而且事实上，当你说出这些话的时候，你通常并不能达到自己的目的，也就是说，你的做法并不会让对方感觉你非常聪明。
有一次，我的一位朋友去参加一位心理学教授招聘研究助理的面试。那位教授当时正在写一本关于天分和创造力的书。在面试的过程中，双方偶然谈到了那些伟大的天才人物——特别是莫扎特。教授吹嘘说自己读过所有能找到的关于莫扎特的书。这是一种典型的学者习气：他们总是为自己的学识感到自豪，只要一有机会，就会不遗余力地向周围的人展示自己到底有多聪明。但这位教授的做法更加过分。为了证明自己的知识多么渊博，他甚至明目张胆地让我的朋友提出任何关于莫扎特的问题。
“没关系，”教授说道，“别害羞。什么问题我都能回答。”
我的朋友再三推辞——虽然当时，他脑子里已经开始在过滤一些关于莫扎特的问题了：“莫扎特出生在哪儿？他什么时候去世的？他的姐姐叫什么名字？”（这些问题都太简单了。）
“随便考吧，”教授坚持道，“当然，除非你根本不知道莫扎特，连个像样的问题都提不出来。”
这句话显然让我的朋友大受刺激，于是他立刻同意提问。
“好吧，”他说道，“请你说出13部莫扎特的歌剧。”
对于一位自称“对莫扎特无所不知”的教授来说，说出莫扎特的13部歌剧（莫扎特一生至少写了20部歌剧）应该是小菜一碟——这就好像让一位总统史专家说出所有副总统的名字一样。可让人万万没有想到的是，那位教授居然只能说出9部。
谈话顿时陷入了一种非常尴尬的局面，我那位朋友当时心里也说不上来是什么滋味：既感觉有些得意，又有些发窘，一时不知如何是好。他才是真正的莫扎特专家，只是他没有大加吹嘘罢了。
幸运的是，那位教授并没有对我的朋友记恨在心，他当场就决定聘用我的这位朋友。
但是我的朋友拒绝了。
聪明的人懂得激励周围的人，而一味吹嘘自己有多聪明的人，则只会让你周围的人对你敬而远之。
那么，当你感觉自己忍不住要向别人展示自己的聪明才智时，你该怎么办呢？
我的建议是，一定要认清自己的行为。你以前曾经这样做过吗？举个例子，你的助手冲进你的办公室，手里拿着一份需要你立刻处理的文件。这位助理并不知道，你的另外一位同事几分钟之前已经告诉过你这件事情了。你会怎么办？你会接下文件，说声“谢谢”，然后开始处理吗？或者你还是会通过某种方式告诉助理，你已经知道了？
根据我的经验，这个看起来似乎无关紧要的决定，实际上是一个非常重要的测试题，它可以清楚地反映出，你内心深处那种“告诉人们你很聪明”的愿望有多么迫切。
如果你能简单地向对方说声“谢谢”，然后开始处理这份文件，那说明你已经做得很好了。
可如果你跟大多数人一样，那你就很可能采取一种截然不同的方式——你会想办法告诉助理你已经知道这件事了。你的方式可能非常简单：“哦，我已经知道了。”也可能是让对方感觉非常难受的方式：“我已经知道了，为什么还要在这里说废话浪费时间呢？”无论选择哪种方式，你都会给对方造成伤害。
因为无论采用哪种方式，你所传达的信息都是一样的：你是在浪费我的时间。你是在把我跟那些做事不分轻重缓急的笨蛋混为一谈。你根本不知道我有多聪明！
改掉这种坏习惯并不是一件难事，你只需要学会以下三个步骤就可以了。第一步，每次开口之前问问自己：“这样说值得吗？”第二步，如果答案是否定的话，闭上嘴巴；第三步，跟对方说一声“谢谢你”。
不仅如此，如果你能在自己完全占主动的情况下，克制住这种冲动，那么当你面对其他人的时候，你就会更容易克制住自己。设想一下，如果是你的CEO挥舞着那份文件走进你的办公室，你还会用那种“我早就知道了”的口气跟他说话吗？
习惯7：在愤怒的时候跟人沟通
很多人都会把愤怒当作一种管理技巧，认为它可以刺激那些无精打采的员工，可以加速大家的新陈代谢，让所有人在一瞬间变得精神抖擞。毫无疑问，你的员工们有时的确需要这样的刺激。可你需要付出什么代价呢？
情绪波动并不是最可靠的领导工具。当你生气的时候，你很容易会失去控制。而当一个人失去控制的时候，他便很难去领导自己的下属。你可能会觉得你能够控制好自己的情绪，你可以通过偶尔发发脾气，来管理和激励自己的下属。可事实上，你很难预测人们会对你的愤怒作出怎样的反应。没错，有时上司发火的确可以激发下属的斗志，可在很多时候，上司的这种情绪波动同样会让他们陷入迷茫。
每当我听到管理者辩解说，自己只是把愤怒当作一种管理工具的时候，我就忍不住想：为什么其他管理者就不需要这样做呢？他们并不需要用愤怒和恐惧来鞭策下属，可还是能够从容不迫地把一切都安排好。
最为糟糕的是，愤怒还会在下属的心目当中形成很难改变的印象。一旦下属把你看成一个喜怒无常的人，你可能一辈子都无法改变这种形象。打个比方，篮球教练鲍勃·奈特曾经率领印第安纳大学队赢得NCAA排名，而且他还是大学篮球比赛史上，获得过800场以上胜利的两位教练之一。无论从哪个角度来说，他都可以被认为是美国最伟大的篮球教练之一。可他还是一个出了名的，喜欢跟裁判大动干戈，甚至会在赛场上摔椅子的家伙。他的坏脾气甚至比他所获得的所有纪录都要出名，以至于每当人们提到鲍勃·奈特的时候，首先想到的就是他的坏脾气，而不是他的比赛纪录。
在工作当中也是如此。人们总是会特别留意那些经常发火的同事。虽然他们也有很多其他优点，可我们总是会把他们看成“喜欢发脾气的家伙”。每次提到这些人的时候，人们的第一个反应就是，“我听说他这个人脾气不太好”。
这种急脾气的形象一旦确定下来，就很难得到改变。而且，由于你需要改变的是自己在别人心目中的形象，所以往往可能需要很多年的努力，才能彻底让别人对你“刮目相看”。
怎样才能改掉乱发脾气的坏毛病呢？
说实话，对于这个问题，我自己也没有一个确定的答案。情绪管理并不是这本书的核心主题，而且即便把它当成主题，我也怀疑自己是否有能力给出有效的解答。但在这个问题上，有两件事情是可以肯定的：第一，当你生气的时候，你可能并不是在对别人发脾气，真正让你感到生气的，可能另有原因；第二，我有一个很简单的办法，可以让你改掉你在别人心目中的形象。
先谈第一点。在我的工作中，每次谈到发脾气的问题的时候，“脾气”通常都是一对一地出现的。换句话说，通常都是一个人惹得另外一个人发脾气。而我的工作就是让我的客户们意识到，愤怒很少是其他人的问题，它通常只是我们自己的毛病。
一位禅师曾经遇到过一位在挥汗如雨，逆流划船的年轻人，这位年轻人正在努力地把自己的货物运往河流上游的一个村子。他当时非常着急。天气很热，他想尽快把船划到小村子里，并在天黑以前赶回家。他抬头望去，看到前面有一艘驳船正在快速向自己冲过来。看来，这艘驳船好像下定决心要把这位年轻人的小船撞沉。年轻人拼命划船，想给驳船让开路，可似乎根本没用。
于是他只好扯开嗓子叫道：“赶快掉头，你这个笨蛋，你要撞到我了！这河这么宽，为什么偏要冲着我来？”可并没有人听到他的声音。只听砰的一声巨响，那驳船还是狠狠地撞上了年轻人的小船。等年轻人回过神来，他勃然大怒。只见他一边站起身来，一边冲着驳船骂道：“你他妈的白痴！这么宽的河，你居然在河中间撞上了我的船！你脑子有毛病了吧？”
可当他仔细一看之后，却发现那船上根本没人。原来那船是从上游的码头漂出来的，而年轻人一直是在冲着一艘空船大吼。
这个故事包含的道理非常简单：那艘船上根本没有人。
每当我们生气的时候，我们其实都是在冲着一艘空船大吼。在我们的日常生活中，总会有一些人让我们变得抓狂，让我们对他恨之入骨。我们可能会花上很长时间来记恨这些人，想着他们是多么不体贴、不尊重我们，对我们是多么不公平，甚至只要一想到这些人，我们的血压就会像吹了气一样往上蹿。
毫无疑问，对付这些人的最好方法就是：不要去为他们发脾气。发脾气并不会改变任何事情。我们的生命太短暂了，用来生气纯粹是一种浪费。一位圣人曾经说过，那些让我们感到愤怒的人，其实也是身不由己。对这样的人发脾气毫无意义，就好像一边冲着桌子发火，一边大骂它为什么是一张桌子一样。你根本不会改变什么，对方也不会有任何改变。如果我们出生在跟他们同样的家庭里，拥有同样的遗传基因，生活在同样的环境当中，我们也会做跟他们一样的事情。事实上，在很多情况下，我们甚至也会对自己不满。
至于第二点，如果你是一个很喜欢发脾气的人，我可以帮助你改掉这个形象。方法非常简单：闭上你的嘴巴，这样别人就不会知道你到底在想什么了。
我知道，要做到这一点并不容易。你必须学会压制住自己内心的欲望，学会管住自己的嘴巴。但一旦你体会到了这样做的好处——记住，只要能够学会保持沉默，你就既不会让人讨厌，又不会为自己树敌——你就会有机会彻底改变自己的形象。
几年前，我曾经在法国布莱姆村的一个小修道院度假。我们的导师是一个越南和尚，名叫一行禅师。每天，一行禅师都会让我们花一些时间冥想各种各样的问题。有一天，我们冥想的话题是“愤怒”。他让我们想一想自己发火时的情形，然后要我们仔细分析一下，真正的罪魁祸首是谁。
这时我想到了我的女儿凯莉。当凯莉还是个十几岁的孩子的时候，有一天，我发现她肚脐眼上有一个又大又亮的首饰，她告诉我那是脐环。这种首饰在她的同龄人当中非常流行，除此之外，她们还会在身上做一些奇怪的文身。凯莉告诉我，为了让别人看到那个脐环，她必须买一件露着肚皮的外套。
脐环可以说是最能考验父亲的忍耐力和关爱程度的东西之一了。我对她那个脐环的反应并不是那么热情。事实上，当时内心的愤怒几乎让我彻底失去了理智……
当我在修道院静静地回想这件事情的时候，我不禁问自己：“我当时到底在想什么？”这时我突然意识到，我当时首先想到的，是别人看到我女儿时的反应：“这孩子看起来就像是个毫无教养的小流氓！她父母是谁呀？”
我的第二个念头更加糟糕：“我的朋友看到她之后会怎么想呢？他们可能会想，‘天哪，我简直不敢相信，马歇尔居然让他的女儿穿成这样来招摇过市！’”
我当时心里真正关心的是谁呢？是凯莉，还是我自己？是她肚脐眼上的那个环，还是别人对我的看法？
毫无疑问，如果事情能够重新来过的话，我还是会建议她摘掉那个脐环。（在法国沉思了一个星期的确对我有帮助，但它并不能彻底改变我的世界观！）但我不会再像当时那么愤怒了，那样只会让我看起来像个浑蛋。我当时心里一定失控了，可如果我能够暂时闭上嘴巴，等到冷静之后再跟她沟通的话，我想就没有人知道我内心的感受了。
下次你要发脾气的时候，不妨照照镜子，看看镜子中的自己。相信你会发现，让你陷入愤怒的原因根本不来自外界，而来自你的内心深处。
习惯8：负面思维，“让我来告诉你这样做为什么不行”
相信在日常工作当中，我们都见过这样的人——我妻子称这样的人是“消极的笨蛋”。他们好像天生就不会说一些积极的话，或者根本不会对你的任何建议表示赞同。只要一听到任何建议或想法，这些人的第一个反应就是：这根本行不通。举个例子，你走进他们的办公室，告诉他们你想到了一种新的癌症治疗方案，从他们嘴里冒出来的第一句话肯定是：“让我来告诉你，这样做为什么不行。”
这是一种典型的消极用语。我之所以把这种话看成一个非常惹人讨厌的坏习惯，是因为它表明，一个人总是会在根本没有必要的情况下，跟别人分享他们内心的那种消极想法。
这种习惯跟我们上面谈到的第2个坏习惯并不相同——因为这时你根本没有为任何想法“加分”。
它也不同于第3个习惯——因为我们并没有评判或对比任何东西。我们并没有说对方的想法哪个好，哪个更好，哪个最好。
它也不同于我们说过的第5个习惯，因为我们并没有用表面上的赞同来掩盖自己内心的消极情绪。
它显然也不是破坏性的言论——因为你并没有说出任何让人感到讨厌的话。
“让我来告诉你这样做为什么不行”是一种非常独特的坏习惯，因为虽然表面上你似乎是在帮助对方，但实际上你只是在表达自己的消极想法。
有些人之所以会这样做，其根本目的就是要证明自己比对方更聪明、更有经验，或者是想确立自己的权威。它只是一种用来帮助某些人建立权威的工具而已。可事实上，我们根本不喜欢，也不会尊重那些总是喜欢提出批评意见的人。这些人十分讨厌。跟他们相处一段时间之后，我们会像对待禽流感病毒携带者一样，对他们退避三舍；我们会逃避他们，而且唯恐避之不及；我们不喜欢跟他们一起共事，更不愿意向他们提供任何帮助。
我曾经认识一位名叫特莉的女士，她在纽约经营一家演讲经纪人公司。一年当中，她总是会安排我为一些公司举行两三次讲座。在这些讲座上，我会讨论一些关于领导力培养，以及行为矫正的问题。每次演讲结束的时候，听众中都会有一两个人走上前来跟我交换名片，并邀请我到他们的公司举办讲座。毫无疑问，他们认为有必要让自己的同事也听一听我讲的这些东西。
我完全可以自己处理这些邀请，但考虑到特莉的利益，我通常都会把这些邀请直接转达给特莉，希望让她来负责谈判，并得到相应的佣金。我觉得这样做才是公平的。
而每次讲座结束之后，她也都会问我一些关于讲座的具体情况，以及听众是否满意之类的问题。
我会告诉她：“好极了。事实上，有一些人还想让我到他们的公司举办讲座。”
然后我会把这些人的名片给她，这样她就可以跟进随后的业务。
每次听到我说这些话的时候，特莉都会告诉我：“我来告诉你这样做为什么不行。”几乎毫无例外。
“这家公司的抠门是出了名的，他们不可能请得起你。”（她所传达的信息是：我的收费太高了。）
“这家公司的员工都是一些乡巴佬，他们根本不需要听你的讲座，也根本听不懂你讲的东西。”（她传达的信息是：我的讲座太难懂了。）
“这家公司只会浪费你的时间，他们想让你在那里待上一整天，包括晚餐，结果只会增加你的旅费开支。”（她所传达的信息是：那样我会很累。）
第一次听到特莉的这些话的时候，我不禁大吃一惊。我是在帮她赚钱，可她却拿出了一大堆借口来证明我的想法根本行不通。或许她的本意是保护我，不想让我在这些根本没有任何结果的客户身上浪费时间。可她所说的话却是在告诉我，她比我更加了解我自己的业务。
然而，对我来说，特莉的话只会让我觉得她根本不理解我的意思。我的收费并不高；我的讲座通俗易懂，并不深奥；而且我也不害怕工作，如果我的客户希望我能在他们那里待上一整天，不停地跟我交流，我会觉得那是一种赞美，而不是在浪费我的时间。
特莉的这种反应让我不禁开始思考，她到底是怎样向别人介绍我的。
最终我意识到，即便是有人邀请我去主持奥斯卡颁奖礼，特莉也会告诉我，这样做并不妥当。事实上，她的这种做法只会让我下定决心，终止跟她的合作。
如果你感觉自己也有这个习惯，我的建议是：每当有人向你提出一项建议的时候，仔细留意自己的反应。
读到这里，你可能已经发现了一个非常重要的模式：如果你想了解自己的哪些言行会让别人敬而远之，就一定要仔细留意自己说了什么。如果你发现自己经常说“让我告诉你这样做为什么不行”，你就知道自己到底要改正什么了。
但同时，一定要留意一下周围的人对你的态度。
他们是否会在你没有主动要求的情况下，经常向你提出有用的建议？他们是否会经常来到你的办公室，坐下来跟你闲聊一会儿，告诉你一些可能会对你有用的消息？
你的同事们是否更愿意跟你沟通？你在办公室是一个受欢迎的人，还是说已经很久没有人光顾你的办公室了？如果你开始模模糊糊地感觉，自己的办公室门外好像挂了一张“请勿入内”的牌子的话，这就说明你可能确实需要作出一些改变了。
如果说你的确有这个坏习惯的话，我希望你是自己观察到的。仅仅检查自己的言语，并不能让你看清周围的同事对你的看法。因为同事们可能已经习惯你的做法了，所以他们并不会向你提出任何意见和建议。但当你仔细观察周围的人跟你相处的方式时，你就可以看到自己的问题到底有多严重。你会发现，它确实已经影响到你跟周围人之间的关系，并坚信它的确是一个需要解决的问题。
习惯9：隐瞒信息
人类进入知识经济时代以后，信息的力量也变得越来越强大了——这也就意味着，隐瞒信息也变得越来越让人难以接受了。
隐瞒信息跟我们上面讲过的“加分”作用截然相反，当我们向其他人隐瞒信息的时候，我们的做法实际上是在“减分”。但无论一个人是在“加分”还是在隐瞒信息，他的目的都是相同的：获得优越感。
从最根本的层面来说，当一个人隐瞒信息的时候，他最根本的动机仍然是满足自己的求胜欲。但这种做法所带来的后果却更加可怕。需要指出的是，我们在这里谈到的“隐瞒信息”会表现为很多种形式。你会发现，有些人总是在大谈隐瞒信息的好处，可事实上，他们只是在为自己的行为找借口罢了；还有的人总喜欢用反问的方式来回答你的问题，因为这些人相信，向你透露任何信息都会让他们陷入不利的境地；你还会看到其他各种形式的隐瞒信息方式，比如说有些人喜欢关电话，不回复询问邮件，或者是在回答你问题的时候遮遮掩掩。
如果你不明白为什么这种隐瞒信息的做法会让人感到不快，不妨设想一下，当你自己遇到下面这几种情况的时候，你会有什么感想：
◎公司刚刚开了一个会，可却没人告诉你；
◎你的上司给办公室的其他同事发送了一封集体邮件，可收件人名单里却没有你；
◎公司里刚刚发生了一件事情，所有人都知道，只有你还被蒙在鼓里。
隐瞒信息（不管出于什么原因）的问题在于，它所导致的结果往往事与愿违。你可能会觉得，通过隐瞒某些信息，自己可以从中获得优越感。可事实上，你的这种做法只会在办公室内部形成一种互不信任的氛围。要想得到真正的优越感或权力，你需要的是激发下属内心的忠诚，而不是恐惧或怀疑。所以从根本上来说，隐瞒信息显然是一种得不偿失的做法。
需要说明的是，我们在这里讨论的，并不是那种故意隐瞒信息（比如一个人想分裂一家公司，或达到某个私人目的）的阴谋行为。因为我可能根本没有足够的耐心，也没有足够的能力来改变这种马基雅维利式的行为。
相反，我更希望讨论一下那些非故意的，或偶然性的隐瞒信息行为。比如说：
你可能实在太忙，根本没有机会跟周围的人分享一些比较重要的信息；你在准备会议的时候忘记邀请某个人参加了；你交给下属一项工作，却忘记告诉对方，你希望他具体怎么做了。
我的一位邻居曾经让他儿子帮他洗一下他的雷克萨斯SUV。于是孩子拉出了水管，倒了一桶肥皂水，然后用海绵在肥皂水里浸泡了一下，就开始工作了。可问题是，他手里拿的那块海绵是双面的，其中有一面非常粗糙。所以很不幸，当父亲出来检查儿子工作的时候，他的那辆SUV已经被划得面目全非了，本来光滑锃亮的SUV表面，现在就像是刚刚举行过一场曲棍球赛的滑冰场。父亲心爱的雷克萨斯被毁了，他勃然大怒。这孩子怎么这么笨呢？
“你连洗车这么简单的事都不会吗？”他一时气得说不出话来。
可我的这位邻居突然发现，这时儿子感觉非常尴尬，非常不安，于是他转念一想，又说了一些非常明智的话：“孩子，我并不是在冲你发火，我是在冲我自己发火——因为我本来应该告诉你，洗车的时候应该注意些什么的。我以前从来没有教过你该怎么洗车，是我的不对。”
很快，就在这位父亲意识到，自己的儿子并没有学过洗车的那一瞬间，刚才还笼罩在两人头顶上的那团乌云立刻消散一空。孩子马上松了一口气，父亲也不再感到不安了。他既没有怪罪自己的儿子，也没有为雷克萨斯感到惋惜。现在这件事情已经变成一个笑话了，每次说起这件事情的时候，大家都会从中得到很多启发。
在大多数情况下，我们并不是出于恶意而向某些人隐瞒信息的。之所以会出现这样的情况，很多时候是因为，我们根本没有意识到自己在隐瞒什么。这是件好事，因为如果你是故意隐瞒信息的话，这本书根本没办法解决你所面临的问题。但如果你只是不小心隐瞒信息，那问题就简单了。
记得有一次，我的一位朋友告诉我，他跟他的助理之间有些麻烦：“我们总是很难磨合。”但他也不知道该怎么解决这个问题。他只是模模糊糊地感觉到他和助理之间“不是很合拍”。
在征求助理的反馈之前，我问这位朋友：“不妨设想一下，你的助理会怎么说呢？你觉得她会认为你这个上司有哪些问题？”
“她可能会说我跟她交流不够，”朋友回答道，“会说我没有跟她分享信息，好像把她隔离起来了。”
“还有呢？”我问道。
“其他就没了，”他说道，“这还不够吗？”
“你觉得她的想法对吗？”我问道。
“嗯。”
真有意思，我当时想，你很少会听到一位跟下属不合的上司主动承认问题出在自己身上。
然后，我又跟他的助理聊了一下，问她为什么跟上司无法磨合。果然，她的答案跟上司一致。
因为他是我的好朋友，所以我决定破例为他提供一些额外的服务。我假设自己是一位市场调查员，准备用一整天的时间寸步不离地跟在这位朋友身边，记录下他的详细工作情形——从他进入办公室的那一刻起，一直到他结束一天的工作。
很快，所有的问题都变得一目了然了。他大约比自己的助理提前15分钟到达办公室。到了办公室之后，他的第一件事情就是检查电子邮件。正在这时，他的手机响了，于是他开始接听电话。正在他听电话的时候，他的助理到了。助理探着脑袋跟他打了声招呼。他一边听电话，一边向助手挥手示意。通完电话之后，他又转向电脑的显示器，回了几封邮件。然后他的助理走进来，告诉他有位客户打来电话，问他要不要听，他说可以。在跟这位客户通话的20分钟时间里，先后又有3个电话打了进来。挂断电话之后，他一一回了这3个电话——就在通电话的同时，他还在注意是否又收到了新的邮件。他的工作就这样持续了整整一个上午。
到了中午的时候，我感觉自己终于找到答案了。“你每天都是这样工作的吗？”我问道。
“基本上是吧。”他说道。
这下清楚了，我的朋友的确一直把他的助理蒙在鼓里。但显而易见，他并不是故意这样做的。他的工作就像是一辆救火车，总是那么忙乱，一切都毫无头绪。他每一刻都在不停地接电话，四处灭火，根本没有时间跟他的助理坐下来好好沟通，仔细安排当天的工作。
我相信，只要每天能跟自己的助理坐下来聊上几句，他就可以轻轻松松地解决许多问题。
我还相信，许多人之所以隐瞒信息，原因就在于此。并不是因为我们想把别人蒙在鼓里，而是因为我们确实太忙了。我们并没有恶意，只是没有处理好这个问题罢了。很可能就是因为太忙，所以我们根本没有时间去跟下属进行沟通，也没有时间去教下属该怎样完成自己的工作。就这样，过了一段时间，我们就会给人一种“隐瞒信息”的假象。
不善于分享信息并不等于在刻意隐瞒信息，二者之间有着根本的区别。可从旁观者的角度来说，两种做法所导致的后果却是相同的。
怎样才能改掉这个坏习惯呢？
答案非常简单：开始分享。
我的那位朋友就是这么做的。自从找到了问题的根源之后，他开始把分享信息作为自己每天最重要的工作之一。每天无论多忙，他都会抽出时间跟助理沟通一下当天的工作。他把这种沟通变成了一种风雨无阻的任务，不会因为任何原因而取消、推迟，或者是打断。
如果你感觉自己也遇到了同样的问题，我建议你不妨采用同样的办法解决。这样不仅可以有效地提高自己的沟通能力，还可以让自己的下属感觉到，你非常在乎他们的感受。在谈到矫正人际交往缺陷的过程中，一石二鸟的情况非常少见，但这就是其中一个。
习惯10：不懂得表示认可
“不懂得表示认可”是“隐瞒信息”的孪生兄弟。当有人对整个团队作出了贡献，而你却没能表示适当的认可时，你的行为不仅对那些作出贡献的人不公平，而且会大大降低他们完成工作之后的成就感。他们既体会不到成功的快感，也没有收到任何祝贺和赞美——因为你根本没有认可他们的成就；相反，他们感觉自己好像被遗忘、被忽略了，或者是干脆被扔到了一旁。他们非常不喜欢这种感觉。如果你真的想打消人们的积极性，一个最有效的做法就是对他们的努力视而不见。
当你没有对一个人的成就表示认可的时候，你同时也是在不自觉地排斥他们。在跟任何人交往的时候，我们都希望自己能够被别人接受。
这里所说的接受可能有很多种形式。大到我们在心爱的人去世前对他们作出的告别，小到一句礼貌用语——比如别人向你表示感谢时，你会说一声“没关系”。无论如何，在做任何事情的时候，我们都会希望得到别人的接受。
认可本身就是一种最好的接受。它就像是包在珠宝盒外面那艳丽缤纷的丝带，而你和你的团队所共同创造的成绩，就是盒子里面的珠宝。当你忘记对自己的队友表示认可时，你的做法实际上会让盒子里的珠宝变得极其廉价。你的团队已经取得了成功，但你却并没有让创造成就的人感受到成功带来的喜悦。
无论是在工作当中，还是在家里，都是如此。
每次培训的时候，我总是会问学员：“你们当中有多少人觉得，自己没有充分认可同事的成就？”几乎每次都有80%的人会向我举手示意。
当我问他们为什么会出现这种情况的时候，他们的回答总是会让我得出一个结论：问题大都出在这些人，而不是那些没有得到认可的人身上。“我太忙了。”“我觉得每个人都应该交出一份出色的答卷，这没什么值得夸奖的。”“我从来没有意识到一句赞赏对他们有那么重要。”“我的工作也非常出色，但却从来没有得到过认可——为什么要对他们表示认可？”
不知你注意到没有，大多数人在回答这个问题的时候都会使用第一人称单数。这是成功人士的一个典型特征。他们之所以能够取得了不起的成就，一个主要的原因就在于，他们总是把关心的焦点放在自己身上。他们只关心自己的事业、自己的业绩、自己的进步，以及自己的需要。需要指出的是，成功人士和领导者之间有着本质上的区别。如果一名成功人士想成为领导者，他首先必须学会把关注的重点，从自己转移到周围的人身上。
怎样才能更好地对别人的成就表示认可呢？在这个问题上，我的一位客户曾经告诉过我一套非常简单而有效的做法。
1.把自己生活中的所有重要人物（朋友、家人、下属、客户等）分类列成一份详细的名单；
2.在每一类名单当中，找出其中最重要的人，并做上记号；
3.每个星期三上午和星期五下午，抽出这张名单，并问自己一个问题：“这张名单里是否有人做了一些值得祝贺的事情？”
4.如果答案是肯定的，立刻通过各种方式（比如说打电话、发邮件、语音留言或留字条等）向对方表示祝贺。如果没有人值得祝贺，把名单放回去，什么也不做—毕竟，不能做一个虚伪的家伙。
就这样，在不到一年的时间里，这位高管就变成了一位非常受欢迎的人，他赞赏别人的水平也变得越来越高——而他也吃惊地发现，这样做几乎不需要花费任何时间。
从人际交往的角度来说，无论是在职场还是在我们的个人生活中，忽视别人的成就给对方所造成的伤害都是最持久的——除了下面这一条！
习惯11：喜欢抢功
当你将本不属于自己的功劳据为己有的时候，你不仅忽视了别人的努力，而且对别人也是一种侮辱。
设想一下，你是否曾经遇到过这种情况：在出色地完成了一项任务之后，你开始满怀期待地等着别人的夸奖，你等啊等……最后却发现并没有人注意到你的成就。这样的事情每天都会发生。
这个世界并不是围绕我们在转，大多数人并不关心我们取得了怎样的成就。每个人都有自己的生活。当我们还是小孩子的时候，如果遇到这种情况，我们会垂头丧气，甚至会表示不满：“这不公平！”我们会发牢骚。但随着人生经历的不断丰富，我们会变得越来越成熟，并逐渐学会习惯被忽略。“这个世界本来就是这样的，”我们会告诉自己，“无论有没有人欣赏，我都完成了一件了不起的事情——哪怕只有我自己知道。”然后我们会继续自己的生活。
但毕竟没有人喜欢被人忽视，即便是这个世界上最有承受力的人也不例外。所以当有人把那些本不属于自己的功劳据为己有的时候，我们总是会用一个词来称呼他们：小偷。他们的做法就像偷走了我们的创意、我们的业绩、我们的自尊，乃至我们的生活。在还是小孩子的时候，我们就不喜欢这样的事情（虽然可能只是失去了老师的一句夸奖）。等到我们长大以后，这种事情就变得更加让人难以接受了（部分原因是所涉及的职业和经济回报会更高一些）。把别人的成就据为己有，这种做法往往是同事之间最让人难以接受的。（从我所收集的反馈来看，这种做法是最让人讨厌的。）不仅如此，它所带来的痛苦也是最让人难以忘记的。你可以原谅一个忽视你的成就的人，但却绝对不会原谅一个厚颜无耻地将你的成就据为己有的人。只要站在“受害者”的角度设想一下，你就能体会那种滋味有多痛苦了。
下面让我们换个角度考虑一下，想象你就是那个偷窃别人功劳的人。
如果仔细分析一下，你就会发现，偷窃那些本应属于别人的功劳，在本质上也是一种求胜欲。一般情况下，你不会把别人的个人简历，或者是大学文凭据为己有——因为人们很容易可以查证这些记录。而在一些比较模糊的话题上——比如促成一场谈判，或者是在关键时刻挽留住某位客户——一个人所发挥的作用就会变得比较模糊，你也就很难判断到底功劳应该属于谁了。所以每当面临是“把功劳据为己有”还是“留给别人”的时候，我们总会很容易地陷入第03章中所描述的成功陷阱——我们总觉得“我能成功，我会成功，我已经成功了，我选择成功”。
我们会很容易地夸大自己的功劳，甚至把那些本来不属于自己的功劳归到自己身上，并且开始让自己慢慢相信，自己的确应该得到这些功劳。与此同时，那些应该得到功劳的人内心开始产生强烈的不满。如果你能够设身处地地从对方的角度想一想，你就会知道这是一种怎样的感受了。那种滋味并不好受，不是吗？
如果一个人根本不想得到认可的话，他根本就不会为取得成功而努力。我们每个人从骨子里都很清楚这一点。之所以这么说，是因为每当同事们向我们表示祝贺的时候，我们总是会体会到一种发自内心的满足感。
既然如此，当其他人做了一些值得赞赏的事情的时候，为什么不让他们得到应有的荣誉呢？
对于这个问题，我也没有确定的答案。虽然我们的确可以把问题归结到我们的父母或者老师身上——毕竟，是他们让我们意识到了荣誉的重要性——可这样并不能从根本上解决问题。这样做只能让你不停地抱怨过去（毫无疑问，我们并不能改变过去），却并不能让你更好地面对未来。
要想改掉这个习惯，最好的方式就是反其道而行之，学会跟别人分享你的功劳。只要一个简单的练习，你就可以从一个喜欢抢夺别人功劳的人，变成一个愿意与人分享功劳的人。
抽出一天时间（如果可以的话，你也可以把时间延长一些），每次你想偷偷恭喜自己取得了某个成就（无论是大是小）的时候，就找张纸做个记号。如果你的情况跟我一样的话，你就会发现，无论哪一天，你恭喜自己的次数都远比想象的多。你恭喜自己的原因有很多，比如帮助客户想出了一个了不起的创意，按时参加了一次会议，或者是给同事留了一张俏皮的字条等。
“嗯……”我们很可能会一边看着自己的记录，一边告诉自己，“干得不错！”
每个人都会有这些想法，这并没有什么不对。事实上，很多人之所以能够克服困难，坚强地度过每一天，其中一个很大的动力就来自这些小小的成就感。所以，如果你发现自己每一天都会不由自主地恭喜自己几次的话，那也毫不奇怪。
列出清单之后，把它摆在面前，然后问自己一个问题：“在这张清单上所列出的所有荣誉当中，是否有一件应当归功于别人？”
打个比方，不妨问问自己，当你准时出现在某一次会议上的时候，真的是因为你总是非常守时吗？还是因为你的助理一大早就提醒你当天有会议，并不停地督促你马上动身，使你有足够的时间赶到开会的地点呢？
如果你在开会的时候突然想到了一个绝妙的创意，它是你突然间的灵感迸发吗？还是房间里某个人一句不经意的话引爆了你的灵感？
在过滤这个清单的时候，不妨问自己：“这真是我一个人的功劳吗？”如果有其他人看到这张清单的话，他们会跟你有同样的看法吗？或者他们会觉得这功劳应该属于别人，甚至是他们自己吗？
很有可能当你看完这张清单的时候，你会发现自己的确配得上所有这些荣誉。可我怀疑，在大多数时候，即便是那些最清醒的人也会作出不清醒的判断。
在大多数情况下，我们总是会按照有利于自己的方式，来对发生的事情进行选择性的记忆。而这项练习可以让我们清楚地看到自己身上的这种偏见，并且可能使得我们对其他人的看法更加接近真相。
习惯12：总喜欢找借口
2004年，当比尔·克林顿出版自己的畅销回忆录的时候，他知道自己必须面对一个问题，也就是他在第二届任期内与莫妮卡·莱温斯基的性丑闻。在他的回忆录中，他把这件事解释为一次个人的失败，认为这是因为自己屈从了内心的恶魔。“一旦到了该负责任的年纪，”他解释道，“无论别人对他做了什么，他都不应该找借口来掩盖自己所犯的错误。另外，人们总是希望周围的人能够理解，自己为什么会犯这样或那样的错误。在那段日子里，我同时在为两件事情苦恼：一件是和美国民主党一起开创美国人民的未来，还有一件是跟我内心的恶魔作斗争。在第一件事情上，我赢了；而在第二个斗争当中，我输了。我觉得这件事情并没有那么复杂。我并不是在为自己找借口，我只是试图澄清整件事情的来龙去脉，我也只能这样做了。”
比尔·克林顿非常清楚“借口”和“解释”之间的区别——而且这并不是因为他没有办法为自己的行为找到借口。只是他根本没有理由去找借口。
每当你告诉别人“非常抱歉，我迟到了，路上实在太堵了”的时候，不妨告诉自己，说完“非常抱歉”之后，立刻闭上嘴巴。怪罪交通实在是一个很糟糕的借口——而且这也根本不能解释你为什么会让对方等上那么长的时间。你应该早点动身，如果是那样的话，你最多只是早到一些，或者是在大厅里等上几分钟而已。不妨问一下自己，你真的会因为早到几分钟而忐忑不安，并且告诉对方“实在抱歉，我提前到了，没办法，我出发太早了，交通也根本没有我想象的那么差”吗？
如果情况真的是那样的话，你也根本不需要找任何借口。
我通常会把借口分为两种：一种是明显直白的借口，另一种是委婉的借口。
什么是明显直白的借口呢？举个例子：非常抱歉，我错过了我们的午餐约会，我的助理记错了日期。这时对方会把你说的话理解成：看，这并不是因为我忘记了我们之间的午餐约会，也不是说我并没有把你当成一位重要人物，没有把我们之间的约会，看成今天最重要的事情。并不是那样。我之所以错过这次约会，责任都在我的助理身上。如果你要责怪的话，怪我的助理好了，不要怪我。
这种借口的问题在于，它很难让对方接受——它甚至不能说是一种有效的领导策略。在对成千上万次的、360度的反馈进行总结之后，我能清楚地感觉到下属们的内心感受，知道他们评价上司的标准是什么。这么多年来，我从来没有看到一位下属这样告诉自己的上司：“我觉得你是一位了不起的领导者，因为我觉得你找的借口都很有水平。”或者：“我本来以为你肯定会把事情搞砸，可没想到，你的这些借口居然一下子就扭转了整个局势。”
当我们把自己的过错归咎于某个与生俱来的遗传DNA时，我们就是在找一些比较委婉的借口。这时候，我们似乎是在告诉对方，我们身上确实有些与生俱来的缺点，而且这些缺点似乎永远也改不了。
相信你一定听说过下面这些借口——说不定你也曾经用它们来描述过自己：
“我这人总是缺乏耐心。”
“我这人总是要把事情拖到最后一分钟。”
“我这人就是个急脾气。”
“我这人最不擅长时间管理了。这么多年来，我同事和我太太一直在批评我，说我总是把时间浪费在一些毫无意义的事情上。我想我这辈子是改不了了。”
让我感到吃惊的是，我经常会听到那些非常聪明、非常成功的人这样贬低自己。这其实是一种非常微妙的艺术，因为事实上，当一个人这样贬低自己的时候，他实际上是在给自己定型。他把自己定型为“缺乏耐心，或者是急脾气，或者总是颠三倒四”，并且会使用这种定型来为自己那些不可原谅的行为找借口。
在很多情况下，我们会从那些已经被重复了很多年——往往是从我们的童年时代就开始了——的故事中找到个人定型的根源。这些故事可能根本没有任何事实基础，但它们却会被深深地刻在我们的大脑里。而当我们总是用这些定型观念来预期自己的行为的时候，这种预期往往就会更加容易兑现。有时候我们之所以会犯某些错误，好像就是为了要证明我们对于自己的负面预期是正确的。
我本人就是一个很好的例子。熟悉我的人都知道，我出生在肯塔基州的山谷站社区。很多人都相信，出生在那里的人大都会顺理成章地成为汽车修理工。我父亲自己就开了一家加油站。我的很多朋友也都很喜欢跟汽车打交道，一到星期六晚上，他们就会来上一场赛车。
可从我还是个小孩子的时候，更确切地说，是从我刚刚来到这个世界上的那一刻起，我的母亲就告诉我：“马歇尔，你是一个很聪明的孩子。事实上，你是整个山谷站最聪明的孩子。”她告诉我：“你不仅能考上大学，你还能考进研究生院！”
她还告诉我：“马歇尔，你并不擅长做修理工，而且你这一辈子也学不会如何当一名修理工。”（我想，她可能是想通过这种方式，来确保我不会在加油站给人加油，或者是在服务站给人换轮胎吧！）
非常有趣的是，我母亲的这些话，对我后来的发展产生了非常重要的影响。从那以后，我就对汽车或者是修理工具完全失去了兴趣。（20世纪60年代，我以为“万向接头”是嬉皮士抽的某种东西。）不仅是我的父母相信我根本没有任何机械天赋，就连我的朋友们也都这么认为。18岁的时候，我参加了美国陆军的机械能力测试，我的成绩排在全国最低水平。毫无疑问，我母亲的判断是正确的。
6年之后，我考进了加州大学洛杉矶分校攻读博士学位。有一天，一位教授要我写出我最擅长做的事情和我最不擅长做的事情。在“最擅长的事情”那一栏，我写道：“做研究、写作、分析、演讲。”而在“最不擅长的事情”那一栏，我写道：“我没有任何机械天赋。我从来没有学会过任何机械技能。”
教授问我：“你是怎么知道自己没有机械天赋的？”我告诉他我小时候的故事，并告诉他，我在美国陆军机械能力测试中的成绩有多么糟糕。
“你数学成绩好吗？”他问道。
我骄傲地告诉他，我在SAT测试中数学考了800分（满分）！
他又接着问道：“既然你能解决那么复杂的数学问题，为什么却无法解决简单的机械问题呢？”
还没等我回答，他又接着问道：“你的眼手协调能力怎么样？”
我说我很擅长玩台球，并且靠打台球赚到了我的大学学费，所以我相信我的协调能力还是不错的。
教授问道：“既然你能打台球，为什么不会钉钉子呢？”
就在这个时候，我突然意识到，我并不是生下来就没有机械天赋，我只是一直在按照我对自己的期待生活罢了。到了这个时候，我已经开始学会有自己的判断了。这时我的家人和朋友已经不会再告诉我“你天生就不适合做机械工作”了，陆军测试也说明不了什么问题，真正的问题在我。这么多年来，是我在不断地告诉自己：“你并不适合做这个！”而且我开始意识到，只要我不改变自己的这种心理暗示，这种情况就会一直持续下去。
下一次当你听到自己在说“我只是不擅长……”的时候，问问自己：“为什么？”
不只我们的数学天赋或机械天赋如此，我们的行为也是如此。由于我们经常迟到，而我们的父母和朋友们对此也已经习以为常了，所以我们就会告诉自己：“没办法，我天生就是这样。”或者我们会用类似的借口来解释自己那些让人讨厌的行为——比如说总是喜欢对别人的意见评头论足，总是喜欢发表破坏性的评论，或者是隐瞒信息。
这些都不是天生的缺陷。我们并非天生就是如此！
同样，下次当你看到自己的某位同事试图为自己的某个错误找借口，或者告诉你“我只是不擅长……”的时候，问问他们：“为什么呢？”
很快，你就会发现，当我们不再总是为自己的行为找借口的时候，我们在工作上的水平会大大提高。
习惯13：把一切都归咎于过去
在心理学家和行为顾问当中有这么一种看法：我们可以通过分析过去的经历——尤其是我们的家庭环境——来理解自己的行为。
比如说，如果你事事追求完美，或者总是希望得到别人的赞同，那可能是因为你的父母总觉得你不够好；如果你总是喜欢打破规则，而又觉得自己这样做并没有什么不对，那可能是因为你的父母过于溺爱你了；如果你在上司面前总是表现得很紧张，那可能是因为你母亲对你要求太严格了。
现在，这种看法已经行不通了。
我并不太接受那种归咎于过去的“疗法”——因为一味地回到过去并不能帮助我们改变自己的未来，它只能让我们更好地了解自己。
我早期的一位客户曾经用了好几个小时告诉我：“马歇尔，你不明白。还是让我来告诉你，我为什么会有这些问题吧！这都怪我的父母……”然后就是一段长长的抱怨。最后，我把手伸进口袋里，掏出一枚硬币：“这里有25美分。给一个喜欢听你讲故事的人打个电话吧。”
千万别误会。了解自己并没有什么不对。如果你需要让自己“接受过去”的话，首先需要理解自己。可如果你的目的是要改变未来的话，理解过去并不能帮助你达到这个目的。我的经验告诉我，当一个人想要对方做什么事情的时候，最有效的方式就是盯着对方的眼睛，直接告诉他：“如果想有所改变，你需要……”
可即便如此，那些总是丢不掉过去的客户还是很难接受我的建议。因为他们总是想弄清楚，自己为什么会变成现在的样子。通常情况下，我要用很长时间才能说服他们，让他们相信自己对过去无能为力——既不能改变过去，也不可能为过去寻找任何借口，更不可能重写过去。我们能做的，就是接受过去，然后继续向前。
可由于某些原因，许多人还是喜欢生活在过去，尤其喜欢通过这种方式，把自己生活中很多不如意的事情归咎于别人——这时，他的问题就变成了一种人际交往问题。他们会用过去作为一种武器来攻击别人。
有些人还喜欢拿过去跟现在进行对比。这通常是为了强调自己的成就，并以此来教训谈话的对象。
不知道你注意过没有，谈到关于自己的故事的时候，你是否经常喜欢用“我像你这么大的时候……”这样的短语开头？
你的真正目的是什么呢？
当我们找借口的时候，我们实际上是在用那些超出我们控制的人或事情，作为自己失败的理由。实际上，真正需要对我们的失败负责的，不是别人，正是我们自己。可在很多情况下，我们都会把自己失败的原因归咎于其他人，并在这个过程中不遗余力地强调自己的成就。一味找借口其实并没有任何实际意义，但我们通常需要一位真正聪明的人来向我们指出这一点。
我是从我女儿凯莉的身上了解到这一点的。
那是在她7岁的时候，我们当时住在圣地亚哥——现在仍然住在那里。有一天，由于工作上遇到了不顺心的事，我回到家里就开始冲着凯莉发牢骚：“我像你这么大的时候……”就这样，我开始唠叨起来。我反复强调自己小时候的家境是多么贫穷，我吃了多少苦才取得今天的成就，相比之下，她现在的生活是多么优越……
我讲述了我在肯塔基加油站的童年时代，告诉她我们当时的日子过得有多么拮据，我是作出了多大的努力才成为家里唯一的一名大学生的。相比之下，凯莉现在的日子简直就像是在天堂。
她耐心地听我说完，好像是在等着让我发泄完自己的怨气。等我说完之后，她说道：“爸爸，我知道你赚钱很辛苦，可这并不是我的错呀！”
一句话让我哑口无言。就在这个时候，我猛然意识到：“她是对的。”我怎么能希望她像我一样体会贫穷的滋味呢——尤其是当我100%肯定她从来没有经历过那种生活的时候。是我自己选择努力工作的，她并没有替我选。事实上，我只是在吹牛罢了。我想告诉她我工作有多辛苦，想让她知道我是多么聪明，多么能克服困难——可为了证明自己的能力，我所采用的方式就是冲她大倒苦水。幸运的是，她及时让我意识到了这一点。
记住，千万不要为自己作出的选择而去埋怨别人——与其那样，不如加倍努力做好自己选定的事情。
习惯14：偏袒下属
迄今为止，我已经评估了超过100家大公司的有关领导力的论述文件。这些文件里充斥着一些陈词滥调，讲的也都是企业希望领导者具有怎样的特质——比如说“要能够清楚地跟员工沟通”“要能帮助人们最大限度地发挥自己的潜力”“要能从不同的意见当中，发掘出有价值的地方”，以及“不许偏袒下属”。
虽然大多数公司都充斥着逢迎谄媚的风气——而且这些做法也常常会得到相应的奖赏——可我从来没有见到过任何一份文件上写着：“要学会拍管理层的马屁。”与此同时，几乎所有的公司都宣称，希望自己的员工能够“挑战当前的体制”“能够畅所欲言地表达自己的观点”。但还是有很多公司始终无法杜绝那些溜须拍马的做法。
事实上，不仅是在文件上明确地表示，公司很讨厌这种卑躬屈膝的做法，就连领导者们也会这样告诉自己的下属。到目前为止，几乎我接触过的所有领导者都会告诉我，他们从来没有在自己的机构当中鼓励过这种行为。我相信他们是真诚的，而且从人的本性角度来说，我们也都十分厌恶，或者说不喜欢那种拍马屁的小人。可这就让人不禁想起了一个问题：如果领导者们都不鼓励拍马屁，那么为什么这种行为还是屡禁不止呢？别忘了，那些领导者可都是洞悉人性的聪明人。他们的主要工作就是了解别人，不断地去对别人的行为进行评估。可即便如此，他们还是会成为那些拍马高手的手下败将，还是会对自己的下属有所偏袒。
答案非常简单：当局者迷，旁观者清。
可能你会想：“大多数领导者都是掌控下属心理的高手，可他们居然没有察觉到自己的心理状态，这简直太让人难以置信了。当然，我可不是这样的领导者。”
可能你是对的，你并不是我们所描述的这种领导者。不过你怎么能确定呢？
多年以来，每次和客户们谈到这个问题的时候，我都会带领他们作一个非常有说服力的测试。这时我会问一群管理者：“你们当中有多少人拥有自己的爱犬？”一听到这个问题，这些管理者便会一边微笑，一边举手示意。一谈到自己的爱犬，这些平日总是一本正经的管理者便会满脸放光。
然后我会继续问他们：“在家里的时候，你们觉得自己最喜欢向谁表示关爱？是你们的先生、太太、孩子，还是你们的爱犬？”大多数时候，答案都是“爱犬”。
我又问他们，是不是爱一条狗的程度会超过爱自己的家人？所有的人都会告诉我：“不是这样的。”然后我又会问：“那么为什么你们总是会把最多的注意力放在自己的爱犬上呢？”
这时他们的回答表现出惊人的一致：“因为我的狗看到我的时候总是显得很开心。”“它们从来不会顶嘴。”换句话说，爱犬会拍马屁。
当然，我也好不到哪儿去。我也很喜欢我的爱犬波波。我每年至少有180天的时间在外地出差，只要一看到我回家，波波就会兴高采烈地冲上前来。每次刚把车子停到马路边上，我的第一个反应就是去打开前门，直接去看波波，大叫道：“爸爸回来了！”而波波总是不停地跳上跳下，我一边抱住它，一边用手拍着它的脑袋，不停地用力揉它。记得有一天，我女儿凯莉从大学回到家里，碰巧看到我跟波波在打闹，然后她一边看着我，一边举起双手，像两只狗爪子一样，然后冲我大叫起来：“汪汪……”
明白我的意思了吧！
如果不小心的话，我们总是会有意无意地偏爱那些会无条件地对我们仰慕的人。这样会导致怎样的结果呢？更多的溜须拍马。
最终的结果将非常明显。你是在鼓励那些让你感觉良好，但对公司却未必有利的行为。试想一下，如果每个人都在对老板拍马屁的话，那谁来完成实际的工作呢？而且更加糟糕的是，如果一位上司总是偏爱那些喜欢逢迎拍马的下属，实际上对那些诚实正直、坚持原则的下属是不公平的。所以这种做法所带来的后果通常是很严重的，你不仅是在偏袒某个人，而且你的偏袒往往用错了对象。
要想停止这种行为，领导者们需要做的，首先就是承认我们每个人都会有这样的倾向——即便我们不是故意的。
然后我们可以用以下三个标准来衡量自己的直接下属：
第一，他们有多喜欢我？（我知道这个问题通常很难找到确定的答案，但真正重要的是，你觉得他们有多喜欢你。拍马就像是在表演，而真正的拍马高手通常都是优秀的演员。）
第二，他们对我们的公司和客户作出了多大贡献？（换句话说，他们是A级选手、B级选手，还是C级选手？）
第三，我对他们表示了多少积极的认可和鼓励？
通过这种练习，我们实际上是在比较第一项和第三项之间的关联，与第二项和第三项之间的关联哪个更强。如果你足够诚实的话，你可能会发现，你对下属的认可和表扬，在很大程度上取决于你对他们的看法，而不是他们实际的工作表现。这就是我所说的偏袒心理。
所以，错误的根源在于我们。虽然我们都很鄙视逢迎讨好的做法，但我们实际上还是会不自觉地鼓励这种行为。我们总是会不自觉地沉浸在空洞的赞扬声中，而这又会反过来让我们变得更加空洞。
当然，这种自我分析并不能从根本上解决我们的问题，但它可以让我们找到自己的问题所在，而这本身就是改变的开始。
习惯15：拒绝道歉
道歉本质上是一种自我清洗的仪式，就好像人们在教堂里作出忏悔一样。当你说出“对不起”这句话的时候，你的感觉顿时就会好起来。
至少从理论上来说是这样的。
但就像其他很多在理论上可行的事情一样，在现实生活中，人们很难付诸实践。
可能是因为我们觉得道歉会让自己有一种落败的感觉。（而成功人士通常都有一种强烈到近乎非理性的求胜欲。）
可能是我们感觉承认错误是一件非常痛苦的事情。（我们很少会因为做对了一件事情而向别人道歉。）
可能是我们觉得，请求别人的原谅是一件非常丢脸的事情。（因为这是一种示弱的信号。）
也可能是因为我们觉得，道歉会让我们把权力或控制权拱手让人。（虽然事实恰恰相反。）
无论是出于什么原因，拒绝道歉都会在职场（以及家里）带来巨大的烦恼。不妨设想一下，当你的某位朋友做了一件伤害你的事情，但又拒绝向你道歉的时候，你的感觉会有多糟糕——而且这种感觉会持续很长时间。