加大奖金的差距，让干得好的人得更多奖金，从而留住优秀的人才。

我们过去的薪酬制度是比较平衡的，那些聪明的人就跑了。那为什么我们成功呢？我们这十五万人都从一个孔流出去，这个水很厉害，就征服了客户，给了我们很多机会，而我们现在的改革则是让公司的优秀分子发挥作用，就是要拉开差距。水是自动从高处流到低处的，我们现在要把大家的能力发挥出来，我们就要把水从低处抽到高处去，再用水泵“啪啪啪”把水扬到高处去，发挥更大的作用。现在我们的考核机制就要开始改变，开始加大奖金的差距，尤其是在一线、在基层。工资体系还是太难改，盲目改就会出现很大的问题，所以我们先从奖金改起，大家已经明显感到干得好的人奖得多，优秀的人就觉得不用走了，那我们将来优秀分子就增多了。

——摘自：任正非和广州代表处座谈纪要，2013

在奖金改革的问题上，任正非认为：奖金要打破横向平衡。要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。

首先需要明确的是，奖金一定是要导向奋斗的，并且要特别注重“巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感”的原则。如果这三感被破坏了，公司员工一旦走向暴富，最后结果就是大家懒惰，导致企业的灭亡。提到这个问题，任正非强调：“这两年我就看到这个问题了，所以我就从奖金机制开始改，今年有5%的人拿不到奖金，一定要锁住一个原点，否则基层干部就乱来；同时强调拿到奖金多的人要是平均线的4～6倍，基层干部就难做人了。我们对基层员工已经开放了加班申请，要求加班可以给你多安排点加班，多挣点钱。中层干部的危机感，就是硬性淘汰10%。高层干部要有使命感，高层干部是选拔出来的，不是考核出来的，这里面要有一种机制。”

拉大奖金的差距，意味着必然要提升奖金的额度。奖金是要从公司的利润中拿出来的，增加的那一部分奖金从何而来？这里面牵涉到一个灵活制定预算计划的问题。对于这个问题的操作，任正非给出了非常详细的方案：“我上次已经提出来，将来刚性的工资薪酬比例保持在销售收入的10%～12%，弹性的奖励激励机制占6%～8%。如果我们有这么一个基线，在财务数据计算上要发生一个改变，我们每年就是看我们的计划、预算和执行情况，比如说今年的计划可能是300个亿，但是我们认为可能做不到，我们提前按270亿把薪酬奖励指标给分了。到了年底，真做到300亿了，我把30亿临时放到奖金里面，补发给你。明年我们的目标是350亿元，但我们的预算做到320亿这个计划，所以就没有‘面多了加水，水多了加面’这种人力资源政策，还是根据计划和预算来，计划和预算留一点余地，不要都发了，然后说不行要收回来。晚一点发就放到奖金包里去，奖金包就有弹性了。通过这张表格，每年对职级有升有降，这是刚性成本的管理，是一个科学的管理方法。奖金从这个表格拿出去，这样就增加一个弹性。人力资源体系最主要是管岗位职责，奖金体系将来最主要是干部体系分奖金包，这个包怎么分，就不要去干预太多了。”

奖金的激励机制一定要打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。打破平衡才能构筑差异，有了差异才能形成流动，激活组织。任正非指出：“如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年公司明确了有5%的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5%的人，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。”

奖金改革的基础还是要“以奋斗者为本”这一恒定的主题，要按贡献来评定工资和奖金，不能按技术好坏来评定。权重原则参照“质量第一，功能第二，技术第三”，按是否满足客户的需求来评价。如果客户的评价标准是“质量很稳定，功能很好，技术还先进”，这就是好，就要给奖。

要逐步制定相对完善的奖金策略来激活组织，因为奖金的作用就是对已经做出的贡献进行肯定，过去贡献大的就要多发奖。高层团队的责任就是对奖金的导向进行把控，并授权下级团队策划多样化的分配方案。奖金的发放规则是灵活多样的，可以按业务需求和管理要求细分不同的层级，同时要大力发奖，及时发奖，以起到明显的杠杆效应。

最后，奖金的评定一定要科学化、严肃化，实行“奖金分”也是行之有效的方法。代表处可以每个周或每个月对所有成员打分，年度总分累计起来，作为奖金评定的依据。