有人说，企业之间的竞争归根到底是成本的竞争。因为只有你的成本比别人低，才会获得更大的盈利空间。可是除了偷工减料之外，要想降低成本又岂是一件容易的事？甚至可以说，成本永远是企业的痛。

先说降低成本之不易。以制造业为例，在当前原材料价格不断上涨、产品销售价格趋于下降的宏观背景下，这种“一涨一跌”让企业承受着巨大的压力和生存挑战。从古到今有哪个企业不希望千方百计降低成本？可是真正能做到的又有几个？更不用说，你在努力，别人也在努力，而且可能比你更努力，可以说这方面比较永无止境。

例如，广州一家出口型机械制造企业老板说，由于欧美经济下滑严重，该厂2012年的出口预计只能达到2010年的60%，下跌40%。再加上成本急剧上升，利润已经非常微薄；如果成本控制不好，就会做得越多亏得越多。在他看来，我国已经进入微利时代，以前是“快鱼吃慢鱼”，现在是“慢鱼吃死鱼”，因为“快鱼”已经不存在了。怎么办？唯一的办法是提升管理水平、提升成本控制能力。只有将成本控制得好，才能在这场生死考验中活下来。

为了做到这一点，许多企业拼命在降低成本上下功夫。沿海一家企业厂门口的巨大标语居然就是“成本、成本，还是成本”。过去该企业在采购时实行“货比三家”，而现在是“货比百家”——通过电子竞价采购平台营造激烈的竞争氛围，迫使供应商对价格作出最大让步。这项措施实施以来，不仅节省了外出采购的费用，而且采购成本也比过去降低5%至20%，效果可谓十分显著。

这方面的典型例子还有福特汽车。该公司1999年的净收益是72亿美元，可是当年的采购金额却高达900亿美元，如果按传统方式控制成本最多只能节省22亿美元，可是利用竞价采购和在线采购相结合的采购方式后，一下子就节省成本180亿美元，节约率高达20%。这样的例子在沃尔玛、家乐福、IBM、微软等跨国企业中非常普遍。而对于小微企业来说，比较简便的办法是上“百应网”。这是一个完全开放的电子竞价采购平台，注册和参与竞价完全免费，年成交额数百亿元人民币。[1]

换个角度看，一旦成本真的降低了，有时候也不见得是好事。

有人认为，对于企业来说，成本当然是越低越好。成本越低，就意味着盈利空间越大。可是，这种想法只是书呆子的一厢情愿。事实证明，成本下降往往也不见得一定是好事。因为就在你原材料进货成本下降的同时，实际上就意味着当时的整个宏观经济环境也不怎么样，你的销售规模和价格也上不去。这就是所谓的“一荣俱荣，一损俱损”。

在2011年举办的第110届中国进出口商品交易会（广交会）上，第三期参展主力主要是纺织服装企业。按理说，这时候这些企业应该感到兴高采烈才是，因为当年的棉花价格已经从过去的每吨34000元高位几乎跌到只有一半的位置每吨2000元左右，可是这些企业依然忧心忡忡。

为什么？因为虽然棉花价格大幅度下跌了，可是这是因为整个经济行情不景气造成的；伴着这种不景气，以及人民币汇率升值、劳动力成本上升，纺织服装企业的整体成本依然在不断增加，完全冲抵了棉花价格下跌的因素。而即使劳动力成本上升过高，这些企业也不敢提高销售价格。所以最终导致的局面是，企业利润比过去下降3%至5%。更不用说，由于经济不景气、产量减少，过去高价购进的棉花库存也推高了部分出口企业的成本；经济不景气又会抑制出口需求。你说，处于这种两难中的这些企业，又怎么能高兴得起来呢？

从具体数据看，棉花价格大幅度下跌了，可是布价的下跌幅度很有限。在经过印、染、织布等一系列加工程序后，一码布的价格才只有下跌1至1.5元。同时，拉链、纽扣等辅料的价格并没有下降。与此同时，人民币兑美元的汇率却从两年前的6.8上升到6.3左右，这也就意味着无形中就抹去了企业0.5元利润。在这两年间，人工成本上升了20%至30%，从而导致毛利率比过去同期下跌3%至5%。而即使这样也不敢提价，因为客户会说“棉花降价了，你们还怎么提价呢？”所以，面对一万件以上的订单如果能保持年初的价格就不错了，谁也不愿意失去这样的大客户；只有设计复杂、量小的订单才敢提价5%，以弥补成本上涨造成的损失。可即使这样，从这次交易会的情况看，客户也是看的多、真正坐下来谈的很少。同样一款服装，过去的采购商起码是1000件起订，而现在有的提出只订200件。这样的小订单意味着成本相应更高了，但是为了维护客户关系，也只能咬咬牙接下来。[2]

所以说，如果不是企业内生、而是外部因素造成的成本下降，很可能意味着宏观经济环境的恶化。这表明，这时候的市场销售比正常情况下更成问题。如果选择在这种时候自主创业，创业失败的可能性更大。

案例

降低成本的误区

我国的企业管理通常比较粗放，资源使用效率低。这表明，加强成本管理对提高经济效益的影响作用非常大。但遗憾的是，许多企业的成本管理进入了一个误区，那就是没有落实在提高以货币计量的投入产出率上，而是一味提高投入产出系数或一味压缩成本。

举个例子来说，我国钢铁业从过去的国内自给铁矿石（国内铁矿石多为贫矿）到进口富铁矿，富铁矿的价格虽高，但钢炉利用系数也高，这样综合成本就下降了很多，大大扩展了盈利空间。可是这几年国外的铁矿石价格已有大幅度提高，这样也就使得原来过去的这种价格优势变成了劣势，这时候再盲目进口富铁矿炼钢就得不偿失了。相反，这时候许多民营钢铁厂却通过专门冶炼贫矿石曲径通幽。这样做，虽然降低了钢炉使用系数，可是原材料进价要便宜得多，综合成本比使用富铁矿要降低很多，盈利空间反而扩大了。

再以目前企业中普遍存在的酬薪管理为例，许多企业为了节省开支，常常不给员工加薪或者尽量少加薪，许多企业的员工工资永远是最低工资标准。在这些企业看来，似乎这样就节约成本了；可是殊不知，这种没有竞争力的薪酬待遇，永远招不到好员工。

所以常常看到，它们的员工普遍不称职，而且招聘就像“调龙灯”一样，来一批人，做了几天走掉一大半；然后再招，再走，永远为别人培养学徒，自己用的也永远是学徒工；工作吊儿郎当，产量上不去，质量问题频出。包括一些全球著名企业也是这样，它们的生产任务饱满，工作环境也不错，就是留不住人，归根到底是管理水平差。

这种管理水平差，出发点看起来是为企业考虑的，是为了为企业、为老板节约开支，但这只是表象。因为在这种节约开支的背后，没有工作绩效，新员工比例高，老员工没有积极性。他们整体上不熟悉业务，难以独立开展工作，基本上无法为企业创造业绩。而越是这样，主管就越不好意思向老板开口给下属涨工资，结果造成恶性循环。

从本质上看，这种所谓“节约成本”完全是浪费。道理很简单：任何岗位都有基本任职要求，如果你选用无法胜任基本要求的员工在这个岗位上，就是失职，就是浪费，因为你的钱（哪怕是最低工资）也都白花了。真正的节约成本、降低成本，应当是以最少的费用获得最高的回报，而不是以最少的费用获得最低的回报！

换句话说就是，降低用工成本并不是看付给员工的工资高低，而是看该员工为企业创造的价值大小。举例说，如果一名员工能为企业创造十万、百万元的价值，这时候你给他的月薪是一万、二万都不多；如果他为你创造的价值是0，那么这时候你给他无论多少报酬都是浪费。

这就是为什么上个世纪福特汽车公司在遭遇用工荒时，他们付给员工的工资要比市场行情整整高出一倍的原因。多少年过去后老福特总结说，这是他们所能采取的节约成本的最有效方式！[3]

1　《全国工业企业经营面临困境，催生电子商务新模式》，新浪资讯，2012年8月30日。

2　《成本高提价难，纺织服装企业陷两难困境》，中国女装网，2011年11月2日。

3　张国祥：《给付低薪是节约成本吗》，中国经济网，2011年6月6日。