奖金的导向要非常鲜明，当期贡献，马上给奖。干好一件事，做好一个项目都可以发奖。

奖金要解决的，一是大家要有干劲，二是做事一定要有绩效。没有绩效的人，慢慢就辞退了，要继续把人数减下来。我们对员工有非常多的期望，但不能都放到奖金的评定上，对奖金的考核不能像岗位考核那么复杂，否则奖金的导向就不鲜明。员工干好了一件事、做好了一个项目，我们给个项目奖就完了，也没有说他一定能当团长。如果说因为他以后不能当团长，所以他做好了项目也什么都不给他，我认为这不是一个好的激励机制……

奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。

——摘自：任正非在HRC会议上的讲话，2009

大胆发奖，大胆倾斜，促进后进者前进。

前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。

——摘自：任正非与杭州代表处管理团队座谈纪要，2009

增加奖金包的“弹性”，除了指奖金的“额度变化”之外，还包括奖金发放的频率变化，确保“当期贡献立即兑奖”。相对于奖金的激励与牵引作用，华为更看重“及时”二字。

在贡献的回报方面，华为公司选择了工资、奖金交叉并行的道路：

对于巨大的短期贡献，以及不能判定是否可能存在的长期贡献，华为通通给予足额的奖金。为确保分配得到落实，华为建立了BU（经营单元）奖金激励分配机制，达到激活组织的目的，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成果就应及时予以激励。奖金包的额度依照公司的实际状况而定，如2010年前后，华为技术薪酬包占销售收入的比例一直维持在18%以下，刚性成本保持在10%～12%，6%～8%是弹性成本。对于可预见的长期贡献或者持续性贡献，就给相应的员工升职。

在及时发奖和及时升职的问题上，任正非分析道：“提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。因此工资的上涨只有通过升职升级才能体现；但是奖金就不同了，这次你做好了，我就给你分奖金，但是并不等于给你升官。所以奖金的弹性还要增大。我轻易不同意整体性的降薪。”

为了确保奖金激励的时效性，华为公司强调：要探索缩短奖金周期的方法，逐步向季度奖过渡。如可将年度总奖金包按季度拆分发放，前三个季度可比例稍小（如各发20%），第四季度将尾值发放，具体发放的额度交由公司相关部门负责研究。

缺乏时效性的奖金发放容易让队伍走向怠惰，年终奖就是其中的一种表现。任正非个人非常反对年终奖，并指出：“我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖、过程奖、及时奖。”