【镜头回放】

2002年暑期，年仅35岁的青年校长郑杰，用文绉绉的语气在“上海市中小学千校校长大培训”会场作了长达1个多小时的演讲，全面阐述了他“离经叛道”的治校方略和关于“职业校长”的奇思妙想。

直到今天，这位校长在一所名不见经传的学校里所做的大胆改革，仍然在不同场合、被不同的人、以不同的语气不断提起。

【扪心自问】

郑校长究竟有何能耐值得大家津津乐道呢？都说现在的学校教育环境有诸多弊端，牵一发而动全身，郑杰又是如何来进行改革的呢？

实际上，学校的改革千头万绪，但是只要符合“三个代表”的要求，就应当允许进行大胆尝试。

郑杰的主要改革措施表现在以下几个方面：

文化建校

首先，郑杰走的是一条“文化建校”的改革之路。

无论是他效法教育家苏霍姆林斯基正在陆续撰写《给老师的100条新建议》，还是他“口出狂言”的一篇《我当校长18个月》；无论是他提出“校长应当成为教师的精神领袖”、“校长不应扮演学术权威”的论断，还是他一手建起“无庸读书赏艺会”以及“风雅要从附庸开始”的观点，人们了解并认识郑杰、称他为“另类”，都是从这里开始的。

从这几个方面来看，他的确很“另类”。因为这在一般学校看不到。这样的改革如果改好了，很可能会成为中国新生代校长群体中的先行者。

质量管理

然而，郑杰更“另类”的改革措施还在于全面实行学校教育管理的质量管理制度。

郑杰所在的学校上海市北郊学校，是一所刚刚由3所学校合并而成的九年一贯制学校，学校建设中的所有问题诸如经费短缺、师资力量参差不齐、生源质量良莠不齐在这里几乎都能看到。

当初学校合并时面临的第一个问题就是生源锐减，地段内的学龄儿童只有31名，每年要少掉一个班。这样，就很自然地引出了一个教育“市场”的概念——没有市场，老师就可能要丢掉饭碗、学校就可能不复存在。而要争取市场，就必须提高教育质量，以此吸引滚滚生源。

为此，郑杰把“提升学校和家长的满意度百分点”作为全校教职员工全年的工作目标。在这个目标下，学校参照“企业全面质量管理”理念，建立了以“62个班级规模条件下的质量保证、9个年级跨度的质量效益、赢得社会信誉和满意度”为主要内容的全面质量管理体系。

为了提高改革透明度，该校门口有一台大彩电，“现场直播”学校的课堂教育，包括学生的课间生活、老师的教学活动都能看得一清二楚。在路人的驻足观望中，学生家长的知情权有了保证，为建立学校的质量诚信体系打下了良好基础。

紧接着，学校向学生家长作出10项承诺，内容包括：不搞有偿家教和收费补课；教育教学过程遵守学校《质量管理手册》；不歧视任何一名学生；校园安全等。

为了把这些规定置于学生家长的监督之下，学校与五个年级的学生家长签订了书面承诺，并且公布质量监督电话接受投诉，从投诉受理日起3天内一定作出答复。

该校的这一系列举动，震动了上海基础教育界。除了对改革勇气和魄力表示赞赏外，大家开始认识到，学校制度的透明化、教育教学过程活动的公开化确实需要有行动了。

2002年下半年，该校制定了《质量管理手册》，明确规定学校教育与服务的质量方针、质量标准、质量过程、质量评估、质量改进。学校因此成立了若干个新部门：

设立“质量监察室”，对全校教育教学和服务设施进行全过程、全方位的质量过程监控，对教研组、年级组、老师的日常教育教学行为进行评估。同时，该部门负责接受质量投诉、按照《质量管理手册》中的质量标准，调查、处理投诉。

设立“信息室”，负责调查、了解、分析教育服务对象需求，在学生和家长中开展“满意度”调查、数据统计和分析。

设立“学术与课程开发室”，专门研究家长与学生的投诉重点和“满意度”调查结果，据此进一步改进原有课程、研究开发新的校本课程，对老师进行岗位培训。

设立“质量主管室”，把9个年级划分为3个学段，每个学段都有自己的“质量主管室”，由学段主管在校长的充分授权下负责具体的质量管理工作。

经过这一系列改革实践，该校依靠质量与效益两大法宝，在生源日益减少的情况下，在与民办学校争夺生源的竞争中步步为营、逐渐发展壮大起来。

关注生命

该校正在构建一个崭新的现代学校制度，它的根本出发点在于更关注生命质量，在教学方法上更加理性化。这里的“生命”既包括老师也包括学生，尤其是老师。因为只有老师对自己的生存状态感到满意，才会对学生输出满意的生存状态。

例如，2003年4月该校五年级老师实行“包班制”的竞聘上岗，竞聘时老师自由组合，组成语、数、外、音、体、美小组，向评议小组提交班级未来三年的发展规划书，内容包括学生的培养目标、发展目标、班级管理与文化描述、课程设置、质量标准、服务项目开发等8项内容。一旦竞聘成功，从课程设置到班级管理都充分享有自主权，学校所做的工作就是对学生的“满意度”调查进行考核，而不再干涉老师的具体教育教学活动。

由于老师岗位数少于参聘人数，这表明，一定会有老师落聘。为了解决这个问题，该校建立了一个“校内人才市场”，在全校范围内实行双向选择和柔性流动，合理配置人力资源。

职业校长

郑杰认为，校长的功能不同于老师，不应扮演学术权威。将来的发展方向应当是，在“校长市场”发育成熟的基础上实行校长职业化制度，而他们现在的工作则是向此目标迈进。

在北郊学校，老师的角色是独立的、自由的，学校把老师定位为现代职业，不同于传统意义上的“单位人”。

权力都下放给了老师，校长所做的工作就是服务。全校以学生为圆心，外圈是老师，最外围的是学校管理层。和这个同心圆的结构一样，老师为学生服务，校长为老师服务。

在这其中，校长要做的工作主要是塑造学校文化，让老师们感到心情愉快；合理配置资源，让老师发挥最大潜能。

按照这样的理念，郑杰在全校会议上从来不布置工作或评价工作，而是讲人性、讲人生、讲人道主义、讲人的基本权利、讲人文精神、讲人际沟通。学校领导层工作做得是否好，完全依靠老师根据自己的“满意度”进行打分。

2003年3月的一份调查显示，全校220名员工对自己工作的幸福度达到98%，比2002年10月增长了2个百分点。