妨碍你登上事业巅峰的20种低级错误
在本部分内容中，我们将讨论：在职场人际交往中，最令人反感的恶习，并帮助你对照这些习惯进行相应的自我诊断。
04管理中的20种低级错误
学会停止错误行为
作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10年的董事，我有幸跟德鲁克这位伟大的管理学家进行过很多次交流。在彼得·德鲁克所说过的所有极富智慧的经典名句当中，给我印象最深的一句就是：“我们用了太多的时间来教领导者应该做什么，却从来没有想过要教他们不该做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做。他们真正需要的，是知道哪些事情不该做。”
这真是至理名言。想想你的企业是怎样一种情况吧。你们上次安排“我们该停止哪些愚蠢行为”之类的培训是在什么时候？你们公司的CEO上次在内部会议上讨论“员工们应该停止哪些行为”是在什么时候？你能想象你的CEO（或你的顶头上司）公开承认自己犯了错误，并详细指出自己准备如何改进吗？
很可能不会。
之所以会出现这种情况，在很大程度上跟现在大多数企业所倡导的企业文化有关。如今大多数企业都喜欢培养一种正面的、积极的企业文化，对于这些企业来说，讨论那些消极的东西只会影响整个企业的发展。企业中的一切制度，都是为保证全体人员的积极心态而设计的，所以它总是会提出正面的要求。比如说要求组织成员去“做什么”，而不是“不要做什么”；我们要“积极关注客户”，而不是“不许怠慢客户”；我们要学会“更加专注地聆听”，而不是“要改掉错误的聆听习惯”；我们要“按时出席会议”，而不是“开会不许迟到”。同样，大多数企业中的奖励机制，也是为了鼓励人们“去做某些事情”而设计的。我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励——而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。
回想一下你的同事去参加交易会，并带回一笔大订单时的情形。如果你的同事跟我所见过的大多数销售人员一样的话，他们一定会一边扬扬得意地挥舞着手头的订单，一边在同事们众星捧月般的羡慕目光中，大谈自己是如何排除万难，并最终说服客户签下订单的。不仅如此，他们的这段经历还会在办公室里回**数月，挥之不去。但反过来说，如果在谈判的过程中，这些销售人员突然发现，按照当前的条件，每销售一个单位的产品，就会给公司带来一定的损失该怎么办？如果他们当场决定终止谈判，拒绝这笔交易，他们还会跑回办公室，吹嘘自己刚刚避免了一场多么糟糕的交易吗？很可能不会。因为“避免错误”是一种看不见的成就，很少有人会关心这种事情。可问题是，在很多时候，避免一笔糟糕的交易对于公司的意义，要远远大于达成一笔交易。
比如说杰拉德·莱文，这位在20世纪90年代曾经风光一时的时代华纳前主席。在很长一段时间里，他一直被认为是一位极有远见的CEO。他率先预见了有线电视的未来，并创立了HBO，从而将时代华纳从一盘杂志、电影和音乐的“大杂烩”一举转变成一个庞大无比的媒体巨头。
但就在2000年，莱文犯了一个巨大的错误：他将时代华纳跟在线服务新秀AOL合二为一。对于当时的人们来说，这无疑是美国历史上规模最大的合并案。一旦成功，新公司将在未来几十年的时间里，一直处于市场主导地位。当然，事实并没有按照莱文想象的方向发展。这次合并几乎将时代华纳拖入了万丈深渊，公司股票贬值80%，成千上万名员工失去了自己的退休金，莱文也因此变成了无业游民，失去了大部分资产以及所有的职业声誉。就这样，他从时代华纳的主席，迅速变成了美国历史上最糟糕的合并案的设计师。
设想一下，如果莱文在与AOL谈判的过程中及时刹车，停止这笔交易的话，结果将会怎样？公众可能永远不会知道这件事情，而莱文也绝对不会因为终止了一笔交易而举行新闻发布会。他只会把这件事记在心里，当作一个教训。可事实上，如果当初能及时停止这笔交易，他的声誉和资产就将完好无损。
这就是“停止某些行为”的特别之处。它并不会引起人们的关注，但其作用却可以抵得上我们所有其他努力的总和。
可让人感到费解的是，在职场之外的生活中，我们却非常清楚避免错误的重要性，而且经常会因为避免了一些错误的决定而庆幸不已。
几年前，妻子丽达和我决定放弃投资一个房地产项目，因为我们觉得那个项目风险太大了。幸运的是（当然，我们的一些朋友并不觉得幸运），这个项目最终真的失败了。一个月之后，有一天，丽达和我坐在厨房里计算当月要付的账单，我们并没有说“感谢上帝，我们没有把钱投到那个项目上”。我们只是沉默了一会儿，为其他朋友所遭受的损失惋惜不已，然后又继续计算我们的账单——我们就是以这种方式，来庆祝自己避免了一个错误的决定的。
在个人生活当中也是如此。打个比方，如果能够成功戒烟，我们就会把这看成一个了不起的成就——要知道，一般情况下，一个烟民要经过9次努力才能成功戒烟。
但一旦到了那种“我能”的组织环境当中，我们就会失去这种常识——因为在那种环境中，人们很少会因为避免了一个错误的决定，或者是停止了某些不好的做法而受到奖励。上司在进行业绩评估的时候，通常都会考虑我们做过了什么，达到了怎样的业绩，跟去年相比取得了哪些进步，而不是我们改正了哪些行为。换句话说，我们会因为“遵守时间”而受到奖励，却不会因为“没有迟到”而得到认可。
我们可以改变这一切。你所需要做的，就是改变一下自己的思维，改变一下看待自己行为的方式而已。
拿出你的记事本，开始列出一张“需要停止的行为”清单。相信当你翻到本书最后一页的时候，你的这张清单一定会变得很长。
用一种中间立场来看待自己的行为
我们必须停止用“非黑即白”的方式来看待自己的行为。并非所有的行为都是黑白分明的，有些行为是中性的——既不好，也不坏。
打个比方，比如说有人觉得你的脾气不是很好，于是你决定改变自己在对方心目中的形象。你告诉自己：“我要让自己的脾气变得好一些！”接下来，你会怎么做呢？
对于很多人来说，这是一项相当艰巨的任务，需要采取一长串的积极行动。首先你必须学会对人礼貌，学会经常说“请”“谢谢”等，懂得更加耐心地聆听别人，在言语上表现出充分的尊重。事实上，你必须把自己以前所有不好的行为转变为积极的行为。
对于大多数人来说，要做到这些并不容易，他们需要在性格上作出巨大改变，其难度不亚于让一个人改变宗教信仰。而且根据我的经验，能做到这一点的人并不多，能够同时改掉许多坏习惯的人更是少之又少。他们可以一次改正一个，但几乎不可能一次改掉多个坏习惯。
幸运的是，要想让自己变成一个更容易相处的人，还有一个更加简单的办法：你只需要“不再做个浑蛋”就可以了。这并不需要你付出太多，你并不需要想出新的办法来改变自己的性格，也不用每天给自己布置一大堆任务，更不用时时告诫自己要说好话，要恭维别人，或者是要用一些善意的谎言来缓和办公室里的气氛。你只要——什么都不做就可以了。
当有人在开会的时候，提出一个不是那么聪明的建议时，不要去批评，什么也不要说。当有人对你的某个决定提出质疑的时候，不要立刻争辩，也不要为自己找借口。闭上嘴巴，静静地考虑对方的建议，什么也不要说。当有人提出一个对你有帮助的建议的时候，千万不要告诉对方你已经知道了。说声“谢谢”，然后保持沉默。
这并不是一种语言练习。事实上，这些建议的美妙之处，恰恰在于它们做起来非常简单。
如果让你在“变成一个好人”和“不再做个浑蛋”之间选择，你觉得哪个更容易？前者要求你采取大量的积极行动；而如果你选择后者，则什么都不用做。
设想一下，你面前有个盒子。要想做个好人，你需要在盒子里堆满各种微小的积极行为，你要每天用很多细微的行动，来为自己树立一个新的形象。你要用很长时间才能把盒子装满，而要想让人们注意到盒子已经满了，则需要更长的时间。
另一方面，“不再做个浑蛋”则并不要求你有任何新的行动。你不必用任何东西来装满盒子，而只要把那些消极的东西倒出去就可以了。
在下面的章节中，当你逐个了解这些人际关系问题，并将它们跟自己的行为进行对照时，一定要记住我刚刚说过的这一点。你会发现，纠正错误行为并不需要你进行大量的练习，也不需要你有任何超自然的创造力。你只需要一点点的想象力来停止以往的某些行为就可以了——事实上，你什么都不用做。
我们到底怎么了
在停止错误行为之前，我们首先必须找出那些最普遍的错误行为。必须指出的是，这些都是一些非常具体的行为。
它们并不是技术上的问题。我对技术问题实在是无能为力。如果说你是一名棒球运动员，我是一名教练的话，我并不能教会你怎样打出曲线球，那是击球教练的事。我只能告诉你该如何跟其他队员配合，怎样更好地完成比赛，而不是该怎么打球。
它们并不是智力上的缺陷。我已经来不及让你变聪明了。如果这是问题所在，那么它可能发生在你出生到大学毕业之间的某个时间。我之前不在你身边，我也帮不了你。
它们也不是一些不可改变的性格障碍。我并不是心理医生，所以不可能通过一本书来达到那些必要的药物治疗效果。如果你需要心理上的帮助，不妨向医生咨询。
我们在这里要讨论的是行为，是许多人身上每天都会发生的那些令人讨厌的行为，那些只会极大地危害你职场表现的行为。它们并不会发生在真空当中——只有当人与人之间进行互动的时候，你才能体会到这些行为所带来的影响。
具体来说，这些行为包括
1.求胜欲太强：在任何情况下都要不惜一切代价去打败对方—无论这样做是否值得；
2.太喜欢在别人的点子上“加分”：在每一场讨论中，都太想表达自己的意见；
3.太喜欢点评：总是要对别人的说法评论一番，把自己的标准强加于人；
4.总是发表破坏性评论：总是要为了让自己的言语听起来更深刻、更诙谐，而说出一些不必要的讥讽之语；
5.喜欢用“不”“但是”“可是”来开头：过多地使用否定式过渡语，实际上是在告诉对方，“你错了，我才是对的”；
6.告诉世界你有多聪明：总是要告诉周围的人，自己比他们想象的更聪明；
7.在愤怒的时候跟人沟通：把情绪上的波动作为一种管理工具；
8.负面思维，比如“让我来告诉你这样做为什么不行”：总是要用自己的负面思维去影响周围的人—即使是在毫无必要的时候；
9.隐瞒信息：为了让自己占有一定的心理优势，而拒绝跟别人分享信息；
10.不懂得表示认可：不懂得表扬或奖励别人；
11.喜欢抢功：总是过于高估自己在某项工作中的作用—这是最让人厌恶的一种恶习；
12.总是喜欢找借口：总是把自己的坏习惯归结为某种无法改变的原因，以此来为自己的行为开脱；
13.把一切都归咎于过去：总是把自己的失误或缺点，归咎于以往的人或事—其实是在为自己的过失寻找替罪羊；
14.偏袒下属：不能公正地对待自己周围的人；
15.拒绝道歉：拒绝为自己的行为承担责任，拒绝承认错误，不承认自己的行为影响到了其他人；
16.不懂得聆听：对同事最不礼貌的一种表现；
17.不懂得感激：最缺乏礼貌的一种坏习惯；
18.惩罚报信人：错误地攻击那些本来想要帮助你的人；
19.乱找替罪羊：总是把自己的过失推到其他人头上；
20.过于强调自我：把自己身上那些无法改正的缺点，看成一种美德，总是强调“我就是这样一个人”。
或许尼科洛·马基雅维利会把这些坏习惯看成一种美德，并告诉人们该如何利用这些恶习来打败对手。但我完全不同意。在下面的章节当中，我将会对所有的恶习展开深入的分析，并告诉大家应该如何纠正这些恶习，并进而把我们身边的人变成自己的盟友。
必须承认的是，当我们把这些恶习一一列举出来的时候，你还是会感觉它们是极其可怕的，而当所有这些行为同时出现的时候，你很可能会感到一种巨大的恐惧。想想看，如果周围的同事都有这些恶习，还有谁会想在这样一个环境中工作呢？但事实上，我们每天都生活在这样的环境当中，只不过，值得庆幸的是，这些恶习很少会同时出现在一个人身上。大多数情况下，它们都是分散出现的。可能你的某个朋友会表现出一两个上文提到的恶习，而另外一个朋友则会表现出另外一两个恶习，但你很少会看到某个人身上同时体现所有这些恶习。这一点的确让人高兴——因为它会让我们的工作变得简单很多。
更让人高兴的是，这些恶习大都非常容易克服。几乎每个人都可以做到这一点。举个例子，要想克服“不懂得感激”的恶习，你只要记得经常说“谢谢你”就可以了（这会有多难呢）；要想克服“拒绝道歉”的恶习，你只要记得经常说“对不起，下次我会做得更好”就可以了；要想克服“惩罚报信人”的恶习，你只要想象一下，当自己处于类似情况的时候，你希望别人怎么对待你就可以了；要想纠正“不懂得聆听”的缺点，你只要学会闭上嘴巴，“打开”耳朵就可以了……不过这些方法看起来非常简单，但做起来却并不容易。（要知道，简单的事情不一定容易做。）想必大多数人都已经知道该怎么做了，它就像系鞋带、骑自行车，或者其他类似的生活技巧那样简单。可即便如此，我们还是会对生活中可以用到这些技巧的机会视而不见，以致对其慢慢变得生疏。
仔细看看这张列表，对照上面的内容检查一下自己。在通常情况下，你不大可能（我希望如此）同时拥有所有这些坏习惯。你所拥有的坏习惯甚至不会超过6～8个，并且这6～8个坏习惯，也并非都已经严重到了令人担心的地步。
当然，有些习惯可能会表现得比其他习惯更加严重。如果在20个人当中只有一个人说你喜欢“借题发挥”的话，那不妨暂且不去考虑这个问题；但如果20个人中有16个人说你有这个坏习惯，那你就需要开始纠正了。
就这样，对照清单，一点一点地把自己的坏习惯删减到只剩下一两个，然后你就知道该从哪里开始了。
地位越高，你的缺点越会表现在行为上
我之所以花那么多精力来研究成功人士的人际交往问题，主要是因为：一个人的社会地位越高，他的缺点就越会表现在行为上。
当一个人在某个组织中达到较高级别之后，他会发现，几乎所有的同事都能胜任自己的工作。他们都很聪明，都对自己的专业领域有着相当的了解。比如说，如果一个人不知道如何计算和阅读财务报表，不知道如何谨慎地处理财务问题，他就不可能坐到财务总监的位子。
正因为如此，对于任何一家公司的高层管理者来说，真正需要注意的，是行为方面的问题。当其他方面都达到一定水平的时候，你的人际交往能力就会变得更加重要。事实上，即便是在其他方面还没有达到理想的水平，你的人际交往技能也会成为你职业发展的决定性因素。
试想一下，你愿意请一位什么样的人来当财务总监呢？是一位会计水平不错，很善于跟公司外部的人打交道，同时又善于管理那些聪明的财会人才的人，还是一位极为聪明，但不喜欢跟外人来往，也不喜欢管理那些聪明下属的人？
毫无疑问，这个选择并不难。那些善于跟人打交道的人，几乎总是能够成为职场的宠儿。之所以会这样，部分原因在于，他们知道该如何聘请到比自己更懂得财务的人，并且能够成功地领导他们。而那些聪明的会计高手却未必能做到这一点。
想想看，我们是怎样看待其他成功人士的。我们很少会认为，这些人是凭着他们的职业技能，甚至智商而取得成功的。有时我们可能会说：“他们的确很聪明，但聪明并不是让他们取得成功的唯一因素。”除了成功，必定还有其他原因。有时候，我们甚至不会考虑他们的工作能力。举个例子，去医院看病的时候，没有人会怀疑医生诊断的水平，我们总是会用其他一些看似微不足道的东西来评价他们：比如他们在回答病人的问题时是否耐心，他们跟病人讲述病情的方式，甚至他们——如果他们让我们等了很长时间的话——是如何向我们道歉的。所有这些都不是在医学院里能够学到的。
我们几乎总是会用这些行为标准来判断那些成功人士——无论他是一位CEO，还是一名下水管道承包商。
我们都是凭着自己的某些资历，比如说我们之前所取得的成就等，找到第一份工作的。但随着我们在事业上变得越来越成功，这些特点就逐渐变得不再那么重要了。而另外一些更加微妙的特点就会开始变得重要起来。杰克·韦尔奇在化学工程领域拿到了博士学位，可在他供职于通用电气的这30年时间里，他所遇到的问题，和化学反应或塑料合成没有任何关系。当他开始竞选通用电气CEO宝座的时候，董事会成员们所担心的是他的行为问题——他为人过于鲁莽，说话过于直白，而且不愿意忍受那些似乎并不是那么聪明的人。而这些东西都是他在伊利诺伊大学的化学工程实验室里所没有学到的。通用电气董事会并不担心杰克·韦尔奇能否给公司带来直接利润，他们担心的是，这个家伙能不能当好CEO。
当人们问我，那些经过我培训的领导者，是否真的能改进自己的行为时，我的回答是：随着我们的职业生涯不断向前，我们所能真正改进的，只有自己的行为。
两点提示
第一，在本书当中，在我们逐个梳理那些每个人都不可避免的坏习惯时，我并不希望读者认为我的客户都是一些低俗的家伙；恰恰相反，他们都是一些非常优秀的人，通常都是自己公司的高层主管。可尽管如此，他们的职业发展还是会受到一些坏习惯的影响。这些人要么没有意识到自己的这些坏习惯，要么就是没有人提醒他们，或者是他们已经意识到了，却不愿意作出任何改变。
一定要记住这一点，因为你在读本书的时候，会时不时感觉我似乎整天生活在地狱当中：身边不是与周围环境格格不入的人，就是浑蛋或精神病患者。其实，看看你周围的那些成功人士吧，我的客户跟他们没有什么区别。事实上，他们跟你也没有什么不同，只是有一点：我的客户们承认自己的确有一些坏习惯，并愿意努力改进自己。这一点是非常重要的。
第二，在逐个讨论这些坏习惯的时候，你可能会从中看到自己的影子。“我就是这样的。”你可能会自言自语道，“我就是这个样子的。我也不知道为什么会这样。”
你很可能会在这个过程中看到自己的影子，但你可能并不太愿意承认，那些行为的确是个问题，而且你更不会愿意去采取行动，改进自己的行为。
但即使你是一个特别开明，愿意不断改进自己的人，我还是会觉得你的这种看法有些为时过早了。你还没有作好改进自己的准备。
首先，我从来不相信人们可以正确地看清自己。人类不仅会过于高估自己的力量，还会夸大自己的缺点。他们有时候会觉得自己在某些方面真的非常糟糕，而事实上他们只是表现一般罢了。当他们的表现可以打到C-的时候，他们总是会给自己F。换句话说，当他们感觉自己得了癌症的时候，专业医生的诊断结果很可能只是“肌肉**”。所以我建议你先不要急着进行自我诊断。
更为重要的是，即便你的自我诊断是准确的——比如说你的确“经常打断别人”——你也无法确定，这个坏习惯是否已经严重到了必须纠正的地步。毕竟，有时候你自我感觉很严重的缺点，对你的同事们来说可能只是一种性格特点，他们完全可以容忍。只要你的习惯不会影响到自己的同事，或者说并没有妨碍到你的工作，你也就大可不必在意了。
在第06章中，我们将讨论哪些缺点才是最应该立即修正的，但首先我们必须弄清楚“人际交往缺陷”的真正意义到底是什么。
习惯1：求胜欲太强
通过对许多成功人士的观察，我发现这些人身上最普遍的一个问题就是：他们的求胜欲太强，总是想赢。我相信“有竞争意识”和“咄咄逼人”之间有一条明显的界线——但那些成功人士却总是会跨越这条界线。
有一点需要澄清的是：我并不是反对竞争意识。我只是说，一旦我们过于追求竞争，或者说，为了那些其实并不重要的目标而挤破脑袋的时候，竞争意识就会成为一个缺点。
我之所以会将这一点列为第一条需要改正的习惯，是因为几乎所有其他的行为缺陷都是因它而起的。
我们之所以会喜欢跟人争论，是因为我们总是想要别人接受我们的观点。
我们之所以会贬低别人，是因为我们会在不知不觉间感觉别人比不上我们。
我们之所以会对有些人视而不见，是因为我们总是要赢——要让别人在我们面前变得无足轻重。
我们之所以会隐藏某些信息，是因为那样会让我们感觉自己比别人更有优势。
我们之所以会对周围的某些人有所偏袒，是因为这样可以帮我们与他们建立同盟关系，并让“我们这一方”拥有一定的优势。
一句话，我们之所以会作出那么多让人讨厌的事情，一个最主要的原因就在于，我们总是在毫无必要地追求成为第一，成为赢家。
事实上，任何一个人——不仅是高层管理者——如果总是过于咄咄逼人，总是想成为第一的话，他都会让人感到厌恶。当胜负变得至关重要的时候，我们自然想成为赢家；可当事情无足轻重，甚至根本不值得我们为之投入时间和精力时，我们还是会想成为赢家。如果任由这种心态发展，那么即使事情对我们不利，我们也依然会想成为赢家。
这点对于那些已经略有成就，但尚未达到巅峰的人来说更是如此。当你参加一个工作会议时，你希望所有人都能接受你的建议；当你在跟恋人讨论一件事情时，你一定要占据上风（即便这毫无意义）；甚至就连在超市排队等着付款的时候，你也会睁大眼睛，一心要钻到那个移动得更快的队列里。
记得有一次，我在一位朋友家的后花园里，看他跟自己9岁的儿子打篮球。显然，双方的力量并不平等。父亲要比儿子高0.6米，重54公斤，还多出30年的经验。还有，别忘了，他可是父亲，他之所以会陪儿子玩篮球，就是因为他想放松一下，想帮助自己的后代更好地成长。
刚开始的时候，双方玩得都很开心，他们并不关心结果，父亲不停地为孩子创造机会，让他玩得更加开心。可就在比赛开始大约10分钟之后，情况开始发生变化，父亲体内的“求胜”基因开始发挥作用，他开始关心分数了。每次儿子拿到球的时候，父亲就会认真戒备，仔细防范，最终他“兴高采烈地”以11∶2的成绩打败了自己的儿子。由此我们可以看出，求胜欲是一件多么让人难以理解的事物。即便是在面对我们最深爱的人的时候，我们还是会想尽办法取得胜利——哪怕我们的胜利会伤害到他们。
作为旁观者，你可以贬斥这位父亲的做法。我们似乎可以信誓旦旦地保证，自己绝对不会犯这样的错误。
事实果真如此吗？
比如说你想去X餐厅吃饭，可你的配偶、合作伙伴，或者是朋友想要去Y餐厅，于是你们双方开始争论起来。你指出，那些去过Y餐厅就餐的人对这家餐厅的评价十分糟糕。可到最后，你还是不情愿地同意去Y餐厅了。正像你所预料的那样，由于预订的座位被人抢走，你们不得不足足等上半小时；菜上得很慢，饮料也很淡，食物的味道就像是垃圾。你感到痛苦极了。这时你有两个选择。选择A：不停地贬低这家餐厅，并埋怨你的伙伴作出了一个错误的选择，“要是刚才听我的就好了。”选择B：闭嘴，吃饭，忘掉眼前的不愉快，度过一个美好的夜晚。
这么多年来，我经常会对我的客户进行这种测试。结果表现出惊人的一致：75%的人都说他们会批评这家餐厅。可当我问他们“应该”怎么做的时候，他们再次表现出了惊人的一致：闭嘴，吃饭，好好享受。只要稍微进行一下“成本收益分析”，大多数人都会觉得，自己跟伙伴之间的关系，要远比一顿饭更加重要。可是……那种想赢的冲动还是会占据上风。即便知道自己的做法是错误的，我们还是会这样做。
还有更糟糕的。几年前，我曾经主动提出为一位美国陆军高级军官免费作一次培训。他问我：“你理想中的客户应该是怎样的呢？”我告诉他：“你们做将军的一般都很忙，所以我还是开门见山吧。我喜欢对那些聪明、负责任、勤奋、有上进心、爱国、能干、自大、固执的人进行培训。您能为我找到一个这样的人吗？”
“找到一个？”他大笑起来，“我们这里到处都是。”
于是，当年我就对许多陆军将军进行了培训。
记得在一次培训过程中，这些军官的妻子也应邀参加了。当时我们做了那个“晚餐测试”，结果有趣极了。大约有25%的将军说他们会做正确的事情——闭嘴，好好享受晚餐。可话音刚落，他们的妻子就立刻站起身来，拆穿丈夫的谎话。妻子们表示她们的丈夫根本不会这么做，可见他们要赢的冲动有多么强烈。即便是有证人（他们的妻子）在场，这些将军还是会强辩，还是想让自己显得更有魅力。
如果说求胜欲是让我们成功的一个重要因素——这也是大多数成功人士能够取得成功的一个重要原因——那么求胜欲过强则可以被看成一种“基因变异”。它只会阻碍我们进一步取得更大的成就。
我在本书中会不断重复一点，那就是：只有认清自己的缺点，并愿意在与人交往的过程中尽力克制自己，避免这些缺点，我们才会变得更加成功。
习惯2：太喜欢在别人的点子上“加分”
两个人正在一起用餐，显然，他们在热烈地讨论某个话题。其中一位是麦肯锡前任主管乔恩·卡岑巴赫，如今他正领导着一个属于自己的精英咨询团队。还有一位是尼克·加纳，卡岑巴赫的得意门生，也是他的重要合伙人。
他们正在策划一个新的项目，但可以看出，他们的讨论有些跑题了。每次尼克提出一个想法的时候，卡岑巴赫都会打断他，“这个想法很好，”然后他会接着说道，“但如果你能……的话，结果可能会更好一些。”然后，他就会提到自己几年前在另外一个项目中有过的类似经历。卡岑巴赫说完之后，尼克会接着自己刚才的话题往下说，可没说几句，卡岑巴赫就会再次打断他。一来一往，不断如此，那感觉就像是在观看温布尔登网球公开赛。
作为这场讨论的第三方，我坐在一旁仔细地聆听双方的交谈。作为一名执行官教练，我已经习惯了监测别人的对话，希望能像法官那样，从他们的谈话中找出蛛丝马迹，以便更好地了解，为什么这些本来很有成就的人，会被他们的上司、同事，还有下属如此讨厌。
通常在遇到这种情况的时候，我会保持沉默，但卡岑巴赫是我的好朋友，而且他身上表现出的，是一种典型的聪明人特有的缺点。所以我插嘴道：“卡岑巴赫，为什么不能安静一下，让尼克说完他的想法呢？”
在这里，乔恩·卡岑巴赫所展现出来的，是一种非常明显的求胜欲的变体——太喜欢在别人的点子上“加分”了。
对于那些总是在主持大局的领导人物来说，他们已经习惯这样做了，所以他们的行为风格当中，仍然残留着那种自上而下的管理风格。他们总是要对别人的行为指手画脚一番。这些领导者都是聪明人，他们十分清楚地知道世界已经不同了，他们的大多数下属在某些专业问题上，要比他们了解得更多。但老习惯总是很难改变，这些成功人士总是很难压制住自己的表达欲。一旦发现自己也可以插上几句的时候，他们总是会忍不住跳出来提醒对方“我已经知道这个了”或“我知道有一个更好的方式”。
这就是我所说的“加分欲”。想象一下，假如你是一位CEO，我向你提出了一个你觉得很好的创意，但你却并没有拍拍我的后背，然后夸奖我一番；相反，你会（因为你必须为我的创意“加分”）说：“很好，不过如果你能……的话，效果可能会更好一些。”
问题是，当你这样说的时候，你可能只在我的创意基础上改进了5%，但却把我的积极性降低了10%，因为这时你会让我觉得那根本不是我自己的创意。本来是我的创意，可如今它已经变成了你的创意。当我走出你的办公室的时候，我可能已经不再像走进办公室时那样劲头十足了。这就是在别人的点子上“加分”的危害。虽然你提出的改进意见可能的确会让这个创意变得更好，但你的员工却会因此而大大降低积极性，最终的结果自然也就大打折扣。
直到许多年以后，当卡岑巴赫和我回忆起那次经历的时候，我们还会忍不住大笑。作为这个世界上最顶级的团队领导者之一，卡岑巴赫本不应该那么做的。可人的求胜欲就是那么奇怪，即便知道不该那么做，我们还是会犯一些低级的错误。
千万别误会，我并不是说上司在跟下属谈话的时候应该三缄其口。但在一个组织中的职位越高，你就越需要让其他人成为赢家，而不是只关心自己是否能赢得胜利。
对于管理者来说，这就意味着你一定要仔细留意，自己是如何鼓励别人的。当你发现自己在告诉对方“这是个很好的想法”，然后紧跟着又想来一句“可是”或“不过”的时候，一定要克制住自己，在“想法”二字后面闭上嘴巴。或者，一个更好的做法就是，在开口说话之前，深呼吸一下，问问自己：“这句话是否值得去说？”我的一位客户，现在是一家大型制药公司的CEO，他曾经告诉我，当他开始养成说话前深呼吸的习惯之后，他发现自己至少有一半话应当被咽回肚里。
这之后，即使觉得自己完全可以提出一些更好的补充意见，他也会闭上嘴巴，因为他知道，闭上嘴巴会让他得到更多。
而对于那些上司求胜欲过强的员工来说，则一定要对自己的专业知识保持自信。你可以尊重你的上司，但一定要坚持自己的立场。
很多年前，旧金山的一家巧克力制造商曾经为设计师比尔·布拉斯设计了12种不同款式的巧克力。由于在这些巧克力上要刻上布拉斯的名字，所以布拉斯坚决要求：这些巧克力在大规模生产之前，一定要征得自己的同意。为此，这家制造商设计出了12种不同款式的巧克力。但由于他们想到布拉斯可能更喜欢多一些选择，所以他们又另外选择了12种档次明显较低的巧克力。令制造商大吃一惊的是，当布拉斯走进房间品尝完巧克力之后，他居然说自己喜欢那些低档次的巧克力，而且制造商万万没有想到，他会如此坚持自己的立场。但布拉斯一直是一个很有品位的人，他喜欢人们尊重自己的建议，而且他非常清楚自己喜欢什么。他总是想提出一些改进意见。最后，当布拉斯离开房间的时候，巧克力设计师们彼此对望了一眼，心里在想着同样一件事：怎么办？他的选择明显是错误的。
最后，这家公司——这是一家已经经营了7代的家族公司——的老板说道：“我们才是巧克力行家，而他不是。按照我们的方案办，他不会知道的。”
好极了！
习惯3：太喜欢点评
在杰克·尼科尔森和黛安娜·基顿出演的电影《爱是妥协》当中，有一个非常温馨甜美的片段。基顿在影片中饰演了一位50多岁，婚姻破裂，但事业成功的剧作家，而尼科尔森扮演的，则是一位60多岁，玩世不恭的唱片业大亨。在遇到基顿的时候，他正在跟基顿的女儿约会。由于一场意外，尼科尔森被迫要在基顿的周末豪宅中休息几天。刚开始的时候，他和基顿彼此都讨厌对方，可渐渐的，随着双方交往的加深，他们之间的关系开始出现缓和。直到一天晚上，当基顿正在厨房里准备夜宵的时候，尼科尔森开始跟基顿调起了情。
基顿说道：“我简直不敢想象你是怎么看我的。”
尼科尔森问道：“你怀念结婚的那段时间吗？”
“偶尔会。”她说道，“是的，在夜里的时候。可现在已经不怎么怀念了。”
然后两个人的话题开始暂时转向晚上的食物，就在这个时候，基顿用一种不是那么微妙的方式，把双方的谈话再次引回了刚才的话题。
“我们刚才是不是说了什么特别有趣的事情？”基顿说道。
“你说你不敢想象我是怎么看你的。”
“你可以不回答这个问题。”她说道。
“好的。”他顺从地回答道。
“但如果你想回答的话，我倒是很想听听。”基顿说道。
“你能告诉我，你刚开始的时候为什么会怀念结婚的那段时间吗？”尼科尔森说道。
“夜里的时候，电话也安静了下来。一个人总是会不自觉地感到很孤独，总是要过一段时间才习惯一个人睡。但我现在已经习惯了。你必须学会睡在床的中间，你知道，当**没有其他人的时候，睡在一边显然不利于健康。”她说道。
尼科尔森好像是受到了鼓励，于是接着问道：“现在我觉得我想得没错，你是一个很坚强的女人。”
“哈！”基顿说道。
“千万不要给我的答案打分！”尼科尔森说道。
我知道这只是一部浪漫喜剧，但这一幕的确讲出了一个真理：即便是在非常温和、非常温馨的环境当中，当人们表达一些最私人的看法的时候，我们还是会忍不住点评一番。我们会用各种参照标准来为对方的回答打分——比如说我们自己的看法，我们听到的别人的看法，我们希望对方给出的回答……
在讨论工作的时候，表达自己的意见并没有什么不对。毕竟，在讨论的时候，你喜欢所有的人都能够坦诚地表达自己的意见和看法。
但当一个人表明了自己的看法之后，你却不应该对对方的回答作出过多的点评。每次遇到那些征求我的意见，然后又会对我的观点评判一番的人时，我的第一个反应就是：“谁封你为首席评论官了呀？”
即便是当你同意对方的观点的时候，也是如此。无论是有意还是无意，对方总是会记住你的点评。而且如果你表示反对，他们往往就会记得更清楚，并且会想：“我到底哪里说错了呢？唉，为什么要多嘴呢？”
想象一下，一位CEO在开会的时候提出了一个问题，征求大家的意见，然后等大家发表完意见之后又点评一番，告诉第一个下属“这个想法很好”；又告诉第二个下属，“这个想法很好”；对第三个下属的意见却没有发表任何评价。这时下属们会怎么想？第一个人可能会很高兴，很受鼓舞；第二个人可能会稍微有一些不高兴；第三个人既没有受到鼓舞，也没有感到很高兴。但有两件事情可以肯定：第一，房间里的每个人都注意到了这位CEO的反应；第二，无论这位CEO的用意多好，他最终都是在给人们的答案打分，而不是接受别人的答案。而这样做的结果就是，下次人们在回答问题的时候会变得更加小心，更加不愿意表达自己的意见。
没有人喜欢被人批评——不管你的批评多么委婉。所以，那些喜欢评判别人的人，总是会将人拒之门外，而且这也会影响到自己的进一步发展。当别人试图向你提供帮助的时候，如果你还是对别人的意见说三道四的话，那结果只有一个：他们以后再也不会帮助你了。
在我的职业生涯当中，最让我感到尴尬的时刻，就是客户问我是否赞同他们的行为时。不仅如此，他们还会问我对他们的改进计划有何评价。
每次遇到这种情况的时候，我总是会想办法立刻纠正他们的这种错误认识。我会告诉他们，每进行一场长期的积极变革，我们都必须作出一个选择：我们可以赞同，也可以不赞同，还可以让自己保持完全中立。然后我会告诉他们，我必须保持中立——既不会赞同，也不会反对。我不会作出任何评判。我并不会因为你选择了A，而不是B，就觉得你是个好人或坏人。
这就跟医生接待病人的时候一样。比如说你的腿骨折了，去看医生，当你走进医疗室的时候，医生并不会关心你的腿到底是怎么骨折的，不关心你是在做坏事、踢狗，或者是下楼梯的时候骨折的，还是被车给撞了。他只关心该怎么把你治好。
当别人想要帮助你的时候，你也需要有医生的这种中立态度。当然，我并不是说只有在对待那些想要帮助你的人时才这样做。事实上，无论你是在面对自己的同事、朋友，还是家人，当他们想要提出一些对你有用的建议时，你都应该保持中立。听完对方的建议之后，不管心里有何感想，你都要闭上嘴巴，让对方把话说完，然后告诉对方：“非常感谢！”
尝试一下：每当有人向你提出建议或意见的时候，你都要保持中立。这样坚持一个星期，把自己想象成一个中立国家，不要在心里作出任何判断，不要发表任何观点。
如果你发现，自己实在无法在说完“谢谢”之后立刻闭嘴，那就不妨再加上一句无伤大雅的话，比如说“谢谢你，我还真没想到这个”，或者“谢谢你，你的话的确值得好好想想”。
我敢保证，一个星期之后，无论是在工作上，还是在家里，你跟人进行辩论的次数就会大大减少。如果你能继续坚持几个星期，你的生活至少会发生三个比较积极的变化：
第一，你不用再刻意强迫自己“保持中立”了，它会成为你的一种自动反应——就像当有人在你面前打喷嚏的时候，你就会不由自主地说一句“上帝保佑”一样。
第二，你跟别人争论的时间也会大大减少。当你不再作出评价的时候，别人就不会跟你争论。
第三，即便你并没有明确同意对方的观点，人们也会渐渐地把你看成一个容易相处的人。如果你能始终如一地坚持下去，别人甚至会把你看成一个虚怀若谷的人，这样他们就可以大胆地就他们的创意跟你沟通，而丝毫不用担心会有什么不愉快的事情发生。
如果你感觉自己没有足够的自制力，无法监督自己的行为，那么，不妨“聘请”一个人来监督自己。一旦发现你想要作出点评，监督者就立刻开出罚单。这个人可以是你的妻子、你的助理，或者是你在工作中的同伴。如果你每犯一次错误就被罚10美元，相信过不了多久，你就能体会到那些被你批评的人内心的感受了。
习惯4：总是发表破坏性评论
很多人经常会发表一些破坏性的评论。比如说，我们每天都会有意无意地发表一些比较尖刻的批评言论，来证明自己比对方优秀，结果只会贬低别人，伤害他们。但事实上，这样的言论，除了让那些听到你言论的人感到痛苦之外，并没有任何实质意义。
这样的情况有很多，比如说你会在开会时无意间说出一些伤害别人的话（“这听起来可不是什么好主意”），或者你会无缘无故地评价别人的打扮（“领带不错呀……”其实别人的领带上有块污渍），或者你会翻别人的旧账，对那些别人早已忘记的陈年旧事大加攻击（“你还记得上次你……”）。
可当你问一个人，在过去的24小时中，他都发表过哪些破坏性评论时，他们却会表现出一副茫然的样子。事实就是如此，我们经常会不假思索地发表破坏性的评论，过后又忘得一干二净。可你所评论的对象却会铭记在心。不信你可以调查一下，大部分人都会把自己受到的批评记得清清楚楚。有统计数据为证，根据我搜集的资料，我发现，“避免破坏性言论”一栏当中，一个人的自我评价和别人对他的评价之间的关联性是最小的。换句话说，我们可能根本感觉不到自己给出了任何破坏性的评价，但那些了解我们的人却不这么认为。
一位客户告诉我，在他40岁生日那天，他的同事和朋友们给他送了一份非常别致的生日礼物：每个人都回忆一句这位寿星佬对自己说过的破坏性言论。这真是一个有趣的游戏。在给他庆祝生日的时候，每个人都用一句他曾经用来取笑别人的话，反过来取笑他。
“问题是，”我的这位客户说道，“那天晚上他们说了那么多难听的话，可我一句也不记得。在说这些话的时候，我根本没有在意，而且我的朋友们也并不在意。你可以说这些话的确不太礼貌，可它们并没有对我和同事们之间的关系造成任何破坏。大家都觉得这只是我的一个性格特点，并不是什么大问题。”
他说得没错，这的确不是什么大问题。可这正是破坏性言论的另外一个有趣的地方。在我所接触过的所有客户当中，只有15%的受访对象感觉这是一个坏习惯。对于另外85%的人来说，发发牢骚并没有什么大不了的。我们每天都会发牢骚，可只有15%的人会觉得这的确是个可怕的习惯。
对于你来说，你需要做的，就是确定自己是否属于这15%中的一员。
真正的问题在于，一旦说出了这些话，你就已经对别人造成了伤害，根本无法收回了。无论你多么真诚地道歉——即便对方愿意接受你的道歉——他也会在心里记住你所说过的那些话。
有一次，我的一位客户跟他的助理闲聊，突然间，话题就转到了女助理的眼睛上。
“你的眼睛是什么颜色？”他一边斜盯着她的眼睛，一边问道。
“蓝色，你难道看不出来吗？”她说道。
“嗯，好像并不是真正的蓝色。”他说道。
“是蓝色的，”她坚持道，“水灵灵的蓝色。”
“呵呵，这么说吧，”他扑哧笑了，“如果把你的眼睛比喻成钻石的话，那它们的产地一定是扎列斯，而不是海瑞·温斯顿。”
听到这句话，这位助理的脸色立刻就变了。
说完这句话之后不久，这位客户就把这件事忘得一干二净了，可他的助理并没有忘记。虽然这句话的受害者是自己，可这位助理还是把这件事情在朋友中大加传扬。没过多久，所有的人都知道她的上司是一个大浑蛋了。当我就她对上司的印象征集反馈的时候，她同样跟我提起了这件事情。她想让我知道，虽然她很喜欢为这位上司工作，但他却总是会习惯性地拿自己的下属开玩笑——这点她很不喜欢。
那么我们该怎样改掉这个习惯呢？几年以前，我也遇到了同样的问题。我当时管理着一家只有十几个人的小型咨询公司。在思考如何征集反馈的时候，我很自然地想到要拿自己来做个实验。
我让我的同事们给我来了一次360度的全方位评估。从收集上来的反馈结果来看，我在“避免破坏性言论”一栏中的得分不到8分——也就是说，在这个问题上，全世界有92%的人都比我做得好。我自己设计的测试题，我居然没及格！
于是我立刻下定决心，从那天起，我再也不会拿同事开玩笑了。要知道，我以前经常会趁某些人不在的时候，说出一些讽刺的话。对于一位管理者来说，这可不是一个小问题。试想一下，在一个高度注重团队协作的环境当中，有人当着别人的面，说自己同事坏话，那会对整个团队产生怎样的影响？这种做法显然不利于整个团队的发展。
所以我告诉我的员工：“非常感谢你们给我的反馈。我希望自己能够改掉讽刺别人的坏毛病。从现在开始，如果你们再听到我在背后说谁的坏话，请立刻指出来。每指出一次，我就会付给你10美元。我想改掉这个坏习惯，希望你们能帮助我。”
随后，我就开始了一场情感动员，鼓励人们对我所犯的错误保持警觉。结果证明，我的这种动员根本毫无必要。事实上，他们甚至会为了得到那10美元，故意引诱我犯错误。比如说，他们会有意地提到一些我经常讽刺的人的名字——我每次都会上钩。打个比方，只要他们一提到马克斯的名字，我立刻就会说：“你能相信他居然是个博士吗？他根本不知道自己在说什么。”10美元！一位客户打来电话，放下电话后，我说道：“这人实在太抠门了！”又是10美元。就这样，到了中午的时候，我已经被罚了50美元。我开始把自己锁在屋子里，拒绝跟任何人说话。当然，这样做的确可以帮助我避免继续被罚，但它并不能帮助我改掉爱讽刺人的坏毛病。可经济上的损失确实开始让我开始反省自己的坏习惯。第二天，我被罚了30美元。第三天，10美元……这项实验在我的公司里一共推行了几个星期，它的确让我付出了不小的代价。但最终，我还是成功地改掉了自己的这个坏毛病。如今我已经不会再在背后说人坏话了——至少这已经不再是一个严重的问题了。
我的这次经历说明了一个简单的道理：被罚了几千美元之后，相信你一定能改掉自己的任何坏习惯。
很多人，尤其对那些喜欢标榜自己“开诚布公”的人，都很容易养成这样一个坏习惯。可问题是，坦诚在很多情况下会变成一种武器，人们经常会打着“我只是实话实说”的幌子去攻击别人。事实上，那些受到你攻击的人，并不会因为你“只是实话实说”而原谅你，所以问题并不在于你说的是不是真话，而在于你这样说值不值得。
只要稍微想一想，你就会发现，我们每天都会花很多时间，考虑哪些话该说，哪些话不该说。我们不仅需要说一些善意的小谎言，来让我们的人际交往变得更加顺畅（比如说当有人换了个新发型的时候，你不可能直接告诉对方，“你的发型看起来很可笑”），在一些比较关键的时刻，我们还需要近乎本能地避免那些破坏性言论。我们都知道“坦诚”和“开诚布公”并不是一回事。比如说我们可能从内心深处坚信自己的上司是个彻头彻尾的浑蛋，但是从道德伦理的角度来说，我们不能那么开诚布公——不能当着上司的面，告诉他你的真实想法。
这种本能不仅适用于工作场所，它几乎适用于任何情况。
沃伦·巴菲特曾经说过，在决定采取任何在道德上可能引起质疑的行动前，你一定要问问自己，是否想让自己的母亲在报纸上读到关于你这一行为的报道。
你同样可以用类似的方式来约束自己的言行。在讽刺或挖苦任何人之前，不妨问问自己：
1.这句话会对我的客户有所帮助吗？
2.这句话会对我的公司有所帮助吗？
3.这句话会对我的交谈对象有所帮助吗？
4.这句话会对我所谈论的这个人有所帮助吗？
如果答案是否定的，你接下来要做的事情非常简单：只要闭上嘴巴就可以了。
习惯5：喜欢用“不”“但是”“可是”来开头
几年前，一家制造公司的CEO邀请我给他的COO做辅导。这位COO很聪明，但他同时也是一个非常固执、倔强的人。
第一次跟这位COO见面的时候，我们一起讨论了他的下属对他的评价，他告诉我：“可是，马歇尔，事实根本不是这样。”
“这次就算了，”我说道，“下次我再听到你说‘不’‘但是’‘可是’的话，我会罚你20美元。”
“但是，这并不……”他说道。
“20美元！”
“不，我没有……”他反驳道。
“40美元了！”
“不，不，不。”他抗议道。
“60美元，80美元，100美元。”我说道。
就这样，在一个小时的时间里，他一共损失了420美元。又过了两个小时之后，他最终才明白我的意思，并告诉我：“谢谢你！”
一年之后，我参加了该公司一位女士所作的“关于女性在公司高级管理层中的地位”的报告会，正是在这次报告会中，我才知道这位COO已经取得了很大的改进。听完这位女士的报告之后，公司的CEO说道：“你说得很对，可问题是……”
那位COO立刻站起身来，打断了上司的话：“不好意思，我想你应该说‘谢谢你’。”
那位CEO愣了一下，然后微笑着说道：“你说得对，我也觉得自己应该谢谢她。”
当你用“不”“但是”“可是”开头的时候，不管你的口气多么友好，不管你说了多少好话来缓和对方的情绪，你向对方传达的信息都只有一个：你错了。你并不是在说“我的看法跟你有些不太一样”“可能你得到的信息有些偏差”，也不是在说“我不同意你的观点”，你就是在直接地、一清二楚地告诉对方：“你刚才说的是错误的，我下面要说的才是正确的。”我可以肯定地告诉你，对于你们随后的谈话，你的这句话不会带来任何积极影响。通常情况下，你的话还没说完，对方的反应（除非他是一个圣人）就是要发起反攻，拼命捍卫自己的立场。从那一刻开始，你们之间的交谈就会演变成一场毫无意义的争辩。这时，你们就不是在交流，而是在厮杀了。
这样的情况每天都在发生，无论是同事还是朋友之间，只要稍微留心一下，你总是可以很容易地听到，有人在用这样的方式进行交流。
下面的练习或许可以让你更好地意识到这个问题：抽出一个星期，准备一块计分板，每次听到你的同事或朋友用“不”“但是”“可是”这三个词当中的任何一个开头，就在计分板上做个记号。一个星期之后，你就可以清楚地看到，这三个词在人们日常对话中出现的频率有多高了。相信这时，你一定会为自己的记录结果感到震惊。
如果再深入分析一下这个问题，你还会发现一个比较明晰的模式。比如你会发现，人们之所以会在自己的谈话当中使用这些词，一个最根本的目的就是巩固自己的权威。你还会发现，当一个人用这三个词开头的时候，他的谈话对象立刻就会有意无意地表现出一种抵制情绪，双方的谈话也很快就会陷入冷场。
我曾经仔细观察过我的客户们使用“不”“但是”“可是”的具体模式，那种感觉就像是指挥家在观察整个乐团的演奏。一边观察，我一边开始不由自主地计算他们使用这三个词的次数——这可是一个非常重要的指标。要知道，我当时的反应就像是一个自动导航系统。如果我在跟某位客户第一次会面的时候，感觉对方使用这三个词的次数太多，我就会主动打断对方，并告诉他：“我们已经交谈40分钟了，在这段时间里，你意识到你有17句话都是用‘不’‘但是’或‘可是’开头的吗？”
没有一位客户回答说自己意识到了，无一例外。这也就意味着，他们要开始认真考虑改正这个坏习惯了。
如果你发现自己也有这个坏习惯，不妨像我观察客户时那样，仔细观察一下自己的言语。
从现在开始，不要再为自己的立场辩解。你要开始仔细观察，自己有多少句话是用“不”“但是”“可是”开头的，并且一定要仔细观察当你表示同意时，对方的表现。
举个例子，一般你会说，“你说得没错，可是……”（对方会理解为，“你根本不同意我的说法”）。或者是一个典型的开场白，“是的，但是……”（对方心里会想，“看来他要反驳我的观点了”）。
就像在改正所有其他不良习惯的时候一样，除了自我监督之外，你还可以启动罚金制度——就像我对待那位COO的方式一样。找一位同事或朋友，让他来监督你，每次一听到你说“不”“但是”“可是”的时候，就开出一张罚单。
就这样，过了一段时间，当你开始为自己的行为产生负罪感的时候，你就会意识到，自己或许的确应该作出一些改变了。
可即便如此，还是会有一个难题。
几年前，我曾经在一家电信公司的总部举行过一次培训。当我讲到“不”“但是”“可是”的问题的时候，一名学员却觉得不以为然，他觉得改掉这些习惯并不难。为了证明这一点，他甚至答应把每次的罚金提高到100美元。于是我跟他约定当天共进午餐。午餐的时候，我问他：“你是从哪儿来的？”他回答说是新加坡。
“新加坡？”我说道，“那是一个很棒的城市。”
“是的，”他回答道，“是很棒，可是……”
话还没说完，他便立刻意识到自己的错误，开始一边把手伸进口袋，一边说：“我刚刚输掉了100美元，对吗？”
从这件事上你就可以看出，我们想要“证明自己”的冲动是多么强烈。即便是在那些微不足道的闲聊当中，当我们非常警惕自己的用语的时候，甚至是当面临巨额罚金的时候，我们也还是会忍不住说出“不”“但是”“可是”。
习惯6：告诉世界你有多聪明
这是“求胜欲过强”的另一种表现方式。我们想赢得人们的仰慕，需要让他们知道：我们比他们聪明，或者，至少不比他们笨。我们想成为屋子里最聪明的那个人，但结果却往往事与愿违。
可我们当中的很多人，每天还是会有意无意地这样做。
这样的例子有很多。比如说，每当有人向我们提出一些具体的建议，我们表示同意，但随后又提出自己的看法的时候；当别人在说一件事情，我们却不耐烦地点头的时候；当我们通过身体语言告诉对方，“你所说的我早就知道了”的时候——我们都是在向对方传达一个信息：我懂的比你多！
有时我们甚至会干脆直接告诉对方：“这个我早就知道了。”（或者你也可以换个更加直接的说法：“我根本不需要听你说这个。”或者甚至更加直白：“我比你超前至少5步……”）当你说出这些话的时候，你并不只是在吹嘘自己的无所不知，从根本上来说，你实际上是在侮辱你的谈话对象。
事实上，你是在告诉对方，“你纯粹是在浪费我的时间。你可能以为自己说的非常重要，以为我以前并不知道这件事情。可你完全不了解我，不知道我是一个多么聪明的人，我根本不需要听你说这些事情。你找错对象了”。
不妨设想一下，如果有人当面跟你说出这些话，你会有什么反应？你一定会在心里大骂对方浑蛋。可那些经常跟你打交道的人，每天都会听到你说“我已经知道这个了”。所以下次出现这种情况的时候，你最好还是闭上嘴巴，什么都不要说。