我们实际上是希望对方给出一个答案。同时也是向对方承诺：我们会认真考虑对方给出的答案，而且很可能会接受对方的建议。我们并不是在向对方挑衅，更不是要找个由头跟对方辩论一场。

可当我们在征求对方的反馈意见后，又表示不同意见的话，我们的行为其实无异于挑衅，尤其是当我们不同意对方意见的时候（“我不是很同意你的……”）。无论我们说什么，无论我们的表达方式多么微妙，对方都会感觉我们是在为自己的行为辩解。对方会感觉我们是在表示否定，甚至是表示反对。

千万不要这样做。不妨把对方的每一条建议，都当成一件礼物或者是赞赏，向对方说声“谢谢”。其实，没有人指望你会完全接受他们的建议，

只要你注意聆听，并注意接受那些言之有理的建议，你周围的人就会感动不已。

反馈时刻：如何得到有效的反馈意见

毫无疑问，并非所有的人都能有条件聘请专业的咨询顾问，帮助自己收集反馈意见。

每次在对高管们进行指导之前，我总是会先花上几个小时，跟他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。我不想让整个过程看起来既复杂又神秘，它其实非常简单。在客户的帮助下，我首先会确定一份采访名单。随后我会用上面谈到的四项承诺的标准，来判断这些人是不是合格的采访对象。然后我会让他们填写一份领导力问卷。有时候我会根据这家公司的价值观和目标（比如说，在通用电气，人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享，而在另外一些公司，人们则认为最重要的是客户满意度）专门制作一份领导力调查问卷。

我在问卷上列出的问题通常都非常简单，比如说：

◎这位执行官能否清晰地传达一个愿景；

◎他是否对人们表示出足够的尊重；

◎他是否能够接受不同的观点；

◎他是否鼓励人们表达自己的意见；

◎他在开会的时候是否能够聆听别人的发言。

我会让采访对象根据自己的印象给我的客户打分，然后我会得出一份统计报告，这时我通常可以找到客户最需要改进的一两个领域。研究表明，大约有50%的美国人会使用类似的方式来评估员工的表现和态度。如果由于某种原因，你无法使用这种方式，我还在本书的附录部分列出了一份包含有72个问题的领导力调查问卷，或许对你有所帮助。

但我并不是要求你成为一位“反馈意见收集专家”。我之所以会这样做，是因为对于我的客户所在的公司来说，我是一位新人。我以前跟这些客户通常并没有任何来往，我从来没有跟他们共事过。在面见客户之前，我所知道的只有他们的上司所告诉我的内容，所以我没有别的选择，只能通过问卷调查的方式来收集信息。

除此之外，如果你所在的组织足够大，甚至拥有自己的人力资源部门的话，我相信你很可能曾经接触过类似于360度反馈的活动。

即便没有接触过这类活动，我们也都应该很熟悉什么是反馈。

我们都曾经被要求对上司的表现进行评估，那就是反馈；我们还都填写过薪资意见表，这就是一种最直接的反馈；如果我们是从事销售工作的话，相信大多数人都看到过客户对我们的表现所进行的评估，那也是一种形式的反馈；我们曾经参加过季度销售会议，亲眼看见上司把我们的销售数字和季度计划进行对比，那也是反馈。

每天都有人对我们的工作发表意见，而我们之所以愿意接受这样的看法，并进而采取某种措施，改进自己的工作（比如销售额下降的时候，我们就会更加努力地工作，以达到预期的销售额），是因为我们能够接受整个反馈的流程。有一个公认的权威会给我们的表现打分，而我们又会在这个分数的激励下变得更加努力。

相比之下，对人际关系行为的评分则会更加模糊，更加主观，不是那么容易量化，而且很难有一个客观的标准。但这并不是说对人际行为进行评分不重要。在我看来——这也是本书的一个前提条件——之所以有些人能够取得伟大的成就，而有些人则不能；有的人能够点石成金，而有的人则只能止步于一块顽石，关键就在于他的人际交往技能。（别忘了，你的地位越高，你就越有可能出现人际交往“问题”。）

所以，当我们既没有必要的技能，又没有资源或机会，来帮助我们从自己的同事那里收集反馈意见的时候，我们该怎么办呢？也就是说，这时我们已经知道了什么是反馈，却并不知道该如何收集反馈。

基本上，一个人收集上来的反馈意见可以被分为三种：一种是请别人提出来的反馈意见；一种是别人主动提出的反馈意见；还有一种则是通过观察得来的反馈意见。不同的人所需要的反馈意见可能各有不同，下面我们就对这三种反馈意见进行详细分析，看看哪种最适合你。

征求反馈——直接请对方给出反馈

所谓请求别人给出反馈意见，就是指你直接询问对方，你有哪些地方做得不够好。听起来非常简单，不是吗？但是我不这么认为。

我并不是说，你无法套用我的反馈意见收集方法。你完全可以列出一张名单，然后用四项承诺的标准来对名单上的人进行筛选，然后请他们填写问卷，告诉你，他们希望你在哪些方面做得更好。

我所担心的问题主要有以下四点：你是否找到了合适的采访对象；你是否提出了适当的问题；你是否对答案有了正确的理解；你是否能够接受你所收集上来的反馈意见。

这也就引出了我对负面反馈意见的最大担心：我们通常不喜欢听到这样的反馈意见，人们也不愿意给出这样的反馈。

根据我的经验，最好的征求反馈意见的方式是机密反馈（confidential feedback）。这种反馈之所以好，是因为没有人会因此而感到难堪，也不会有人拼命为自己辩解。它不会引发任何抵触情绪，因为你不知道是谁提出的反馈意见，也不知道该“报复”谁。事实上，如果一切进展顺利的话，你甚至不知道是谁在“攻击”你。你只是在接受一些开诚布公的评论——而且是你请别人发表的评论！虽然你不知道具体是谁提出的意见，但你可以肯定对方的用意是良好的。

只有一个问题：任何人都无法独立完成这项工作。所以要想避免任何抵触情绪，真正做到机密，你需要一个完全中立的第三方（比如说像我这样的咨询顾问）来帮助你完成这项工作。

如果实在找不到这样的人，你必须跟采访对象进行一对一的对话。但要做到这点也并不容易。

根据我的经验，人们经常会在征求反馈意见的时候犯下各种各样的错误。我们大多数人都能判断哪些做法是错误的，比如说我们通常不会直接问对方：

“你觉得我这个人怎么样？”

“你喜欢我吗？”

“你讨厌我什么地方？”

“你喜欢我什么地方？”

这些都是在进行相遇群体调查时征集反馈的好方式。可问题是，我们并不是在进行相遇群体调查。尤其是当一位上司向自己的下属征求反馈意见的时候，这种问题其实是毫无意义的。试想一下，当一位上司问下属“你觉得我这个人怎么样”的时候，下属会怎么想？这时提出问题的一方本身所掌握的权力，足以影响对方的回答，因为回答一方所提供的答案会带来非常重大的后果。当人们知道，自己的回答很可能会给自己带来不利后果的时候，他们通常不会实话实说——尤其是当他们相信自己的真实回答很可能会激怒上司的时候。

而如果你是在相遇群体当中提出这些问题的话，情况就会变得不同了。因为相遇群体当中的一方不一定要喜欢另一方，他们不会并肩共事，下班之后也不会一起去酒吧，他们只需要好好完成工作。在这种情况下，一方对另一方的“感觉如何”其实并不重要。

想一想你的同事，他们当中有多少人是你的朋友？你可以向他们当中的多少人说出自己的真实感受？你会真正在意他们当中多少人的感受？可能并不会太多。但你仍然会与大多数同事和睦相处，携手并进。这种脱节现象（你可以与大部分同事和睦共事，但却只会与其中的一小部分同事成为好朋友）足以说明一个问题：别人是否喜欢你并不会影响你改进自己。

在征求反馈意见的过程中，唯一一个重要的问题就是：我怎样才能做得更好？

或者你也可以换种说法，比如说：“我怎样才能在家里成为一名更好的丈夫（妻子）？”或者：“在工作当中，我怎样才能成为一名更受欢迎的同事？”或者：“我怎样才能成为一名更好的领导者？”你可以随着实际情况的不同来选择不同的问题。

记住，要想收集到真正有用的反馈意见，你必须学会：征求对方的建议而不是反馈意见；你的问题一定要面向更好的未来，而不是转向过去；一定要让对方意识到你会尊重他们的建议，而且你是真心希望做得更好。

醍醐灌顶：自然产生的反馈

如果足够幸运的话，我们偶尔会因为某件事，或者某个人，而突然意识到自己的某些缺点。这种情况并不会经常发生，但它一旦发生，我们就会觉得自己非常幸运，而且应该非常感谢对方。

心理学家们发明了各种各样的图示，来帮助我们更好地理解自己。其中一个就是被称为“约哈里之窗”（Johari Window，以两位心理学家Joe和Harry的名字来命名）的四格窗口。它根据我们以及周围的人所占有的信息范围，把我们的自我意识分为四个部分。

正像你在这右图示当中看到的那样：我们知道，对方也知道的信息被称为共有信息；我们知道，但对方不知道的信息被称为私有信息；我们不知道，对方也不知道的信息被称为不可知信息，这部分信息通常是毫无意义的。

真正有趣的是那些别人知道但我们不知道的信息。一旦我们得到这些信息，便是“通往大马士革之路”的时刻，巨大的变化即将产生。也正是在这个时候，我们突然因为别人向我们透露的信息而产生一种醍醐灌顶的感觉，仿佛突然之间发现了一个真实的自己。这些醍醐灌顶的时刻很少出现，但却都是弥足珍贵的。它们很可能会在不经意间伤害我们（真相往往都会让人受到伤害），但也会给我们带来很多有益的启示。

在我的生命当中曾经出现过几次这样的时刻，但给我印象最深，让我永生难忘的是我28岁时，在UCLA攻读心理学博士的时候发生的那件事。当时是20世纪60年代，伍德斯托克和性解放大行其道，而当时的我总是感觉，自己比周围的其他人都要深刻。我坚信自己更加了解更深层次的人性，更了解人的自我实现心理，更善于发现那些深奥的真理。当时我们的导师是一位非常有智慧的心理学家，鲍勃·坦纳鲍姆博士。鲍勃·坦纳鲍姆不仅在加州大学洛杉矶分校声名赫赫，而且在全世界的心理学界也是大名鼎鼎。他发明了“敏感性训练”（sensitivity training）这个术语，并在这个课题上发表了一篇迄今为止最有影响力的论文。他就像是我的上帝。

鲍勃鼓励大家上课的时候讨论任何我们感兴趣的话题。我把这当成是一张通行证，开始大肆攻击“浅薄无知、物欲膨胀”的洛杉矶人。在3个星期的时间里，我不停地发牢骚，大讲周围的那些洛矶人是多么“浑蛋”——他们的全部生活就是穿着镶金边的牛仔裤，开着金色的劳斯莱斯，躲在大楼里修剪指甲。“他们只知道向周围的人炫耀，给人们留下深刻的印象，根本不懂得生命中那些深层次的、真正重要的东西。”（对洛杉矶人评头论足对我来说是一件很容易的事，要知道，我可是在肯塔基的一个小镇上长大的。）在忍受了我3个星期的胡言乱语之后，鲍勃问道：“马歇尔，你在跟谁说话呢？”

“我在跟大家说呀。”我回答道。

“那你是在跟大家当中的哪个人说呢？”

“我在跟所有人交谈。”我回答道，完全不知道鲍勃接下来要说什么。

鲍勃说道：“我不知道你是否意识到了，你每次发言的时候，都是在盯着同一个人，所有的人都感觉你只是在跟这个人交谈，而你似乎也只对一个人的看法感兴趣。那个人是谁？”

“很有趣。让我想想啊。”我说道，仔细考虑了一下之后，我回答道，“你。”

鲍勃说道：“是的，我。教室里有12个人，为什么你对他们不感兴趣呢？”

显然，我给自己挖了个坑。可更加糟糕的是，我接下来的做法让这个坑变得更深。我说道：“鲍勃博士，我想你明白我的意思。我觉得你能真正明白，四处炫耀的做法到底有多么愚蠢。我相信你对什么才是生命当中真正重要的事情有更深刻的了解。”

鲍勃问道：“马歇尔，在过去的3个星期当中，你难道不是在试图给我留下与之类似的深刻印象吗？”

看到鲍勃居然如此浅薄，我不禁感到震惊了：“根本不是！你根本不明白我在说什么！我一直在努力向你解释，炫耀是一件多么愚蠢的事情。可你根本不明白我在说什么，而且坦白说，我对这个结果感到非常失望。”

他一边盯着我，一边捋了捋自己的胡子，然后说道：“不，我想我明白你的意思。”

我向周围看了看，感觉其他12个人都在一边摸脸，一边想着：“是的，我们明白你的意思。”

这件事情让我对鲍勃·坦纳鲍姆足足恨了6个月。我绞尽脑汁地试图找出他的问题，想弄清他到底为什么那么糊涂。在经过了半年的怄气之后，我突然明白了一件事情：真正喜欢炫耀，真正在试图给周围的人留下深刻印象的，不是鲍勃·坦纳鲍姆，也不是那些“愚蠢”的洛杉矶人，真正有问题的人是我。我照了照镜子，发现自己一点儿都不喜欢里面的那个人。

直到今天，一想起那天我做的蠢事，我还是忍不住浑身起鸡皮疙瘩。但我们都需要这样的经历。只有当我们恍然明白，周围的世界到底是怎么看待我们的时候，我们才会努力让自己变得更好。如果没有这种经历的话，我可能永远都不会有动力去改进自己。

之所以说这件事让我醍醐灌顶，不仅是因为它暴露了我那浅薄的自以为是，而且它还给了我两个重要的教训，从根本上为我的职业生涯奠定了基础：

1.旁观者清，发现别人身上的问题总是更加容易一些，可当同样的问题出在自己身上的时候，我们却很难发现；

2.即便我们不承认问题的存在，可那些注意观察我们的人还是会很容易地发现它们。

这就是“约哈里之窗”带给我的一个简单启示：我们自己不知道的事情，在别人眼里可能非常清楚。所以我们可以通过别人的眼睛，更好地看清自己。

作为一个普通人，我们的自我意识和别人对我们的看法之间总是会有差距。而坦纳鲍姆先生则让我意识到，通过别人的眼睛来看自己的时候，我们往往可以看得更清楚。

这就是自发性反馈的价值所在。在很多时候，当我面对面地对客户进行一对一的指导的时候，我经常会像坦纳鲍姆先生那样质问他们，让他们感到难堪甚至痛苦。这时我就会向他们打开第四扇窗子，让他们透过窗缝，看到一些他们自己没有看到，但周围的人却都看得很清楚的东西。

只要我们能够停下来，注意聆听，仔细考虑一下周围其他人的看法，我们就可以更好地认清自己。我们可以把理想中的自己，跟我们向这个世界所展现的形象进行一番对比，然后我们就可以开始尝试着改变自己，缩短我们的价值观和我们的真实行为之间的差距。

虽然鲍姆早已离我们而去，可我还是要说：“谢谢你，坦纳鲍姆博士。”

观察性反馈——重新认识你的世界

我的一位客户——巴里——曾经跟我讲过他在工作当中最重要的一次经历。在这次经历当中，涉及一位比他级别略高的高管。

需要指出的是，巴里当时负责处理一些CEO比较重视的客户。正因如此，巴里要经常跟CEO打交道。比起公司里的任何人，他跟CEO的交往都更加频繁，他经常跟CEO一起旅行，而且平均每天至少会跟CEO单独交谈一次。事实上，巴里跟CEO的交往是如此频繁，以至于他的一些同事——跟CEO的关系并没有那么密切的那一些——开始对此颇有怨言。他们感觉巴里一定是经常在CEO面前打小报告，甚至拍CEO的马屁。事实可能并非如此，巴里从来没有感觉CEO对自己有所偏爱，所以同事们的猜测完全是出于一种嫉妒心理。可尽管如此，同事们的这种看法还是影响到了他们跟巴里之间的关系。奇怪的是，在很长一段时间里，巴里都没有注意到这一点——他一直感觉同事们都很喜欢自己。

直到有一天，发生了一件让他醍醐灌顶的事情。

在一次举行小组会议的时候，巴里注意到一位名叫彼得的高管总是刻意地忽略自己。每当巴里发言的时候，彼得就会看其他地方——似乎巴里的声音会让他感到不安。其他人都没有注意到这一点，但巴里注意到了，于是他开始仔细观察彼得的行为。果然，巴里注意到，当彼得发言的时候，他几乎会跟房间里的所有人进行目光接触——只有巴里例外。即便是当讨论的主题转到巴里的职责范围当中的时候，彼得还是会把目光转向其他地方。总而言之，他的一切言行都给巴里留下了一个印象，那就是彼得希望自己立刻消失。

这件事让巴里恍然大悟。“哦，上帝啊，”他想道，“这位对我的某些项目握有生杀大权的彼得原来很不喜欢我。”

“在这以前，”巴里告诉我，“我根本没有意识到这一点。我一直以为我们是很好的同事，以为我们共事得非常愉快。”

巴里观察到的这些微妙的信号，本身就是非常重要的反馈信息。它们是观察性反馈，通常是自动形成的，往往不那么明显，而且很难证明。但这样的反馈却往往非常重要，因为它让巴里意识到了自己跟同事之间的关系出现了问题，这一点应当立刻引起自己的注意。

让我感到高兴的是，巴里对这种情况作出了十分积极的反应。他并没有为自己的行为作任何辩解——而很多人在遇到这样的情况的时候，往往会拼命为自己辩护——他选择直面这个问题，并愿意积极地争取到彼得的友谊。

“我有很多选择。”巴里说道，“我可以捉弄他、绕过他、忽略他，甚至可以拉拢一些人暗地里反对他。但是我也可以告诉他，我是他的朋友，而不是敌人，因为我需要他的支持。我想把他变成我的朋友。我会积极地帮助他，甚至会把一些订单转到他的部门；我会把所有跟他的工作相关的信息都传递给他，我在完成自己的工作的时候，也会征求他的意见和建议；我会向他表示出足够的尊重，希望他能不再忽略我的存在。”

巴里足足用了一年时间才做到这一点，但他最终成功地把彼得变成了自己的朋友。当然，两人并没有成为至交好友（那种要求显然也太高了），但彼得已经不再疏远巴里了。而且更为重要的是，两个人在工作当中配合得非常好。

我之所以谈到这个故事，是因为它说明：来自某个人的反馈，虽然可能有些模糊，不是那么清晰，但跟来自一个小组的反馈意见可能同样重要；并非所有的反馈信息都是征集来的。我们很可能通过观察的方式得到一些十分重要的反馈信息，而且如果你能够接受这些信息，并进而采取切实行动，改进自己的话，这些反馈信息的作用就丝毫不亚于你的同事用白纸黑字写下的反馈意见。

即便是在不经意之间，我们每天也可以接收到大量的反馈意见。

想想看，当你在某次聚会上跟一位邻居握手，结果却发现对方并没有注视你的眼睛的时候，你可以得到怎样的反馈信息？

当你下班回到家里，走进起居室，你12岁的女儿看到你之后，居然立刻站起身来，上楼回到自己的房间的时候，你可以得到怎样的反馈信息？（嗯……我是不是做了什么让她不高兴的事情了？）

当我们试图联系一位客户，可对方却总是不回电话的时候，你会得到怎样的反馈信息？（嗯……他可能不愿意跟我打交道了。）

每天人们都在通过各种方式向我们提出反馈意见，比如说通过他们的身体语言、目光接触、回电时间等。要想理解这种看似不经意的反馈信息并不是一件容易的事情，但它所提供的信息却是同样重要的。

值得庆幸的是，我们经常可以通过各种方式获取这样的反馈信息，只要经过简单的操练，我们就可以从中发现一些清晰的模式，并进而发现自己到底需要在哪些方面作出改进，以及该如何进行改进。下面我将讲述5种获取反馈信息的方式，以帮助你更好地观察周围的世界，并进而通过观察别人来更好地了解自己。

方式一：总结人们对你的那些不经意的评价

有位专门研究创造力的教授，曾经要求学生们做一项有趣的练习。她把学生们派到大街上，要他们仔细观察一个小时，并记下人们在这一个小时当中都在做什么事情。一个小时结束的时候，每个学生都做了超过150条记录。然后她再给他们一个小时的时间去观察，但这次只要求他们记录下那些有趣的事情，结果学生们的记录立刻大大缩短了。突然之间，“一位男士正在穿过马路”变得不再那么有趣了，但“一位男士在人行道上乱扔糖果纸”——也就是乱扔垃圾——变得非常有趣。通过这种方式，这位教授让学生们意识到了“观察”和“带有判断性的观察”之间的区别。

在我们的生活当中同样如此。我们总是在不停地观察，但很多情况下，我们在观察的时候并没有抱有任何目的，也没有对自己看到的现象作出任何评判。

我建议你抽出一天时间，认真留意你所听到的，人们对你的所有评价。比如说，“哦，这可真是一个好主意呀，马歇尔”。或者，“你迟到了，马歇尔”。或者，“你在听我说话吗，马歇尔”。只要听到任何关于你的行为的评论，哪怕感觉跟你非常遥远，也要把它记录下来。这一天结束的时候，仔细阅读你所作的记录，标出哪些评价是正面的，哪些是负面的。

在你仔细分析所有那些负面评论的时候，你可能会从中发现一些明显的模式。可能有些评论总是说你非常愚笨，或者说你总是不能集中精力，说你做事总是虎头蛇尾。你可以把它作为反馈时刻的开始。通过这种方式，你可以开始渐渐了解自己——有些评论的确是客观而真实的。

第二天，继续作同样的记录。

第三天……

如果你愿意的话，不妨在家里也作同样的记录。

最后，经过一段时间的努力之后，你就会收集到足够的资料——甚至是在你的朋友或家人毫无意识的情况下——并进而确定自己需要改进的领域。

我的一位朋友曾经尝试过这种做法。他连续作了一个星期的记录，最后他发现，在自己所作的记录当中，出现频率最高的一句话就是：“是的，你说过这个。”事实上，人们是在告诉他，“这件事你已经说过很多次了”。这说明人们发现他总是在不断地重复，这让人感到十分厌烦。

这个习惯很容易改正，但如果他没有作记录，并总结出相关模式，恐怕他永远都不会发现自己的这个问题。

如果你有勇气面对真相的话，你也可以做同样的事情。

方式二：“关掉”各种声音

我有时候会让客户做下面这项练习。当他们几个人组成一个小组，并开始感到厌烦的时候，我就会要求他们假装是在演一部无声电影，他们中的每一个人，连一句话都不会说出口。通过这种方式，一个人就会对同事的行为变得更加敏感。他们必须问自己周围到底在发生什么事。结果他们最先注意到的事情，跟他们在有声的环境中听到的，并没有什么区别：每个人都在推销自己。不过只有当大家都闭上嘴巴之后，他们才发现原来每个人都在通过各种方式，包括各种身体语言，来突出自己在整个团队当中的地位。比如说，他们会努力把身体向自己的上司前倾，会远离那些不那么有影响力的人，甚至会用手势来打断自己不喜欢的人讲话。总而言之，每个人的行为都跟有声音的时候没什么差别，只不过在没有声音的时候，他们的做法变得更加明显罢了。

你也可以做同样的练习：找个时间，“关掉”声音，观察周围人的身体语言。他们是否会努力把自己的身体向你前倾？他们是会仔细聆听你讲话，还是会不停地用手指敲桌面，好像希望你赶快说完？他们是会尽量给你留下深刻印象，还是好像根本没有意识到你的存在？这些动作，或许并不能向你传达任何具体的信息，但却可以让你看出周围人对你的态度。一旦你发现周围人的反馈大多数是负面的，你就知道，自己周围同事对你的印象并不像你想象的那样。这时，你就知道自己该有所行动了。

或者也可以换种方式，比如说，你可以在举行小组会议的时候第一个到场，“关掉”声音，保持沉默，注意观察其他人在进入会议室的时候有何反应。他们的反应通常可以反映出他们对你的看法。观察一下，当他们看到你的时候，是否会冲你微笑，然后找一个靠近你的椅子坐下？或者他们只是生硬地打个招呼，然后坐在离你最远的地方？仔细观察每个人对你的反应。如果大多数人都坐得离你很远，那就说明他们对你的反馈意见是负面的，这时你就需要在某些方面作出改进了。

“关掉声音”的练习并不会告诉你太多具体的信息，但它至少可以让你开始思考：“我怎样才能做得更好？”如果你需要收集反馈意见的话，不妨首先从你身边的人开始。

方式三：填句练习

著名心理学家纳撒尼尔·布兰登曾经向我传授过他发明的填句技巧。它不仅能够帮助人们进行创造性思维练习，而且可以有效地帮助人们实现改进。

找出一个你希望有所改进的习惯，任何对你有意义的事情都行，比如说保持身材，表示更多认可，或者是提高高尔夫水平。然后列出实现这些目标可以给你带来哪些好处，比如说，“我想让自己保持更好的身材，要是能做到这一点，我就可以……”，然后你来填完这个句子。

这是一项非常简单的练习。“如果我能保持身材，我就可以……活得更长。”这是一个收益。接着填下去。“如果能保持身材，我的自我感觉就会变得更好。”“如果能保持身材，我就可以为我的家人和我的朋友们树立更好的榜样。”像这样，你可以一直列下去。

在进行填句练习的时候，非常有趣的一点就是：你所列出的收益越多，它们就会变得越个人化，慢慢就与你的公司没有太大关系了。比如说刚开始的时候你可能会说：“如果我能够更好地管理自己，公司就可以赚更多钱……我的团队就可以变得更加高效……其他人就会更喜欢自己的工作……”到了最后，你填的内容就会变成：“如果我能够让自己更有条理，我就可以成为一名更好的父亲（母亲）……一个更好的丈夫（妻子）……一个更好的人。”

我曾在指导一位美国海军将军的时候使用过这一技巧。他是一个非常固执的家伙，刚开始的时候说什么也不肯做这个练习，我也不知道具体的原因是什么，但最终他表示同意。在刚开始练习的时候，我可以清楚地感觉到，他还是有一种刻意的抵制心理。比如他填的第一个句子是：“如果我能变得不那么咄咄逼人，我在跟总部的那些浑蛋打交道的时候就不会有那么多麻烦。”第二个句子同样充满讽刺。第三个句子就不那么具有讽刺意味了。等到填完第六个句子的时候，我甚至可以看到他眼睛里的泪水。“如果我能不那么咄咄逼人，”他说道，“或许我的孩子们还会愿意继续跟我沟通。”

这听起来可能有些像是自我暗示的老套路。你首先提出目标，然后确定那些重要的步骤。但它的确很有效。随着你所列出的收益越来越个人化，越来越出乎你的意料，你会意识到，你其实是在向自己提出非常重要的反馈意见——你会发现一些自己非常需要的人际交往技能。只有到了这个时候，你才会找到自己真正需要改进的地方。

方式四：注意吹嘘之言和“伪自贬性言论”

我并不想过于深入地讨论心理学，但我相信大多数人都曾经听到过某些朋友在吹嘘自己是多么守时。“相信我，没错的。”“我这人一向守时。”可你心里非常清楚，你的这位朋友绝对不是一个守时的家伙。

你是否听过某位朋友吹嘘自己是如何有条理（实际上他连被子都不会整理）？或者是否有人对你说他做事多么有始有终（实际上每个人都觉得他是在开玩笑）？

这的确是一种非常奇怪的心理现象：人们经常会在自己最不擅长的问题上大加吹嘘。

这是每个人都会遇到的问题，很少有人能够避免。如果我们的朋友出过这样的洋相，那我们也可能会犯同样的错误。注意自己说过的话。你通常会如何夸奖自己？很可能跟你的朋友一样，你所拼命吹嘘的东西，其实正是你的弱点。从某种角度来说，你的表现恰恰就是一种最真实的反馈信息。

我并不想把这本书变成一本心理学教科书，但我发现，从心理学的角度来说，当一个人谦虚地贬损自己的时候，他也会表现出同样的模式。

比如说开会的时候，如果一位同事在发言的时候说道：“或许我并不是一位库存管理专家……”我们几乎可以肯定，他接下来的发言肯定是在证明，自己其实对库存管理很有研究。

当一个人在开始讨论的时候说：“我可能并没有听清楚……”我相信，他接下来的发言十有八九是在证明自己听得非常清楚。

每当我听到有人说“我并不是为了自己……”的时候，我立刻就知道，这个人一定是在为自己的利益争辩。

这种“伪自贬性言论”——典型的口是心非——每天都在发生。它其实是一种最常见的辩论技巧，其目的是帮助我们在一开始辩论的时候就占据上风。这样做并没有什么不对。如果你以前并没有接触过此类办公室斗争的话，建议你在听到这种自贬性言论的时候，一定要保持警惕。每当有人用这样的话来描述自己的时候，他们内心的真实想法往往恰恰相反。

每个人都是如此。每当我们说出一些自贬性的话时，一定要保持警惕了——因为我们很可能会从中吸取到一些反馈性信息。比如，当我们听到自己随口说“我并不懂得该怎样向人表示感谢”的时候，我们很可能并不是这么认为的。当然，也有可能我们的确不懂得如何表示感谢。但当你坦白地承认这一点的时候，说明你很可能并不愿意改正这一明显的坏习惯。

正像我说过的那样，我并不是要让你对自己听到的每一句话都仔细分析一遍。但我的确认为，那些自贬性的言论，无论是真是假，都可能为我们提供最真实的反馈信息。所以下次听到自己说出一些自贬的话时，不妨告诉自己：“注意了，这句话很可能会给我带来一些启示。”

方式五：学会征询家人的反馈意见

还记得电影《华尔街》中的那位戈登·盖克吗？迈克尔·道格拉斯在电影中成功地塑造了这样一个心狠手辣、冷酷无情的资本家形象。他就是凭借这个角色，赢得了当年的奥斯卡最佳男演员奖。我在现实生活中也曾经遇到过一位真人版的戈登·盖克。

当然，我所指导的这位男士——姑且称其为迈克吧——并没有像戈登·盖克那样冷酷无情，但我可以清楚地感觉到，他的内心充满一种强烈的求胜欲，这种欲望使得他像对待人行道上的小石子那样，对待他身边的人。他把身边的人当成小石子，而认为自己是一辆SUV。在为迈克作完360度反馈调查之后，我吃惊地发现，他在“对下属的尊重”一栏得分居然是0.01分，也就是说，即便是在1000个管理者当中，迈克也可以排到最后一位。

但迈克在业绩方面的排名却是惊人的出色。他为自己的公司带来了滚滚财源，以至于CEO很快就提拔他进入了公司的管理委员会。对于年轻的迈克来说，这似乎可以被看成他职业生涯的一个顶峰。但另一方面，它也暴露出了迈克的很多缺点。在这之前，公司的领导者们并不会直接地感受到迈克在管理方面的缺陷，但在迈克进入管理委员会之后，他们可以清楚地感受到迈克的粗暴作风。在管理委员会的会议上，公司的领导者们发现迈克总是口不择言，他的这种风格让所有人感到不快。他甚至会对CEO（也是他最大的支持者）说粗话。就这样，会议结束之后，这家公司的CEO给我打来电话，希望我能为他“修理一下”迈克。

第一次见到迈克的时候，我可以很清楚地感觉到，他在为自己的成功狂喜不已。他当时的年收入高达400万美元，正在公司里平步青云。毫无疑问，让这样的一位“成功人士”承认自己的不足并加以改正，并不是一件容易的工作。所以在请他坐下来之后，我对他说的第一句话就是：“我并不能帮你赚更多钱，你赚的钱已经够多了。但我可以帮你看清一个问题，你在家里的时候是怎么对待家里人的。”

他说自己在家里的时候表现完全不同，他是一个好丈夫、好父亲。“我不会把工作带回家。”他告诉我，“我在华尔街是一名战士，但在家的时候就像只小猫。”

“很有意思。”我说道，“你妻子现在在家吗？”

“是的。”他回答道。

“我们给她打个电话，看看她是怎么评价你的，好吗？”

于是我们拨通了他妻子的电话。当她听说，迈克认为自己在家就像是只“小猫”的时候，她忍不住狂笑起来。“他在家的时候也是个浑蛋。”她告诉我。然后我们又请他的两个孩子来听电话，他们的看法跟妈妈一样。

我说道：“我好像有些明白了。正像我告诉你的那样，我并不会帮你赚更多钱，但我可以让你看清一个问题。你难道真的想四面树敌，以至于那些人未来来参加你的葬礼时，唯一的目的就是想看看你是否真的死了吗？基本上，你现在就是在向着这个方向发展。”

突然之间，迈克似乎感到了一种震撼：“他们想让我走开，是吗？”

“不只是他们想请你离开。我相信，一旦你被开除，公司里所有的人都会高兴得跳起来！”

迈克想了一会儿，然后说道：“我一定要改变自己，不是为了钱，也不是为了公司。我是为了我的两个孩子。如果他们在以后的20年里一直不愿意改变对我的看法，那我会感觉非常惭愧的。”

在以后的一年之内，他在“尊重别人”上的得分开始大幅升高，他现在的得分已经超过了50分，也就是说，他已经超出了公司的要求。在我看来，他的得分本来应该更高一些——毕竟，他几乎是从最低点起步的。除此之外，他的收入也增加了一倍。当然，我不可能肯定地说这完全是我的功劳。

从这件事情我们可以学到的教训是：你在工作中的那些坏习惯，并不会在你跨入家门的那一刻消失。

每个人都可以改变，但前提是他们本身愿意作出改变——有时你可以通过他们的家人来告诉他们这一点，而不一定是他们的同事。

领导者（以及跟随者）们应该这样做：如果你真的想知道，你的行为会对自己的客户和同事产生怎样的影响，不妨仔细照照镜子，学会欣赏自己。让你的同事举着镜子，告诉你他们到底看到了什么。如果你不相信他们的话，去问你的家人，找到你爱的人和你的朋友，或者任何在你的生命中最为重要，而且发自内心希望你能成功的人，征求一下他们的看法。每个人都想知道真相，这就是最好的方法。

下面我将这5种获取反馈信息的方式的功用进行归纳，希望能够帮助你学会更好地观察自己身边的世界。

当你列出人们对你的评价，并按照从正面到负面的顺序进行排列的时候，你其实是在用两种新式武器来瞄准这个世界：判断和目的。

当你“关掉”声音的时候，你其实是在通过消除听觉的方式，来学会更加敏感地观察周围的世界。

当你在做填句游戏的时候，你其实是在进行一种逆向分析——你首先瞄准自己想要的结果，然后寻找获得这一结果所需要的技能。

当你质疑吹嘘之言的时候，你其实是在颠覆自己的整个世界，并且发现自己其实跟其他人并没有什么不同。

最后，当你分析自己在家庭中的行为的时候，你会意识到自己不仅需要改进，而且这种改进也是相当必要的。

之所以要做这些练习，其背后的逻辑非常简单：当你能够学会用一种新的方式来看待这个世界的时候，你可能也就学会了用一种崭新的方式来看待自己。

虽然我们用了大量的篇幅来讨论反馈的重要性，以及各种收集反馈意见的方法，但一定要记住，这只是我们所有活动的基础。换句话说，我们才只是刚刚开始。

如果说我是一名外科整形专家，反馈就像是一次核磁共振成像。只有在进行核磁共振成像之后，我才能知道你真正的深层次问题所在，才能找出问题的症结。但确定症结毕竟只是开始，我仍然需要给病人动手术，而病人也仍然需要长时间的休整才能康复。

如果说我是一名广告公司高管的话，反馈就像是一次对市场的分析。我需要知道消费者是哪些人，他们为什么购买，竞争对手们所占的市场份额是多少，但这些分析并不能让我的广告设计取得成功。我仍然必须设计出自己的广告。

如果说我是一位正准备参加竞选的政治家，反馈就像是一次民意调查，它可以帮助我看清选民们都在想些什么。但我必须自己参加竞选，我仍然需要说服选民，让他们相信我才是真正合适的人选。我仍然需要通过自己的努力来赢得选票。仅仅有反馈无法帮我做到这一点。

反馈只能告诉我们该改变哪些地方，它并不能告诉我们该如何改变。但当你知道该改变什么的时候，你通常就已经做好了改变的准备。这时你就可以直接进入到下一步了：向你身边的人道歉。